Вступ
Google – одна з найуспішніших корпорацій нової ери, поряд з Apple, Facebook та Amazon. Сьогодні Google — це компанія з річним оборотом у понад 50 млрд. доларів та філією в 45 країнах, в яких працює понад 49 000 співробітників.
У чому рецепт успіху Google? Як вдається цій компанії рік у рік бути одним із найпривабливіших роботодавців світу? Виводити на ринок все нові та нові успішні продукти? Передбачати чи навіть створювати потреби користувачів? Мати у своєму розпорядженні величезні масиви особистої інформації користувачів та не зловживати цим?
Книга «Уроки компанії Google» написана двома топ-менеджерами компанії — Еріком Шмідтом та Джонатаном Розенбергом. Вона надає читачеві можливість поглянути зсередини на те, як влаштовано щоденну роботу корпорації нового часу: як у ній наймають співробітників, проводять наради, обирають пріоритетні проекти для розробки, стимулюють інноваційне мислення у кожного працівника, включаючи навіть працівників юридичного (!) департаменту.
При цьому книга пересипана безліччю прикладів із життя «гуглерів» і написана з неабиякою часткою гумору. На думку авторів, важка робота без частки веселощів стає нестерпною.
Це надихаюча історія успіху, на якій можна багато чого навчитися та винести важливі уроки для власного бізнесу та кар’єри.
1. Ваша суперкоманда
1.1. “Креативні розумники” як основа команди майбутнього
Традиційно співробітники діляться на «технарів», які добре знаються на своїй вузькій галузі знань, і «менеджерів», які знають про управління загалом. У Google вважається, що успішний співробітник повинен не тільки розбиратися у своїй предметній комп’ютерній галузі, але й мати уявлення про бізнес: управління компанією та просування продукту.
Google шукає « креативних розумників» — генераторів ідей, цікавих і самостійних співробітників, які готові йти на ризик, які працюють у команді, активно спілкуються з колегами. «Креативні розумники» здатні придумати не тільки теоретичну ідею, а й побудувати прототип. Вони уважні до деталей і мають практичний досвід.
Такими працівниками непросто керувати. Їм не підходить класична офісна «дідівщина», в якій останнє слово залишається за тим, хто старший за звання. Єдино можлива для них система — меритократія , в якій цінуються лише ідеї та аргументи, підкріплені даними, і неважливо, від співробітника, на яку посаду вони виходять.
Меритократія має виявлятися і на рівні зарплат. На початкових позиціях зарплати можуть бути невеликими. Але щойно співробітник починає показувати результати — і лише тоді! — має зростати та оплата його праці. У результаті “зірки” можуть отримувати в рази більше, ніж середні співробітники.
1.2. Новий погляд на баланс роботи та особистого життя
Компанія Google відома своїми офісами, в яких є все: від безкоштовної їжі до хімчисток, фітнес-центрів до масажистів. Але ціль цього — не розкіш заради розкоші. Творці компанії хотіли, щоб офісний центр скоріше скидався на університетський кампус, де є все, що потрібно для комфортного життя, але де студенти при цьому напружено працюють. В офісах Google не шкодують ресурсів на головне – на надання співробітникам обчислювальних потужностей та кращого обладнання.
У класичних офісах панує ієрархія — у начальника обов’язково має бути окремий кабінет, і що більше — то престижніший. У Google вважають, що офіс призначений не для демонстрації статусу і не для ізоляції начальників від рядових співробітників, а навпаки – для максимізації енергії та комунікацій, зокрема між відділами. Саме тому тут так багато різних куточків для командних обговорень та спільної роботи. А творче безладдя — чи бардак! – не засуджується, оскільки вважається природним побічним ефектом творчої роботи.
Дрес-код у Google? Коли про це запитали Еріка Шмідта, він відповів: «Ну… ви повинні щось надіти».
Сергій Брін та Ларрі Пейдж задумали Google як місце, де співробітники не лише працюватимуть, а й фактично житимуть разом. Тому в компанії не заохочується часта робота з дому: вона знижує інтенсивність обміну ідеями з колегами. З іншого боку, допускається гнучкість робочого графіка. Наприклад, молода мати може піти з офісу раніше, щоб забрати дитину з садка, провести кілька годин із сім’єю, а ввечері віддалено включитися в роботу.
Google намагається побудувати робочий графік співробітників так, щоб їм не доводилося вибирати між роботою та особистим життям. Внутрішній конфлікт виникає тоді, коли людині доводиться жертвувати чимось особисто значимим до виконання робочих завдань, нав’язаних згори. У кращих корпоративних культурах немає протиставлення: люди багато працюють у хорошому розумінні цього слова, їхнє життя насичене і цікаве і на роботі, і вдома.
1.3. Пошук та найм персоналу як найважливіша функція компанії
Багато менеджерів сприймають інтерв’ювання кандидатів як прибирання чи миття посуду — неприємно, робити треба, але взагалі добре б делегувати максимум роботи спеціально найнятим для цього людям.
Якщо в індустріальну епоху ви брали в компанію людей, щоб вони працювали, зараз ви наймаєте людей, щоб вони думали. І якщо у вас працюють «сірі миші» — ваші продукти також ніколи не зроблять прориву на ринку. Більше того, якщо ви пустите в команду посередність, незабаром він найме під себе ще більші посередності.
Брати на роботу потрібно тих, хто розумніший за вас. Хороший кандидат — це той, проти якого ви не хотіли б опинитися за шахівницею. Розум, кмітливість і навченість — це головні активи в світі, що стрімко змінюється. Вам потрібні люди, які не перестають навчатися і не бояться змін.
Поширений підхід рекрутерів: намагатись знайти людей, які вже успішно працювали на такій же вакансії в іншій компанії. Це не той метод, який допоможе вам знайти жадібного до нових знань та вмінь кандидата. Тим більше, що та технологія, яку кандидат чудово освоїв на минулій роботі, завтра застаріє.
Ви можете отримати талановитих людей, якщо ризикнете взяти людину в область, в якій у неї майже немає досвіду, але є щире бажання туди потрапити. Звичайно, є ризик, що людина провалиться, але також можливо, що вона побачить новий бік завдання і зробить прорив. Значимість досвіду роботи у конкретній сфері неминуче зростає більш старших позиціях, а й там можливі експерименти.
Основна проблема в тому, що дуже мало хто психологічно здатний найняти людину розумнішу за себе або зовсім несхожу на себе. Саме тому політика найму в Google більше схожа на університетську модель, а не стандартну корпоративну. Професорів зазвичай не звільняють, тому в їхній пошук та відбір вкладають багато сил, включаючи використання комітетів для прийняття рішень.
Комітети з найму в Google зазвичай складаються з 4-5 осіб з різними позиціями, характерами, сильними та слабкими сторонами. Таке спільне ухвалення рішень, звичайно, займає додатковий час. Але це найкраща інвестиція часу, яку ви можете зробити для своєї компанії.
І ще: рекрутинг – робота кожного співробітника. Відділ управління персоналом може координувати процес, але думати про нього має кожен — адже практично кожен має знайомих, які могли б блискуче вписатися в команду. Успішна рекомендація кандидата повинна враховуватись у річній оцінці працівника, і за неї можуть виплачуватись бонуси.
1.4. Мистецтво інтерв’ю
Сприймайте інтерв’ю як унікальну можливість дізнатися, що насправді є кандидатом. До будь-якого інтерв’ю менеджер має готуватися — як мінімум прочитати резюме та підготувати питання. Найкращі інтерв’ю виглядають як інтелектуальна дискусія друзів. Задавайте відкриті запитання, куди можливі різноманітні відповіді. Повторюйте питання на різних кандидатах – це дозволить вам відкалібрувати відповіді. Звертайте увагу на те, наскільки складні та цікаві питання ставить кандидат у свою чергу.
Колись компанія Google славилася логічними та математичними головоломками, які ставили на інтерв’ю. Зараз ця практика майже припинена: надто багато кейсів та їх рішення потрапили в Інтернет, і тепер не завжди можливо визначити, чи знайшла людина рішення сама чи прочитала її раніше.
Інтерв’ю та те, що відбувається до і після нього, — це ще й можливість оцінити характер кандидата. Чи цікавий він як особистість? Чи готові ви провести з цією людиною 6 годин на пересадці між рейсами у відрядженні, не втикаючись у смартфон за першої ж нагоди? Попросіть співрозмовника розповісти про свої хобі і слухайте уважно — це індикатор того, наскільки пристрасно він здатний ставитись до улюбленої справи.
Ваш потенційний підлеглий чи колега зовсім не повинен дотримуватися тих самих поглядів, що й ви, чи розділяти ваші захоплення. Однорідність шкодить креативності. На внутрішніх тренінгах Google з проведення інтерв’ю вчать розпізнавати свою схильність до найму схожих людей і долати її.
Кожне інтерв’ю в Google триває півгодини замість години, прийнятої в багатьох інших компаніях. Адже більшість претендентів ви відсієте, а для формування негативного рішення цілком достатньо півгодини. А якщо кандидат вам подобається – можна продовжити зустріч чи призначити ще одну. Коротші часові рамки також стимулюють більш змістовну дискусію.
Занадто багато зустрічей теж не потрібно — додатковий внесок кожного наступного інтерв’юера після четвертого у ухвалення рішення статистично незначний. Офіційний максимум інтерв’ю для одного кандидата в Google – п’ять.
Пам’ятайте, що ціль інтерв’юера — сформувати думку: так чи ні, брати людину в компанію чи не брати. Критерії, за якими формується ця думка в Google, – це лідерство, знання в предметній галузі, здатність до мислення та навчання та «дух Google» – відповідність корпоративній культурі.
Не забувайте, що кандидат теж вас оцінює та вирішує, чи хоче він з вами працювати. Якщо ви витратили перші п’ять хвилин зустрічі на те, щоб прочитати резюме, яке ви явно бачите вперше, ви сильно зіпсували перше враження про свою компанію в очах співрозмовника.
Кожен, хто проводить зустріч, заповнює стандартний «пакет інтерв’юера»: одну сторінку для коментарів та даних, з’ясованих у процесі зустрічі. До пакету додаються резюме, результати тестів, рекомендації, копії дипломів та табелів з оцінками. Комітет може швидко перевірити такий стандартний набір документів та винести остаточне рішення.
1.5. Принципи організації
«Креативні розумники» віддають перевагу плоским організаційним структурам. Просто тому, що вони люблять системи, що ефективно працюють, і хочуть мати прямий доступ до людей, які приймають рішення. “Правило семи” у варіанті Google застосовують навпаки – кожен менеджер має як мінімум сім підлеглих, а то й 15-20. Таким чином управлінці не мають часу на мікроменеджмент.
При цьому проектні команди не повинні бути надто великими. У Google діє правило “команда на 2 піци” – будь-яка робоча група повинна бути досить мала, щоб на неї вистачило двох замовлених на вечерю піци. Групи потрібно створювати довкола «агентів впливу». Це той тип людей, яких постійно обирають у капітани, навіть якщо вони не викликали себе.
Характер компанії – це сума характерів людей. Виявляйте та витісняйте зі структури заздрісників, «імітаторів бурхливої діяльності», брехунів, шахраїв. Припиняйте небажану поведінку в зародку. При цьому холте та плекайте «зірок», створюйте їм умови — саме справжні зірки можуть створити проривні технології.
1.6. Іноді вони йдуть
Як би не було добре у вашій компанії, деякі співробітники все одно йдуть.
Найкращий засіб утримати «креативних розумників» — це постійно підкидати їм нові важкі завдання, щоб робити їхню роботу цікавою. Іноді для цього доведеться створювати нову вакансію чи функціонал, якщо працівник цього вартий. У компанії має бути грамотно організована ротація — не механічне перекидання з відділу до відділу, а органічний розвиток співробітника та навчання його технікам із суміжних областей. Не залишайте рішення, кого ротувати, за лінійними менеджерами — вони скористаються ситуацією, щоб віддати слабких членів команди до іншого відділу, а найкращих, заради кого ця програма й починалася, залишать собі.
Хтось все одно піде – це неминуче. Сфокусуйтеся на утриманні зірок, лідерів та інноваторів . Слухайте людину, яка збирається піти: можливо, вона зіткнулася з короткостроковими проблемами, а ви можете допомогти їй побачити перспективу.
Наприклад, якщо людина хоче піти і почати свій стартап — попросіть її зробити вам «презентацію в ліфті» і запитуйте, начебто ви потенційний інвестор. Якщо ви бачите, що ідея зовсім сира, запропонуйте співробітнику «поваритися» у компанії ще — і, можливо, на виході він отримає пропозицію про співпрацю від вас, а то й інвестиції.
Буває, співробітник вже має підписану пропозицію про роботу від іншої компанії, і він починає шантаж нинішнього начальника («якщо ви мені не підвищите зарплату — я піду»). Зазвичай це означає, що важливий психологічний зв’язок із роботодавцем розірваний, і немає сенсу його утримувати. Якщо ви все-таки робите контрпропозицію, виставляйте її максимально швидко. І якщо вже людина пішла — збережіть з нею добрі стосунки та прийміть її до свого «клубу випускників».
У Google теж траплялися помилки. Одного разу один з топ-менеджерів запропонував перевести юного фахівця з маркетингу до групи продуктів, але туди брали лише людей хоча б зі ступенем бакалавра по комп’ютерах. Не допомогли й аргументи, що юнак – блискучий програміст-самоук. У результаті молодий маркетолог на ім’я Кевін Сістром залишив Google… для того, щоб заснувати компанію Інстаграм і продати її Фейсбуку за мільярд доларів!
Іноді працівників доводиться звільняти. Це деморалізує всіх, і звільненого, і його начальника, і колег. Саме тому іноді краще зробити помилку і не найняти хорошого працівника, ніж зробити помилку та найняти поганого. Поставте собі запитання: чи стане ваша компанія кращою, якщо звільнити 10% найгірших співробітників і найняти замість них нових? Якщо так, то швидше за все потрібно справді звільнити, а потім кардинально переглянути процес найму.
2. Рецепт успіху Google
2.1. Наздогнати та перегнати прогрес
З кожним роком обчислювальні потужності стають дешевшими, а інформація — дедалі доступнішою. Сьогоднішня новинка завтра старіє, тому компаніям необхідно одночасно прискорювати розробку продуктів та покращувати їхню якість. Висока якість продукту абсолютно необхідна, оскільки клієнт стає все більш обізнаним та вимогливим.
Інноваційність складається з новизни продукту (технічного інсайту) та сюрпризу для користувача. Якщо ви розробляєте нові функції, про які просив ваш клієнт, ви не інноваційні. Це також потрібно робити, але це не виведе вас на новий рівень. Набагато важливіше дати споживачеві те, про що він навіть не підозрює, і вирішити ту його проблему, про яку він сам дізнається лише завтра. Дослідження ринку не повинні повністю керувати бізнесом, як хвіст не повинен виляти собакою.
Не йдіть за конкурентами. Слідування за конкурентами створює замкнене коло посередності. Думайте, що ні ви, ні ваші конкуренти ще не робили.
Як народжуються інновації? Здебільшого комбінаторикою. Візьміть технології, доступні вам вже зараз, та застосуйте у новій сфері для вирішення завдань новим шляхом. Або почніть із розв’язання вузької специфічної проблеми і потім подумайте, як її можна застосувати в інших сферах. Потенціал для інновацій часто лежить у областях, де «пасуться» багато гравців, хоч це й контрінтуїтивно. Кожен підприємець мріє знайти абсолютно нову нішу, але є вагома причина того, що ринок порожній.
Знайдіть свою спеціалізацію та станьте в ній зіркою. Google – це пошук. Компанія дуже довго не монетизувала пошук, а робила його настільки зручним і таким, що вгадує потреби користувача, наскільки можливо. Однак помилкою було б сказати, що топ-менеджери Google зовсім не знали, як компанія зможе заробляти – вони були впевнені, що рано чи пізно перетворять свій сервіс на платформу для реклами.
Для значного успіху важливим є масштабування — можливість розширити діяльність швидко і по всьому світу. Успішні бізнеси початку XXI століття – це платформи: для музики, відео, бронювання готелів тощо.
Масштабування відбувається швидше, коли ваша платформа відкрита. Ви віддаєте частку контролю в обмін на швидке розповсюдження вашої системи, зниження витрат та інновації. А ще відкритість виглядає благородно, залучаючи користувачів та найкращих співробітників. Однак деякі ключові речі таки необхідно тримати в секреті: у випадку з Google — це алгоритми пошуку.
У Google під час інвестування дотримуються правила 70/20/10. 70% ресурсів вкладається в основний бізнес, 20% у нові продукти, які вже показали перші успіхи, а 10% у абсолютно нові, ризиковані, але потенційно зіркові продукти. Інвестувати дуже багато в ризиковані новинки так само небезпечно, як і недоінвестувати: продукти, в які вкладені мільйони доларів, важко «вбивати», навіть якщо треба. А наявність ресурсних обмежень стимулює креативність.
Програмісти Google 20% свого робочого часу можуть працювати над власними ідеями або приєднуватися на свій вибір до проектів інших співробітників. Вже на ранньому етапі включається природний відбір: якщо ваші колеги готові витратити свої 20% часу на ваш проект, це перший показник того, що ідея, яку ви придумали, хоч комусь цікава. Цінність «підходу 20%» не лише у фінальних продуктах, а й у перехресному навчанні та взаємодії співробітників, які б на своїх основних проектах не потрапили в одну команду.
Здається суперечливим те, що невдалі проекти потрібно швидко вбивати, але багатьом успішним інноваціям потрібен час, щоб реалізувати свій потенціал. Як відрізнити перші від других? Відповідь: постійно вносити зміни та покращення в прототип, негайно отримуйте зворотний зв’язок та реагуйте на нього. Помилки нормальні, ненормально їх не виправляти. Якщо після кількох ітерацій ви не бачите, що продукт хоч трохи наближається до успіху, швидше за все, це глухий кут.
2.2. Вірте у власні принципи
Будь-який бізнес-план з визначення помилковий. Успішний венчурний інвестор скаже вам, що він дивиться не на цифри, а на засновників стартапів – цифри лукави, люди досягають успіху. План потрібен як основа, але він вимагатиме постійних змін. Тому потрібно фіксувати не цифри чи дії, а принципи , основі яких будуть прийматися чи відкидатися будь-які рішення.
Які ж принципи Google?
• У виборі пріоритетних продуктів для розвитку ставити на технологічні прориви, які допомагають вирішити велику проблему новим чином, оптимізувати технологію для масштабування, а не для негайного отримання прибутку.
• Керувати повинні технарі, а не менеджери. На найвищому рівні основні «зірки» (і не менше 50% менеджменту!) мають відповідати за продукти. Допоміжні функції — фінанси, продажі, юридична служба — важливі, але не мають бути визначальними.
• Інтереси користувача завжди пріоритетні. Ідеологія компанії – дайте людям легкий доступ до першокласного продукту, гроші прийдуть слідом. Незважаючи на те, що гроші компанії приносять переважно рекламодавці, вони не є цільовою аудиторією. Будь-яке рішення розглядається насамперед з погляду зручності та цінності для кінцевого користувача, який, як правило, нічого сам не платить за доступ до продуктів.
Якось на зорі розвитку Google AdWords Ларрі Пейдж експериментував з різними ключовими словами для пошуку, і йому не сподобалося, що реклама, яку показував сервіс AdWords, до ладу не мала відношення до пошуку. Рекламодавці, звичайно, приносили гроші, але для Google цього було недостатньо – потрібно, щоб кінцевий споживач отримував релевантну та цінну для себе інформацію.
Була п’ятниця. Ларрі роздрукував результати, наголосив маркером на невідповідних рекламних повідомленнях і вивісив на дошці навпроти офісної кухні з припискою: «Ця реклама — лайно». Вранці в понеділок Ларрі отримав листа від одного із програмістів, який разом із колегами за вихідні проаналізував проблему та знайшов варіанти покращення технології підбору рекламних повідомлень.
• Не бути злом, робити світ краще – не просто один із слоганів Google, а перевірка для будь-якого нового продукту чи функціоналу. Зважаючи на те, що технології компанії дозволяють їй накопичувати гігантські обсяги особистих даних користувачів, цей принцип життєво важливий для збереження довіри. Справжня, жива культура компанії не дає їй зійти з рейок, тому що вона є рейками.
Одним із найважчих рішень для Google був вихід на китайський ринок, де є серйозні урядові обмеження на доступ до інформації в Інтернеті. Сергій Брін, який народився в СРСР, вважав, що співпраця з тоталітарним режимом є неприпустимою. Ерік і Ларрі заперечували, що китайський ринок має величезний потенціал, і в будь-якому випадку краще дати користувачеві часткову інформацію, ніж не дати її взагалі. У результаті було прийнято компромісне рішення: китайський сервіс Google був запущений, результати пошуку на ньому фільтрувалися відповідно до законодавства, але при цьому висвічувалося попередження, що певну інформацію щодо цього пошуку було заблоковано. А коли китайські спецслужби здійснили хакерську атаку на сервери Google з метою зламати поштові скриньки китайських дисидентів, компанія пішла на відкриту конфронтацію, оголосивши ультиматум уряду Китаю і зрештою згорнувши діяльність у цій країні.
2.3. Наради – зло чи добро?
Найшвидший спосіб прийняття рішень – армійський. Командир сказав: «Побігли!» — і всі побігли, не міркуючи і не сперечаючись. Однак такий стиль не підходить для команди «креативних розумників». Так само для компанії у сфері високих технологій не підходить і традиційний бюрократичний стиль, повільний та неефективний. Процес і своєчасність прийняття та впровадження рішень так само важлива, як і суть прийнятих рішень.
Від вас залежить, чи будуть наради втратою часу чи ефективним способом керування. Скликайте не більше 8 осіб на будь-яке засідання. Починайте та закінчуйте зустрічі вчасно, залишайте час наприкінці на підбиття підсумків та затвердження плану дій. Якщо нарада досягла своєї мети — закінчіть її раніше. Якщо ви берете участь у нараді — беріть участь, а не сидіть, уткнувшись у смартфон, багатозадачність у цьому випадку не працює.
Викорінюйте культуру «болванчиків, що кивають» на зустрічах. Те, що всі учасники зустрічі сказали так, зазвичай зовсім не означає щирої згоди. Консенсус не означає змусити всіх погодитися. Це означає всім разом виробити рішення, яке найкраще для компанії, а не просто знайти найменший спільний знаменник думок кожного з учасників зустрічі.
Справжній консенсус передбачає суперечку та дискусію. Заохочуйте висловлювання аргументованих думок, у тому числі молодших співробітників. Приймайте рішення на підставі даних, а не відчуттів та думок. У кожній дискусії повинен бути модератор , який встановлює рамки, щоб суперечка не тривала нескінченно.
Звертайте увагу на мовчунів: це можуть бути ті, хто нишком не згоден з більшістю, але бояться висловити свою думку, або вони можуть бути надто скромними геніями. А якщо їм справді нема чого сказати — можливо, взагалі не потрібно було витрачати час, запрошуючи їх на зустріч.
Для співробітників має бути безпечно ставити на зустрічах важкі питання та приносити погані звістки. Якраз хороші звістки не зіпсуються, якщо повідомити їх завтра, а от погані можуть стати ще гіршими.
3. Почніть із себе
3.1. Поради топ-менеджеру
• Порушуйте правило Парето – витрачайте 80% свого часу на продукти, що приносять 80% прибутку. Ви повинні любити і плекати ваш основний бізнес – саме він тримає компанію на плаву, хоча нові проекти, звичайно, виглядають цікавіше.
• Навіть якщо ви CEO-суперзірка, вам все одно стане в нагоді ментор. Адже і олімпійські чемпіони мають тренерів. Вони спостерігають за вами збоку та підказують вам, як покращити результати.
• Забезпечте вільний потік інформації. Топ-менеджери Google робили практично ідентичні презентації для ради директорів та загальних зборів співробітників. А на щотижневих зустрічах по п’ятницях Ларрі та Сергій відповідають на різні, у тому числі незручні, питання від співробітників.
• Налагодьте систему роботи з електронною поштою. Відповідайте швидко або надсилайте запити потрібним людям. Тримайте папку «Вхідні» максимально порожньою. Слідкуйте за делегованими завданнями. Створіть систему папок та ярликів для легкого пошуку старих листів.
• Говоріть із людьми. Електронна пошта не замінить особисту комунікацію. Придумайте ваш власний метод для заохочення співробітників спілкуватися з вами — наприклад, Марісса Майєр оголошувала відкритий прийомний годинник, як в університеті.
• Неодноразово повторюйте важливі речі. Люди рідко сприймають якусь ідею чи концепцію з першого разу їх потрібно багато разів повторити. Але добре повторити: чітко сформулювати думку, донести її до цільової аудиторії, використовуючи правильний засіб комунікації. Будьте щирим, не хвалькуватим і надихаючим.
• Розбирайтеся у вашому бізнесі в деталях, а не загалом.
• Будьте чесними на засіданні ради директорів. Не знецінюйте проблеми, оперуйте фактами та даними. Не йдіть у нетрі формальних правил корпоративного управління — зазвичай це лише зручне місце для втечі від обговорення реальної стратегії та дій компанії.
• Спілкуючись із пресою, ведіть змістовну розмову замість того, щоб просто транслювати заздалегідь сплановані повідомлення. Відповідайте на ті запитання, які вам ставлять, а не на ті, що ви самі собі вигадали. Не обов’язково всі статті про компанію мають бути виключно в рожевих тонах — якщо вас не критикують, то ви взагалі нікому не цікаві.
• Регулярно робіть самоперевірку — чи хотіли б ви мати такого начальника, як ви самі? Якщо ні – це привід серйозно замислитись.
3.2. Поради кар’єристам-початківцям
Випускники, які шукають свою першу роботу, схильні обирати спочатку компанію, потім посаду, згодом галузь. Однак первинним якраз має бути вибір галузі . Ви, швидше за все, виростете на посаді і не раз поміняєте роботодавця, а ось стрибнути в іншу сферу набагато складніше. Тільки набагато пізніше, коли ви доходите до топових позицій, компанія набуває більшого значення, ніж галузь.
Подумайте про свою ідеальну роботу за 5 років детально, напишіть посадову інструкцію вашої мрії. А тепер проаналізуйте: як має виглядати ваше резюме за попередні 5 років, щоб отримати цю роботу? Які у вас сильні та слабкі сторони? Що можна посилити та покращити?
Багато читайте. Вивчайте статистику — не бійтеся цифр та даних. Складіть і відрепетируйте свою «презентацію в ліфті» – 30-секундний спіч про те, що ви уявляєте. Подорожуйте та поживіть за кордоном. Звертайте увагу, як ваша сфера діяльності влаштована інших країнах.
І нарешті – знайдіть роботу, яку ви любите. Це простіше сказати, ніж зробити, але потрібно цього прагнути.
Висновок
Google славиться своєю блискучою командою. Таких співробітників непросто залучити та утримати. Потрібна велика ідея та стратегічні засади, в які повірить команда. Засновники компанії повинні щиро вірити у ці принципи самі та використовувати їх як камертон при прийнятті будь-яких стратегічних та тактичних рішень.
Найважливіша функція менеджерів корпорації нового, інноваційного часу – це пошук та найм правильних людей, «креативних розумників». Але просто найняти їх недостатньо: їх потрібно помістити в середу, що живить і стимулює їхню креативність, забезпечити їм можливість вчитися та обмінюватися знаннями, постійно ставити перед ними нові складні завдання.
«Креативні розумники» не терплять бюрократії та дідівщини — рішення мають ухвалюватися швидко і лише на основі даних та об’єктивної інформації.
Бути топ-менеджером в інноваційній компанії – непросте завдання. Необхідно добре розбиратися в предметній галузі, бути прекрасним комунікатором і передавачем інформації. І постійно працювати над собою — зокрема за допомогою наставника-ментора.
Приклад Google, як компанії, що процвітає у століття швидкого технологічного прогресу, безумовно стоїть уважного вивчення. Багато методів і підходів — до побудови команд, до заохочення креативності, до відбору та розробки проектів можна взяти на озброєння. Інша справа, що це лише один з можливих рецептів успіху, і дещо вам може здатися спірним.
Щоб повторити фінансовий успіх Google, недостатньо просто виконати поради з книги. Спираючись на досвід успішних компаній, необхідно знайти свою спеціалізацію, свій шлях та свої методи.
Що буде хвилею, яку осідлаєте саме ви? Можливо, розвиток автоматичного транспорту, що їде без водія? Революційні методи розслідування злочинів? Прозора система інформації про ліки та методи лікування, якої так не вистачає пацієнтам? Що б це не було, знайдіть свою нішу, залучіть «креативних розумників» і працюйте не покладаючи рук.