Навіщо моїй організації цілі?
Постановка цілей – ключовий етап у житті компанії. Адже організації створюють, очікуючи на певний результат від їхньої роботи. Є як мінімум три групи зацікавлених осіб, які за допомогою організації хочуть досягти бажаного: творці чи засновники, клієнти та співробітники.
Будь-який співробітник, який працює в компанії, повинен розуміти суть цих очікувань, інакше його діяльність перетворюється на хаос або повністю підпорядковується його особистим інтересам чи інтересам групи, до якої він належить.
Вперше про управління, орієнтоване на досягнення цілей, розповів економіст Пітер Друкер у книзі «Практика менеджменту» (англ. Management by objectives, MBO) у 1954 році. Він підкреслює, що цілі необхідні, щоб:
- зрозуміти, до якого результату потрібно прийти, визначити, що таке успіх для вас та вашої команди;
- усвідомити цінність своєї діяльності;
- правильно розподілити завдання;
- відстежувати прогрес, долати складнощі;
- ефективно розподіляти час, не виконувати непотрібну роботу, не ставити підлеглим марних завдань;
- розподілити бюджет та визначити необхідні ресурси.
Ціль чи завдання?
Мета – це бажаний стан у майбутньому. Це результат. Має певний ступінь невизначеності. Відповідає питанням: «Чого хочу досягти?»
Завдання — діяльність, необхідна досягнення мети. Завдання часто називають підціллю, завданням, дорученням. Завдання немає самоцінності, а значима лише у з метою, що її допомогою прагнуть реалізувати. Відповідає на запитання: «Що я маю робити, щоб досягти бажаного результату?»
На відміну від функції, мета і завдання містять обов’язкову умову: обмеження часу виконання, оскільки можуть втрачати свою актуальність і не призводити до досягнення результату.
Одна ціль чи багато цілей?
Спектр відповідей це питання дуже широкий. Від очевидного — «ми ж комерційна компанія, і наша мета — прибуток» до складної системи картки збалансованих показників, де цілі та показники формулюються для всіх ключових областей та проектів, а в результаті на рівні всієї організації може виявитися одразу до 20–25 цілей.
Кількість цілей залежить від складності організації та кількості зацікавлених груп, які очікують від неї результату. Тут є загальні закони.
1. Мета не може бути одна, бо таким чином ми штучно обмежуємо організацію та орієнтуємо її на досягнення мети лише однієї заінтересованої групи. Це неминуче призведе до перекосу в діяльності, конфліктів і втрати важливих для компанії груп.
Прагнення вичавити максимум грошей з лінійки продуктів позбавляє менеджерів перспективи — вони не думають про те, які переваги будуть у споживачів завтра, не дбають про поліпшення продукту на перспективу.
2. Цілей не може бути дуже багато (більше 10), інакше їх складно збалансувати і вже на етапі їхнього формулювання неминучі нерозв’язні конфлікти. Крім того, увага людини влаштована таким чином, що вона найкраще оперує та керує кількістю від п’яти до семи об’єктів, і світ багатозадачності цього не змінив.
3. Багато сучасних експертів, включаючи Джона Дорра, вважають, що оптимальна кількість цілей на рівні організації та підрозділу — від трьох до п’яти.
Пітер Друкер вважав, що при визначенні цілей компанії варто звернути увагу на вісім напрямків: становище компанії на ринку, інновації, продуктивність, матеріальні та фінансові ресурси, прибутковість, ефективність менеджерів та їх розвиток, ефективність працівників та відносини з ними, соціальна відповідальність. Кожен із цих напрямів може мати кілька цілей. Цілі всередині одного напрямку та на різних напрямках повинні співвідноситися один з одним та бути відомими всім співробітникам компанії.
Довгострокові чи короткострокові цілі?
Насправді короткостроковий, середньостроковий, довгостроковий — це лише назви послідовних кроків досягнення бажаного, прив’язаних до конкретного часу. Адже ми не можемо за один день запустити нафтогазове родовище в промислову експлуатацію. Але це можливо через три-п’ять років. Однак для того, щоб це сталося, ми маємо зробити низку кроків, кожен — свого часу. Так з’являються середньострокові та короткострокові цілі, взаємопов’язані таким чином, щоб їх виконання призводило до реалізації мети довгострокової.
Був час, коли з високим ступенем визначеності формулювали цілі на п’ять-десять років і послідовно рухалися до них у більш-менш передбачуваному середовищі. У цьому світі жив Пітер Друкер. Наш світ значно відрізняється як рівнем змін, так і ступенем невизначеності ланцюжка «дія — результат».
Чи це означає, що довгостроковим цілям немає місця в сучасному світі? Скоріше варто переглянути їх форму і бути готовим до адаптації. Що далі горизонт планування, то менш конкретною і детальною може бути мета.
Тут на допомогу приходять місія та відповідь на запитання «навіщо?», які задають загальний напрямок та описують розуміння організацією своєї ролі у суспільстві.
Довгострокова мета компанії з виробництва друкарських машинок в 1950 році: «Стати лідером з випуску друкарських машинок і зайняти частку ринку 50% через п’ять років».
Її адаптація у 2020 році: «Дати творчим людям найкращий на ринку інструмент для втілення креативу у сфері роботи з текстом».
Чим ближче тимчасовий обрій мети, тим конкретніше вона має бути. Конкретика мети дозволяє також своєчасно вимірювати отриманий результат та адаптувати свої дії.
Амбітні чи досяжні цілі?
У своїй книзі «Побудовані назавжди» Стівен Кові запровадив поняття «великі амбітні цілі» (BHAGs, або БІХАГи) і продемонстрував пряму залежність успіху компанії від її готовності ставити перед собою такі цілі. БІХАГи відрізняються чіткістю та яскравістю образу, здатного створювати командний дух, а організація, що ставить перед собою подібні цілі, відрізняється сміливістю взяти на себе зобов’язання щодо їх досягнення.
БІХАГи залучають людей, зачіпаючи їх за живе. Вони чітко сфокусовані, добре візуалізуються, дають енергію. Люди зазвичай розуміють і запам’ятовують їх відразу, без додаткових пояснень, як завдання висадитися на Місяць, поставлений Кеннеді у 1961 році.
БІХАГ від Джека Уелча, СЕО General Electric: “Бути № 1 або № 2 на будь-якому ринку, який ми обслуговуємо, і зробити в компанії революцію, яка дозволить їй придбати гнучкість і швидкість малого бізнесу”.
Стівену Кові вторить Едвін Лок, гуру в галузі структурованого мети. Він прочитав десятки досліджень з кількісної кореляції між складністю завдання та її виконанням і з’ясував: чим складніше завдання, тим вищий результат роботи. Досліджувані, перед якими стояли складні завдання, досягали мети рідше, але регулярно показували вищі результати. При цьому амбітні співробітники були не лише продуктивнішими, а й залучені до процесу роботи.
Чи можна використовувати це знання на рівні підрозділу, проекту чи команди? Безперечно. Цілі будь-якого проекту чи підрозділу можна сформулювати бюрократично нудно, а можна вдихнути в них душу та енергію у вигляді яскравого образу та спраги його реалізувати. І це повністю в руках менеджера, який формулює мету.
Важливе зауваження. Якщо мотивація виконавця прив’язана до виконання сформульованих ним самих цілей, цілі завжди будуть обережними та консервативними. Якщо організація прагне перейти на новий рівень або зробити революцію, важливо мотивувати людей не боятися помилок і ризику, тобто дозволяти їм помилятися і ризикувати.
Як ставити цілі
З 80-х років минулого століття у світ управління увійшла методика SMART, запропонована бізнес-консультантом Джорджем Дюраном, яка й досі є найпопулярнішою. У чому її суть?
Методологія SMART (англ. smart — розумний, винахідливий) — абревіатура важливих критеріїв якісно сформульованої мети, яка не допускає різночитань, чітко прив’язана до часу та мотивує досягнення:
Приклад стандартного формулювання мети: «Мені потрібний звіт про продаж».
Приклад мети, сформульованої на базі SMART-методики: «Прошу підготувати звіт про продаж у 2019 році продукту А В2В-клієнтам до 20 листопада, звіт потрібний для планування продажів на найближчі три роки».
Такий спосіб постановки цілей має значний ефект:
- Менеджер формулює, що є результатом.
- Вже на стадії формулювання завдання менеджер обмірковує, чи достатньо співробітника ресурсів для її виконання.
- У співробітника є чітке уявлення про критерії успіху та оцінки поставленої перед ним мети чи завдання.
- Вище ймовірність коректного виконання поставленої мети.
- Результат надходить вчасно, обидві сторони заощаджують час та енергію на додаткове узгодження.
Зверху вниз і знизу вгору
У традиційній ієрархії цілі спускаються зверху донизу. У результаті співробітники не розуміють, як їхня діяльність впливає на результати компанії, і не знають (або не пам’ятають), які її цілі.
Пітер Друкер вважав, що цілепокладання має здійснюватися як зверху вниз, так і знизу вгору. Стратегічні цілі спускаються згори донизу, даючи всім співробітникам організації зрозуміти, навіщо вона існує. Але відповідати на запитання, як саме вони планують досягати стратегічних цілей, слід самим працівникам «на передовій».
В управлінській хартії, розробленій у підрозділі освітлювальних приладів компанії General Electric, принцип «згори донизу і знизу догори» сформульований так: «Вся влада, якій явно, в письмовій формі не наділена керівництво вищого рівня, належить менеджменту нижнього рівня».
Сучасна методика формулювання цілей від Джона Дорра говорить про те, що співробітник повинен формулювати щонайменше 50% своїх цілей, щоб бути по-справжньому залученим до процесу планування та реалізувати власні очікування від роботи.
У книзі «Розгорни корабель…» Девід Марке наочно демонструє, що процес спільного планування та постановки цілей сприяє вихованню лідерів, відповідальних за свої дії та результат. Він також нагадує, що людей треба заохочувати ставити запитання, а не виконувати накази. Чим чіткіше звучить мета і точніше її розуміє виконавець на момент її постановки, тим менше часу знадобиться на контроль та редагування з боку менеджера. Тим самим буде самостійно виконавець у виконанні та прийнятті супутніх рішень.
Кеннет Бланшар в «Однохвилинному менеджері» дає ще чіткіші та практичніші інструкції щодо постановки цілей:
- Витратьте одну хвилину на постановку цілей, чітко сформулювавши її разом із підлеглим.
- Уточніть у підлеглого, як він планує її досягати.
- Визначте його відповідальність та повноваження для досягнення мети.
- Зафіксуйте все на одному аркуші паперу коротко, щоб домовленості інтерпретувалися однозначно.
Часто здається: на таку процедуру просто немає часу і ми вже давно працюємо з нашими співробітниками, що ті повинні розуміти нас з півслова. Насправді ж найбільше непродуктивного часу у менеджера йде на додаткові роз’яснення, правки та доопрацювання того, що співробітник міг зробити якісно з першого разу, якби важливі цілі та завдання були поставлені саме таким чином.
Діалог керівника та співробітника в рамках постановки мети – ключовий процес, що визначає і якість мети, і успіх у її досягненні. Тільки в рамках діалогу можна обмінятися розумінням мети, обговорити завжди неоднозначні шляхи її досягнення, а головне — мотивувати співробітника, вселити у нього впевненість у тому, що ціль можна реалізувати і керівництво готове підтримати його у разі виникнення труднощів.
Ціль поставлена. Що далі?
Тримайтеся пріоритетів. Не заважайте собі та співробітнику трансляцією нових ідей, вступних чи нових цілей виконувати поставлену мету. Поставлена мета – фільтр, через який повинні відсіюватися всі завдання, що надходить інформація, додаткові обурення.
Приймайте до розгляду лише релевантну інформацію. Співробітник настільки серйозно ставитиметься до виконання поставленої мети, наскільки ви самі готові дотримуватися її безумовного пріоритету.
Якщо розуміння пріоритетів та поставлена мета починають розходитися, можливо, потрібно переглянути мету. Мета – словесний вираз бажаного. Якщо бажаний стан у майбутньому модифікується через будь-які обставини чи внутрішні зміни — ціль можна і потрібно переглядати.
Процедура перегляду і підтвердження цілей може бути регулярним процесом, що повторюється (раз на квартал, раз на півроку — в залежності від мінливості середовища). Але нічого не заважає переглядати цілі в міру потреби. Ініціатором перегляду може виступати і виконавець — він найкраще бачить умови, що змінилися, що вимагають перегляду мети.
Перевіряйте прогрес. Створіть таку систему звітів або інформування про досягнення, яка б дозволяла розуміти прогрес. Іноді для цього потрібний фінансовий звіт, іноді простий дзвінок виконавця раз на тиждень з поясненням прогресу. Який би спосіб не був обраний, він повинен дозволяти менеджеру своєчасно виявити складності, що виникають, і попередити їх вплив на результат.
У практиці постановки цілей, що отримала назву ОКР, контролю досягнення цілей використовують ключові результати.
Ключові результати — це метрики та система оцінки того, як компанія збирається досягти поставленої мети. Ключові результати є конкретними, прив’язані до певних термінів, амбітні, але при цьому реалістичні.
Правильно сформульовані ключові результати:
- відбивають вимірні проміжні точки шляху до мети;
- описують підсумки, а чи не дії;
- містять доступні та надійні докази виконання завдання (список змін, посилання на документи, опубліковані звіти тощо).
По суті, ДКР – це спільна мова виконання. Вони формують очікування: що саме треба зробити, і хто над цим працює.
При здійсненні мети одні дії мають більший вплив, ніж інші. Прогрес і успіх залежать від двох типів показників: запізнювальних та випереджаючих.
Запізнювальні показники – це контрольні показники критично важливих цілей: оборот, прибуток, частка на ринку, ступінь задоволеності клієнтів. Вони є дуже важливими, але діяльність, яку вони описують, залишилася в минулому: коли ви їх отримуєте, то вже не можете нічого змінити.
Випереджаючі показники оцінюють нову поведінку, яка забезпечує успіх запізнювальних показників. Хороший випереджальний показник прогнозує досягнення мети і піддається впливу виконавця.
Наприклад, процес схуднення. Запізнюючий показник – це зниження ваги, а два випереджувальні показники – обсяг споживаних калорій і кількість годин фізичних вправ. Керуючись випереджаючими показниками, ви можете прогнозувати, що покажуть ваги (запізнюваний показник) наступного тижня. Так, обидва показники повністю під вашим контролем.
Як тільки ви визначитеся з випереджаючими показниками, вони стануть точками важеля для досягнення мети. Саме з них має сенс регулярно перевіряти прогрес.
Давайте зворотний зв’язок. Давайте зворотний зв’язок негайно. Це одна з цілей відстеження прогресу. І найпотужніший інструмент менеджера. Будь-який співробітник прагне зрозуміти, на чи правильному він шляху. Зворотний зв’язок допомагає скоригувати свої дії та надає додаткову енергію для наступних кроків. Автор «Однохвилинного менеджера» рекомендує частіше хвалити, ніж робити догану. Хвалити за будь-яке позитивне зрушення, ловити співробітників на будь-якій дрібній удачі. Такий підхід вселяє в будь-яку людину віру в себе і прагнення йти вперед. Якщо доводиться робити догану — сфокусуйтеся на поведінці, яку потрібно коригувати, а не на особистості чи помилці.
Не забувайте про мотивацію. Внутрішня мотивація, народжена в серці людини, набагато потужніша і стійкіша, ніж зовнішня мотивація, яку ми намагаємося створити різноманітними стимулами у вигляді грошей або медалей. Для того щоб задіяти цей інструмент, менеджер повинен добре знати своїх співробітників, розуміти їх інтереси, схильності, цінності та ставити цілі та завдання трохи на зріст. Без довірчих чесних стосунків тут не обійтись. Зрештою, хороший менеджер — це насамперед хороший наставник, який із турботою та увагою ставиться до оточуючих, готовий допомагати колегам та надихати їх на постійний розвиток.
10 найкращих думок
1. Мета – бажаний стан у майбутньому, результат. Завдання — діяльність, необхідна досягнення мети, немає самоцінності , а значима лише у з метою, що її допомогою прагнуть реалізувати.
2. Ціль не може бути одна, але більше 10 цілей вводять в оману і не дозволяють збалансувати інтереси. Оптимальна кількість цілей на будь-якому рівні ієрархії – близько п’яти.
3. Амбітні цілі — чудовий спосіб надихнути співробітників на досягнення та розвиток.
4. Чим ближче тимчасовий обрій виконання мети, тим чіткіше мають бути сформульовані критерії її досягнення.
5. SMART-методика формулювання мети : мета має бути конкретною, вимірною, досяжною, релевантною та чітко визначеною у часі.
6. Цілі важливо формулювати як зверху вниз, так і знизу вгору. Не менше 50% цілей мають бути сформульовані самим виконавцем.
7. Діалог керівника та співробітника – ключовий процес , що визначає і якість мети, і успіх у її досягненні.
8. Дотримуйтесь пріоритетів, заданих метою, а за потреби переглядайте ціль. Ініціювати перегляд мети може насамперед сам виконавець.
9. Регулярно контролюйте прогрес за допомогою випереджальних показників та ключових результатів.
10. Негайно давайте зворотний зв’язок і пам’ятайте, що внутрішня мотивація співробітника досягнення мети — основа її реалізації.