Найкраще — не ворог гарного
«Від доброго до великого» — це культова бізнес-книга Джима Коллінза, яка вже багато років перебуває на вершині популярності керівників бізнесу та менеджерів. Успіх цієї книги – заслуга її автора. Джим Коллінз написав свою книгу як велике та ґрунтовне наукове дослідження, на яке він зі своєю командою витратив роки.
Автор досліджував десятки успішних компаній, сотні менеджерів та тисячі наукових статей, ретельно вишукуючи крихти знання про те, як створити великий бізнес і стати надзвичайно успішним керівником. Принципи, відкриті Коллінз на прикладах великих компаній, допомогли безлічі інших компаній стати не менш великими.
У нас немає видатних шкіл в основному тому, що у нас є хороші школи. Ми не маємо великого уряду в основному тому, що у нас є хороший уряд. Мало хто живе чудовим життям, тому що так легко жити просто добре. Переважна більшість компаній ніколи не стають великими саме тому, що переважна більшість із них стають цілком хорошими, і це їхня основна проблема.
Великі компанії, які витримали випробування часом, існують не просто для того, щоб приносити прибуток акціонерам. Для дійсно великої компанії прибуток і потік коштів стають як кров та вода для здорового організму: вони абсолютно необхідні для життєдіяльності, але вони не є суттю життя. Великі досягнення – це результат серії хороших і послідовно виконаних правильних рішень, кожне з яких випливає із попереднього.
Керівники п’ятого рівня
Однією із найважливіших причин успішності компаній Коллінз вважає талант її керівника. У книзі “Від доброго до великого” виділяється п’ять основних типів керівників, розділених за рівнями.
1-й рівень – високопрофесійний співробітник, активно використовує свої здібності, знання, досвід та вміння.
2-й рівень — цінний член команди, робить досягнення цілей свій внесок і ефективно взаємодіє з іншими членами команди.
3-й рівень – компетентний менеджер, який вміє організовувати людей та раціонально розподіляє ресурси.
4-й рівень – ефективний керівник, здатний сформувати бачення майбутнього і домогтися того, щоб компанія просувалася наміченим шляхом.
5-й рівень – дозволяє досягти виняткових результатів і має видатні особистісні якості.
Кожен наступний рівень керівника включає якості всіх попередніх рівнів.
Характерною рисою керівників 5-го рівня є головне в їхньому житті — це успіх компаній і лише потім уже прагнення власного добробуту та слави. Вони хочуть бачити компанію ще більш успішною в майбутньому, не надаючи значення тому, що, можливо, не всі дізнаються, чиї зусилля з’явилися основою успіху. Як сказав один керівник 5-го рівня: «Я хотів би, сидячи одного разу на веранді, побачити одну з найбільших компаній у світі і сказати: “Я там працював”».
Керівники компаній, які досягли визначних результатів, вражають тим, що не говорять про себе. І це не хибна скромність. Ті, хто працював або писав про керівників, які домоглися того, що їхні компанії від добрих результатів перейшли до видатних, постійно використовували такі епітети, як «спокійний», «простий», «скромний», «стриманий», «сором’язливий», « приємний», «непомітний», «врівноважений», «що не вірить у власну значущість» і т. д. Дуже важливо зрозуміти, що керівник 5-го рівня – це не просто наслідок скромності. Це однаково і непохитна рішучість, майже стоїча потреба зробити те, що має бути зроблено для перетворення компанії на велику.
Існує знаменитий парадокс вікна та дзеркала. Керівники 5-го рівня дивляться у вікно, щоб приписати успіх факторам, які не мають до них відношення, коли все йде чудово. Коли ж вони не можуть визначити конкретну людину чи подію, вони списують усе на удачу. У той же час вони виглядають у дзеркало, коли говорять про відповідальність, ніколи не списуючи свої проблеми на невдачу. Звичайні лідери компаній роблять прямо протилежне. Вони дивляться у вікно в пошуках когось, щоб списати на нього всю провину за погані результати, але починають чепуритися біля дзеркала, коли можна приписати собі всі досягнення компанії.
Згадайте, як часто ви списуєте свої помилки на дію несприятливих зовнішніх факторів?
Люди – це головне
Керівники великих компаній не запитували, куди їм плисти, щоб потім підібрати людей під обраний напрямок. Ні, вони спочатку засвідчували, що всі потрібні люди на борту (а всі непотрібні за бортом), і лише потім вирішували, куди їм рухатися. По суті вони говорили: «Послухайте, я насправді не знаю, куди треба пливти. І все, що я знаю, це те, що якщо на кораблі будуть потрібні люди і вони будуть на потрібних місцях, а непотрібні люди залишаться на березі, то якось розберемося, куди пливти, щоб дістатися туди, де нам буде добре». .
Ті, хто створив великі компанії, розуміють, що основний прискорювач зростання — це не ринок, не технології, конкуренція, не продукти. Фактор, який важливіший за всіх інших, – це здатність знайти і утримати необхідних компанії людей.
Дозволяти людям, чиї здібності не відповідають вимогам, залишатися в компанії — нечесно стосовно талановитих співробітників, оскільки вони неминуче відчуватимуть, що їм доводиться розплачуватися за неадекватну роботу колег. Найгірше, найкращі співробітники почнуть йти. Хороші працівники мотивуються успіхом, але коли їм доводиться працювати за інших і це зводить їх зусилля нанівець, вони швидко розчаровуються.
Найважливішим завданням компанії, яка прагне визначних результатів, є створення такої атмосфери, в якій співробітники можуть висловлювати свою думку відкрито, а зрештою це означає, що в компанії не приховують правду і вона почута.
Процес створення такої атмосфери спирається на чотири важливі принципи:
• Керуйте за допомогою запитань, а не відповідей.
• Залучайте до діалогу та суперечки, але не до конфлікту.
• Обговорюйте помилки, але не звинувачуйте.
• Перетворюйте просту інформацію на інформацію, яку важко ігнорувати.
Намагатися створити стимули для кращої роботи людей — марнування часу. Питання не в тому, як мотивувати людей. Якщо люди підібрані правильно, вони не потребують мотивації. Все, що потрібно, — забезпечити відсутність демотивуючих факторів. Вірний шлях до демотивації персоналу – це нехтування фактами.
Адмірал Джим Стокдейл був старшим за званням серед американських військовополонених у «Ханой-Хілтоні» — таборі для військовополонених під час війни у В’єтнамі. Його катували понад двадцять разів за вісім років його перебування в таборі (з 1965 по 1973 рік), він не мав жодних прав військовополоненого, не знав свого терміну звільнення, не знав, чи побачить колись знову свою сім’ю. Але він залишався командиром, роблячи все можливе, щоб інші військовополонені вийшли з випробувань незламними і могли протистояти спробам використати їх у пропагандистських цілях.
Якось він ударив себе табуретом і порізав бритвою, навмисно знівечивши, щоб його не змогли зняти на відео як приклад полоненого, з яким добре поводяться. У листах до дружини він повідомляв секретну розвідувальну інформацію, знаючи, що, якщо це виявиться, його знову катуватимуть і, можливо, вб’ють.
Він вигадував прийоми, які допомагали людям переносити тортури (ніхто не може чинити опір тортурам нескінченно, тому він розробив покрокову систему — після Х хвилин ви розповідаєте трохи, потім ще трохи; так у солдатів з’являлися орієнтири, за які вони чіплялися, і це допомагало їм переносити. біль).
Він вигадав систему передачі інформації, щоб зменшити відчуття ізоляції, яку намагалися встановити тюремники; це була справжня абетка Морзе: чергування п’яти стуків кодували літери алфавіту (тук-тук-а, тук-пауза-тук-тук-b, тук-тук-пауза-тук-f і так далі для 25 букв , подвійне “с” означало “k”). Якось, коли мала панувати тиша, ув’язнені заповнили центральний барак стукотом, відбиваючи «Ми любимо тебе» Стокдейлу і відзначаючи так третю річницю з того дня, коли він був збитий.
Парадокс Стокдейла: зберігайте віру, і ви переможете, незважаючи на жодні труднощі, і в той же час дивіться суворій правді в очі, якою б жорстокою вона не була.
Лисиці та їжаки
У знаменитому есе «Їжак і Лисиця» Ісайя Берлін поділив світ на «їжаків» і «лис», спираючись на давньогрецьку притчу: лисиця знає багато різного, їжак знає щось одне, але дуже важливе.
Лисиця — це хитра істота, здатна винайти мільйон складних стратегій, щоб тишком-нишком атакувати їжака. День за днем лисиця кружляє навколо його нори, вичікуючи момент, щоб накинутися. Швидка, спритна, гарна, пронизлива, лисиця, здавалося б, має вийти переможницею.
Їжак, навпаки, неповороткий і виглядає як суміш дикобраза і броненосця. Весь день він бігає туди-сюди лісом, шукаючи, чого б поїсти.
Лисиця чекає, мовчки причаївшись на перехресті стежок. Їжак йде, нічого не підозрюючи, прямо в лапи лисиці. Лисиця думає, що їжак попався. Вона вистрибує через укриття і стрімко мчить до їжака. Маленький їжак, відчувши небезпеку, дивиться нагору і думає: «Ну от, знову, невже вона так ніколи нічому й не навчиться?» — і згортається в рівну кульку. Їжак стає сферою з гострими голками, що стирчать на всі боки. Лисиця, нахилившись до своєї жертви, бачить, який захист спорудив їжак, і відмовляється від атаки. Повернувшись до лісу, вона починає розробляти новий спосіб нападу.
Щодня битва лисиці і їжака повторюється, і, незважаючи на переважну підступність лисиці, завжди перемагає їжак.
Подумайте, хто ви, їжак чи лисиця?
Творці великих компаній були тією чи іншою мірою «їжаками». “Концепція їжака” – це проста, кристально ясна концепція, представлена у вигляді трьох кіл, що перетинаються і дає відповіді на три питання.
1. У чому ви можете бути найкращим у світі? 2. Як працює ваша економічна модель?
3. Що ви особливо любите робити?
Щоб виробити «концепцію їжака», потрібний збіг у відповідях на всі три питання.
Якщо ви робите величезні гроші на чомусь, у чому ніколи не станете найкраще, ви створите успішну компанію, але не велику. Якщо в чомусь ви найкраще, але не відчуваєте глибокої пристрасті до того, що ви робите, вам ніколи не втриматися нагорі. І нарешті, ви можете бути одержимі тим, що робите, але, якщо ви не є кращими у світі або якщо в тому, чим ви займаєтеся, немає економічного сенсу, ви, можливо, й отримаєте масу задоволення від своєї діяльності, але не досягнете видатних результатів.
«Концепція їжака» — це не мета стати найкращими, не стратегія стати найкращими, не намір стати найкращими, не план, як стати найкращими. Це розуміння того, в чому ви можете бути найкращими. І ця відмінність винятково важлива.
Щоб перейти від доброго до великого, потрібна мужність, щоб визнати: «Те, що ми вміємо робити це добре, заробляємо гроші і ростемо, зовсім не означає, що ми можемо стати кращими в цьому». У компаніях, які досягли визначних результатів, розуміли, що, якщо продовжувати робити те, що добре виходить, можна досягти лише хороших результатів. Фокусуватися на тому, що ви можете робити краще, ніж будь-яка інша організація, — ось єдиний шлях до великих результатів.
Творці та керівники великих компаній не говорили: «Добре, хлопці, давайте зараз усі станемо дуже пристрасними щодо того, що ми робимо». Вони йшли прямо протилежним шляхом: займалися лише тим, що їх справді захоплює.
Керівники Kimberly Clark, виробника паперу, перейшли створення товарів народного споживання багато в чому тому, що це їх захоплювало. Як про це сказав один із керівників: «Традиційні паперові продукти — це добре, але вони не мають чарівності підгузника».
Головне — зрозуміти, в якій галузі ваша організація може бути кращою у світі, і однаково важливо зрозуміти, у чому вона не може бути кращою у світі, але ні в чому вона хотіла б бути кращою у світі.
Антибюрократія та самодисципліна
Завдання бюрократії – компенсувати відсутність компетентності та дисципліни; така проблема не виникає, якщо від початку правильно підібрані кадри. Більшість компаній створюють свої бюрократичні порядки, щоб керувати невеликим відсотком неправильних людей на кораблі. Це, у свою чергу, змушує найкращих фахівців йти. Збільшується відсоток посередніх фахівців, що знову ж таки призводить до необхідності створення ще більш жорсткої бюрократії, щоб компенсувати некомпетентність та відсутність дисципліни, це ще більше відштовхує найкращих тощо.
Компанії, які досягли визначних результатів, створили послідовні системи з чіткими обмеженнями, але вони також надали людям свободу та відповідальність у межах цих систем. Вони найняли дисциплінованих людей, які не потребували безпосереднього керівництва, і звернули всю свою увагу на управління системою, а не людьми.
Перетворення починаються не з того, що ви намагаєтеся прищепити дисципліну недисциплінованим людям, а з того, що ви наймаєте людей, які мають самодисципліну.
Видатні компанії швидше померли б, об’ївшись можливостями, ніж від виснаження через їхню відсутність.
100% успіху Nucor припадає на її здатність перетворити просту концепцію на дисципліновані дії, що узгоджуються з нею. Nucor стала компанією з $3,5 млрд і потрапила до списку Fortune 500, маючи лише чотири рівні управління та всього 25 осіб у головному офісі, включаючи вище керівництво, фінансовий відділ, секретарів тощо; вся контора тіснилася в орендованому офісі розміром із зуболікарський кабінет. Дешеві фанерні меблі в холі, який сам був не більше шафи. Керівництво приймало дорогих гостей не в корпоративному обідньому залі, а у Phil’s Diner, маленькому кафе через дорогу.
Додаткові виплати та інші блага, що надаються керівництву, не були вищими, ніж у простих робітників. Насправді у керівництва було менше благ. Так, кожен робітник (але не керівник) міг отримувати $2000 на рік протягом чотирьох років для оплати вищої освіти на кожну дитину. Був такий випадок, коли до Марвіна Полмана прийшов робітник і сказав: «У мене дев’ять дітей. Ви що ж, чи готові платити за освіту в коледжі чи ще десь за кожного з моїх дітей?» Полман підтвердив: так саме так і є. «Робітник просто сів у кабінеті та заплакав, — розповідав Полман. — Я ніколи цього не забуду. Один цей момент чудово описує багато з того, чого ми намагалися досягти».
Коли Nucor був прибутковий рік, у кожного в компанії був прибутковий рік. Зарплата робітників Nucor була настільки висока, що одна жінка навіть сказала своєму чоловікові: «Якщо тебе звільнять із Nucor, я з тобою розлучуся». Коли у Nucor траплялися важкі часи, страждали все — згори до низу. Але люди нагорі страждали більше. Під час економічного спаду 1982 року, наприклад, зарплату робітникам було знижено на 25%, директорам — на 60%, а голові компанії — на 75%.
Nucor зробила екстраординарні кроки, щоб знищити у компанії класові відмінності, які зазвичай є у більшості організацій. У річному звіті було згадано імена всіх 7000 співробітників, а не тільки менеджерів та директорів. Усі, за винятком відповідальних за безпеку та гостей, носили каски однакового кольору. Колір каски – дрібниця, але це викликало невдоволення. Дехто з начальства хотів, щоб інший колір касок показував, що вони вищі за посадою, і був важливим символом, який вони могли виставити за склом машини чи вантажівки. Відповіддю Nucor була серія робочих зустрічей, у яких довели до загального відомості, що у Nucor статус і авторитет визначаються лідерськими якостями людини, а чи не посадою. Якщо вам це не подобається, якщо вам справді потрібні знаки класових відмінностей, тоді Nucor просто не для вас.
На противагу Nucor з їхньою штаб-квартирою розміром з кабінет стоматолога, Bethlehem Steel побудувала для свого керівництва 21-поверховий офісний комплекс. Вони витратили додаткові кошти на те, щоб будинок мав форму хреста, а не прямокутника: така архітектура дозволяла забезпечити більшу кількість віце-президентів кутовими кабінетами. «У віце-президентів мали бути вікна у двох напрямках, саме тому ми й зупинилися на такому дизайні», — пояснив один із керівників Bethlehem. У книзі «Криза у Віфлеємі» Джон Стромейєр детально описує корпоративну культуру, яка з точністю навпаки повторює те, що було в Nucor. Він розповідає про цілу ескадрилью корпоративних літаків, які використовувалися навіть для того, щоб возити дітей вищого керівництва до коледжу або літати на відокремлені місця на уїк-енди. Він описує майданчик для гольфу світового класу з вісімнадцятьма лунками, заміський клуб для керівництва, відбудований за рахунок корпорації, і навіть те, як становище кожного керівника визначало його місце у черзі до душової.
Керівництво Bethlehem бачило мету своєї діяльності у розвитку класової системи та перетворенні себе на еліту. Труднощі, які відчувала Bethlehem у 1970-і та 1980-ті, були не через імпорт чи технології. Bethlehem почала відчувати труднощі в першу чергу через те, що це була культура, в якій люди витрачали більшу частину свого часу на обговорення нюансів складної соціальної ієрархії. Не на споживачів, не на аналіз діяльності конкурентів чи змін у зовнішньому світі.
З 1966 (на початку свого підйому) до 1999 року Nucor закінчила кожен із цих 34 років із прибутком, тоді як Bethlehem протягом цих же 34 років 12 разів мала збитки за підсумками року, а її сукупна прибутковість за весь термін не перевищила нульової. позначки. До 1990-х прибутковість Nucor перевершувала прибутковість Bethlehem кожного окремо взятого року. До кінця століття Nucor, яка всього 10 років тому була за оборотом меншою за одну третину Bethlehem, перевершила Bethlehem і за обсягом продажів. Але ще дивніше, середній п’ятирічний прибуток Nucor на співробітника перевершував аналогічний показник Bethlehem майже в 10 разів. Для інвестора $1, вкладений у Nucor, бив $1, вкладений у Bethlehem Steel, більш ніж у 200 разів.
Компанії, які досягли визначних результатів, здаються абсолютно звичайними і навіть нудними, коли дивишся ззовні; Проте за близькому знайомстві виявляється, що в них працюють люди, які сповнені енергії та самовідданості.
Нові технології
Кожна компанія, яка досягла видатних результатів, активно використовувала складні технології. Однак це були не технології як такі, а новаторське застосування ретельно відібраних технологій.
При правильному застосуванні технології стають акселератором зростання компанії, але з його творцем. Великі компанії ніколи не розпочинали перетворень із впровадження нових технологій — з тієї простої причини, що ви не зможете по-справжньому використовувати технології доти, доки не зрозумієте, які технології вам потрібні.
Під час війни у В’єтнамі Сполучені Штати мали найсучаснішу армію у світі. Надсучасні винищувачі. Військові гелікоптери. Сучасне озброєння Комп’ютери. Найскладніші системи комунікації. Милі високотехнологічних детекторів по всій лінії кордону. Насправді ставка на технології створила ілюзію невразливості. Американці потребували не технології, а простої і послідовної концепції ведення війни, яку б ці технології підтримували. Вони кидалися від однієї неефективної стратегії до іншої, ніколи не беручи гору.
У той же час технологічно слабо оснащені північно-в’єтнамські війська наслідували свою просту і послідовну концепцію: партизанська війна на знос, методично розрахована на те, щоб дочекатися, поки американська громадська думка не повстане проти цієї війни. І проста техніка, яку використовували в’єтнамці, така як автомат AK-47 (який набагато надійніший і простіше в обслуговуванні в польових умовах, ніж складна M-16), ідеально відповідала їхній простій концепції. І врешті-решт США, незважаючи на всю свою технологічну перевагу, не досягли успіху у В’єтнамі. Якщо вам коли-небудь спаде на думку, що технологія може стати ключем до успіху, згадайте війну у В’єтнамі.
Великі компанії використовують технології як акселератор зростання, а чи не його причину. Жодна з цих компаній не розпочала перетворення з впровадження нової технології, хоча всі вони стали піонерами у впровадженні якоїсь технології, якщо вона узгоджувалась з їхньою концепцією ведення бізнесу.
Реакція компанії на технологічні зміни — добрий індикатор її потаємного прагнення величі, а не животіння. Для великих компаній характерний вдумливий та винахідливий підхід, заснований на прагненні перетворити існуючий потенціал на конкретні результати; посередні підприємства хапаються за швидкі рішення у страху відстати від інших.
Як ви вважаєте, хто в американо-в’єтнамській війні був «лисою», а хто — «їжаком»?
Перегони по вертикалі
Ті, хто досяг дійсно видатних результатів, керувалися власним прагненням творити і домагатися досконалості заради самої досконалості. Ті, хто досяг і задовольнився посередніми результатами, навпаки, керувалися страхом відстати, залишитися позаду всіх.
Перехід від хороших результатів до великих дуже часто виглядає як несподівані, революційні перетворення, але тільки для тих, хто перебуває поза компанією. Для тих, хто працює в компаніях, це схоже на природний поступальний процес. Нездатність відрізнити кінцеві результати (видатні результати) від процесу (природного та поступального) заважає виробленню правильного уявлення про те, що дійсно спрацьовує у тривалій перспективі.
Уявіть собі яйце. Ніхто не звертає на нього уваги до того моменту, поки одного разу шкаралупа не трісне і не вилупиться курча. Всі газети та журнали хапаються за цю подію і рясніють заголовками типу «Перетворення яйця в курку!», «Революційне перетворення яйця!», «Вражаючий розвиток яйця!». Наче за одну ніч яйце зробило якусь дивовижну метаморфозу, кардинально переробивши себе в курку.
Але як це виглядає з позиції курки? Зовсім інакше. Поки весь світ ігнорує яйце, курча формується, росте, розвивається. З погляду курчати, зламати шкаралупу — це просто ще один крок у довгому ланцюзі кроків. Крок хоч і значний, але не якийсь радикальний. Єдиний крок, який є відповідальним за весь процес трансформації, як це може здатися тим, хто знаходиться зовні.
Компанії, які досягли визначних результатів, зрозуміли просту істину — величезна сила полягає у процесі послідовних поліпшень .
Акцентуйте увагу співробітників на реальних результатах, які спочатку можуть бути незначними, та покажіть, як досягнуте вкладається у загальну концепцію розвитку бізнесу. Якщо ви зробите так, що люди побачать і відчують, що потенціал зростає, вони зустрінуть ваші зусилля з ентузіазмом. Це називається «ефектом маховика», і це стосується не лише інвесторів, а й внутрішньої структури компанії.
10 найкращих думок
1. Для великих компаній гроші не мета, а засіб.
2. У великих компаній завжди талановиті керівники.
3. Керівники 5-го рівня беруть він відповідальність за помилки і не хвалиться успіхами. Благополуччя підприємства їм важливіше свого.
4. Керівники великих компаній не намагаються зробити співробітників дисциплінованими та підвищити їхню мотивацію. Вони наймають лише дисциплінованих та мотивованих людей.
5. Компанія може стати великою при збігу трьох факторів:
• Співробітники роблять те, що люблять.
• Співробітники роблять те, що вміють краще за інших.
• Посібник використовує правильну економічну модель (яка приносить гроші).
6. Технології стимулюють зростання компанії, але не роблять її великою.
7. Великі компанії з боку здаються звичайними , однак у них працюють енергійні люди, які готові працювати на знос заради загального успіху.
8. Видатних результатів неможливо досягти відразу – тільки через послідовні покращення.
9. У великих компаніях керують за допомогою питань, а не відповідей , залучають до діалогу та суперечки, але не в конфлікт, обговорюють помилки, але не звинувачують.
10. Головний капітал великих компаній – люди.