Як не помилятися самому
Не ускладнюйте
Для того, щоб бути щасливим, зовсім не обов’язково народитися в сім’ї мільйонера. Щоб бути розумним, не обов’язково мати енциклопедичний розум Ґете чи проникливість Ейнштейна. Головне — виключити з життя ті фактори, які роблять його гіршим. Адже негативне знання (те, чого робити не потрібно) набагато сильніше за позитивне. Легендарний інвестор і мільярдер Уоррен Баффетт сказав про себе та свого партнера Чарлі Мангера: «Ми не вчилися вирішувати складні економічні проблеми. Ми навчилися їх уникати». Все, що потрібно кожному з нас, — просто робити менше помилок. «Від вас зовсім не потрібно блискучих досягнень, — додає Чарлі Мангер, — будьте тільки в середньому трохи розумнішими за інших і залишайтеся такими протягом довгого часу».
Це буває непросто, оскільки мозок не надто змінився з часів наших предків, мисливців та збирачів, а от світ довкола змінився принципово. Але допоможуть спеціальні прийоми мислення, завдяки яким ми можемо зловити себе та оточуючих на протиріччях – і уникнути їх.
- Найпростіший ментальний прийом — поглянути на проблему з іншого погляду. Більшість людей інвестують, щоб заробити більше. Але що якщо вибрати тактику інвестування, спрямовану на те, щоб не втратити заощадження? Багато хто вирішує схуднути і для цього набивають холодильник корисною їжею. Проте розумнішою тактикою уникатиме шкідливої їжі за будь-яких обставин.
- Довіряйте простим рішенням і базовим знанням, замість вигадувати витончені пояснення. Середньовічні мудреці називали такий ментальний прийом «бритвою Оккама»: відсікай версії, найпростіше пояснення, швидше за все, буде правильним. Сучасні американці кажуть: «Коли у Вайомінгу чується стукіт копит, спочатку подумай про коня, а вже потім про зебру». Недарма ці слова цитуються в серіалі «Доктор Хаус»: лікарі краще за інших знають, що при постановці діагнозу краще спочатку передбачати поширені хвороби, а не екзотичні.
- Не робіть неприємну ситуацію ще неприємнішою, затягуючи її. Не продовжуйте зненавиджену справу, навіть якщо вона вже забрала деяку кількість часу і сил. Ідіть із поганого фільму, відкладайте нецікаву книгу — не потрапляйте в «пастку безповоротних втрат». Роботи та особистих стосунків це теж стосується.
- Полегшуйте повсякденне життя за допомогою типових рішень. Для початку визначтеся зі сніданком і формою одягу на тиждень вперед – збережіть дорогоцінні хвилини вранці (саме так роблять Барак Обама і Марк Цукерберг).
Не живіть в інформаційному міхурі
Будь-які повідомлення ми завжди сприймаємо у якомусь контексті (так званий фреймінг), абсолютно нейтральної інформації не існує, і це привід для багатьох маніпуляцій у рекламі, маркетингу, журналістиці.
В одному дослідженні психологи запропонували тестованим два стейки на вибір: «без жиру на 99%» і «що містить 1% жиру». Перший шматок м’яса вважався більш корисним, хоча обидва однакові. Навіть при виборі між варіантами «без жиру на 98%» і «містить 1% жиру» більшість віддали перевагу першому.
До того ж мозок куди сприйнятливіший не до фактів, а до історій, які з цих фактів . Наша свідомість повна анекдотів – вони запам’ятовуються найкраще. «У одного мого знайомого була така сама ситуація…» — на жаль, далеко не завжди інформація, подана в такому ключі, актуальна для інших.
Саме через надмірну любов до історій ми хочемо бачити закономірності навіть там, де їх немає. Під час Другої світової війни німці бомбили Лондон ракетами нового покоління. Лондонців це жахало, вони складали карти влучення снарядів, намагаючись визначити, які райони міста безпечніші. Після війни з’ясувалося, що навігаційна система німецьких ракет була дуже неточною, а статистики підтвердили, що влучення були абсолютно випадкові.
Журналісти чудово знають про те, що наш мозок куди сприйнятливіший до витончених, емоційно забарвлених версій, і забезпечують нас саме такою інформацією, яка, зрозуміло, часто далека від дійсності. А завдяки дедалі більш витонченим алгоритмам соцмереж та пошуковиків кожен із нас опиняється у власному інформаційному міхурі, який приймає за реальність.
Будьте як Чарльз Дарвін! Він створив найбільшу наукову теорію, але дуже серйозно ставився до будь-яких фактів, які цієї теорії суперечили. Дарвін постійно носив із собою записник, щоб записувати спірні спостереження. Чим стрункішою ставала теорія природного відбору, тим активніше її автор шукав факти, які можуть спростувати її.
Будьте обережнішими з цифрами та фактами
Корисно представляти ситуацію якомога конкретніше, але важливо пам’ятати, наскільки вільно ми поводимося з цифрами та фактами.
- Ми часто плутаємо причину та слідство. Косметику рекламують красуні, а глядачок це наштовхує на думку, що макіяж зробить їх красивішою. Однак не макіяж сприяв появі моделей на екрані: вони гарні і тому рекламують косметику.
- Ми потрапляємо у пастку усунення самовідбору. Вона виникає, коли вивчення якоїсь проблеми створюється упереджена вибірка, яка може показати результати, лише підтверджують гіпотезу. Керівництво університету, яке вирішило оцінити вплив курсу підготовки до вступних іспитів на результати іспитів, спостерігає вищі тестові бали серед студентів, які вирішили взяти участь у курсах. Чи не означає це, однак, що студенти, які вирішили пройти підготовчий курс, у будь-якому випадку досягли б більш високих результатів, оскільки відрізнялися кращою мотивацією та зацікавленістю у предметі?
- Маючи справу з непередбачуваними явищами, ми віримо в руку долі, глобальне зрівняння шансів. Влітку 1913 року в одному з казино Монте-Карло кулька в колесі 20 разів поспіль потрапляла на чорне. Багато гравців намагалися використати унікальний шанс та робили ставку на червоне. Але знову і знову випадало чорне. Лише на двадцять сьомий раз кулька лягла нарешті на червону. На цей момент усі гравці вже стали банкрутами.
- У тих випадках, коли мова, навпаки, йдеться про пов’язану послідовність подій, має місце регресія до середніх показників. Якщо в місцевості, де ви живете, трапився небувалий холодний день, то велика ймовірність, що через добу знову потеплішає до середньомісячних величин. Той самий принцип діє на біржі, у спорті, у бізнесі. У компанії був поганий рік, але керівництво найняло нового консультанта, і результати знову в нормі. Проте так само ймовірно, що можна було обійтися без консультанта — показники повернулися до норми в результаті регресії до середніх показників.
- Часто ми упереджені в оцінці своїх шансів, оскільки бачимо лише успішні історії щасливчиків (так звана помилка того, хто вижив). Якщо ви написали казку, надихаючись успіхом Джоан Роулінг, згадайте про тисячі інших письменників, чиї історії не пішли далі за редакторський комп’ютер. Про них ніхто не знає, адже невдахи не пишуть книг з історії неуспіху.
А як бути з математикою та статистикою – точними науками? Вся справа в тому, наскільки великий розмір вибірки (чим він більший, тим об’єктивніша картина: якщо розмір вибірки досить великий, можуть бути виявлені й незначні ефекти).
Проблема в тому, що вчені мають сильний стимул знайти значні результати експериментів, так що невдалі досліди, як правило, взагалі не стають надбанням громадськості — в результаті інші вчені повторюють їх знову і знову (знову помилка того, хто вижив!). Нерідко статистика може показувати випадкову кореляцію: так, нещодавно в Німеччині було виявлено відповідність між падінням народжуваності та зменшенням кількості пар у лелек між 1965 та 1987 роками. Але це не означає, що дітей приносять лелеки.
Статистика – не ліки від невизначеності. Вона може дати прогноз для певних обставин, але не здатна твердо передбачити перебіг окремої події. Якщо середній літній день на вашому улюбленому курорті ясний і теплий, це не означає, що він не буде дощовим на той тиждень, коли ви берете відпустку. Важливо, щоб ми самі впускали невизначеність у життя і були готові до неї. Сформувати такий підхід допоможуть такі кроки.
Зважуйте рішення
Універсальна рада з прийняття рішень говорить: розділіть листок паперу на дві колонки, в праву запишіть мінуси, в ліву плюси, так ситуація стане наочнішою. На практиці цей спосіб допомагає мало: плюси та мінуси у списку виявляються нерівноцінні, іноді вони взагалі визначають один одного, мінуси можуть переважити плюси, тому що негативне швидше впадає в очі. Нарешті, деякі чинники обов’язково вислизнуть від уваги, адже людський досвід обмежений, і про багато тонкощів можна дізнатися, лише взявшись за справу.
Як бути? Надайте кожному пункту у списку реальну вагу, оцініть її, найкраще – у грошах. Якщо йдеться про добре оплачувану роботу в іншому місті, порахуйте вартість переїзду та облаштування на новому місці — чи це не обійдеться дорожче, ніж передбачалося. Якщо йдеться про довгостроковий проект, розташуйте вигоди та витрати на тимчасовій шкалі, не забувши зробити поправку на інфляцію, яка зростає з кожним роком.
Можна заперечити, що далеко не всі зміни у житті виміряні в грошах. Однак таких таки набагато більше, ніж здається. Крім того, це лише підкреслює головний принцип — уявляйте зміни якомога конкретніше. Якщо форма списку видасться незручною, складайте ментальні карти майбутнього, це дасть загальне бачення великої картини (допоможуть різні програми на кшталт Minjdet). Постарайтеся, щоб на вашій карті залишилося якнайменше білих плям, передбачайте найнесподіваніші та найдивніші варіанти майбутнього.
Почуття непередбачуваності та складності можна тренувати, частіше ставлячи запитання про минуле: що, якби в моєму житті все пішло по-іншому? На яких роздоріжжях мені судилося опинитися? Чим більше ми мислимо в таких категоріях, тим більше відчуваємо: сама наша поява на світ і подальше життя визначаються тисячами незалежних від нас причин, а у світі немає нічого остаточного.
Складання сценаріїв майбутнього непросто робити поодинці, тим більше потрібно уникати самотності, якщо йдеться про велику корпоративну справу. Однак мозковий штурм теж має підкорятися деяким правилам. Насамперед, пам’ятайте про упередженість групового мислення: колектив схильний приходити до не дуже зручного консенсусу, щоб уникнути конфлікту. Щоб уникнути однодумності:
- призначте когось із учасників адвокатом диявола: нехай він усіляко відстоює думку, протилежну загальної. Краще, якщо він не найпопулярніша людина у команді;
- віддавайте завдання, які потребують групового рішення, на краудсорсинг. Нехай разом з вами думає решта світу! Ви будете забезпечені значною кількістю несподіваних ідей і краще застраховані від незнайомих раніше пасток.
Інвестуйте в найцінніше
Отже, інтуїція – поганий порадник. Будьте пильні, якщо ваш мозок відмахується від якихось відомостей, вважаючи їх «очевидними» (якби його безтурботність була виправдана, на дорогах не було б стільки аварій за участю п’яних — адже всі ці люди чудово знають, що сідати за кермо в такому стані не можна). Однак інформаційне навантаження теж ні до чого хорошого не призводить: якщо людині надано дуже багато варіантів вибору, вона впадає в «аналітичний параліч» .
В одному супермаркеті виставили на пробу 24 сорти конфітюру, покупці могли спробувати ласощі та купити його зі знижкою. Наступного дня такий самий експеримент був проведений із шістьма сортами на вибір. І що ж? На другий день було продано в 10 разів більше, ніж першого. Коли клієнту важко зробити вибір, він не може вирішити і часто не бере нічого.
Оглянемося довкола. У розпорядженні кожного тисячі різних професій. На сайті Amazon – 2 млн найменувань книг. Навіть у найгіршому супермаркеті — десять видів сиру. Навколо безліч «відповідних» пропозицій: творчих ідей, бізнес-проектів, книг. Проте наші особисті ресурси обмежені, ми можемо займатися відразу всім. Що ж робити?
1. Не прагнете перфекціонізму: у ситуації, коли потрібно вибирати з десятків і сотень позицій, найкраще — ворог хорошого.
2. Твердо вирішіть для себе, чого хочете, визначившись з відповідними критеріями в кожній конкретній ситуації, будь то вибір місця роботи або вибір фарби для ремонту. Життя в цілому це теж стосується: нехай на вашому життєвому обрії завжди буде найголовніша мета, як Полярна зірка для давніх мореплавців. «Стати кращим батьком», «написати бестселер» — ціль у кожного своя, але сама її наявність зробить життя куди структурованішим.
3. Забудьте про багатозадачність: такий режим не робить продуктивнішим, а лише відбирає сили.
Розставити пріоритети допоможе матриця Ейзенхауера :
У житті кожного є справи та захоплення, які приносять найбільшу віддачу — і фінансову, і емоційну. У той самий час вони становлять меншу частину повсякденних справ: згідно з принципом Парето , 20% зусиль приносять 80% результатів, 20% занять дають 80% заробітку. Що у вашому житті становить ці 20%? Саме у них потрібно інвестувати гроші, зусилля, час.
Взявшись за якусь справу, пам’ятайте і про закон спадної користі: цінність додаткового предмета після певного моменту менша, ніж цінність попереднього споживаного предмета. Іншими словами, задоволення від першого шматка торта значно більше, ніж від третього. Це стосується всіх матеріальних благ, від продуктів у холодильнику до грошей на рахунку — їхня кількість важлива лише до певної межі, потім свідомість шукає інші цілі та мотиви.
Проблема в тому, що люди цінують миттєві насолоди більше відстрочених, а тому схильні ігнорувати свою «путівникову зірку». У цьому причина прокрастинації. Але її легко перехитрити.
- Згідно із законом Паркінсона, робота займає все відпущене на неї час. Цінуйте дедлайни, призначайте їх собі, створюючи відчуття терміновості — стислі терміни допоможуть сконцентруватися.
- Дайте публічну обіцянку про те, що виконаєте давно задумане. Там, де не допомагає особиста сила волі, прийде на допомогу страх соціального несхвалення. Шарль де Голль кинув палити саме так – у 63 роки!
Дозвольте зростати силі довгострокових рішень
Відкладені проблеми з часом стають лише гіршими, позитивні рішення — навпаки. Зосередившись на найважливішому, пам’ятайте про його цінність і про те, що з часом вона має зростати. На це звернув увагу аналітик Нассим Талеб : що довше живе ідея, то вірогідніше, що вона продовжить жити . Це стосується і продуктів на ринку (очевидно, що холодильники не продаватимуться гірше через п’ять років), і ідей («Гаррі Поттер» цінніше 99% новин, що живуть не довше дня). Так, знову і знову купуючи ті ж товари і читаючи тих самих письменників, людство демонструє схильність до інерції, але це той випадок, коли інерція працює на нас.
Коли йдеться про зміни, виникає ще одне поняття з природничих наук – каталізатор. У хімічних експериментах каталізатор знижує енергію активації, і дія відбувається швидше. Встати з дивана непросто, для цього потрібно багато енергії активації, але думка про десерт у холодильнику служить каталізатором. В історичному масштабі таким каталізатором був постріл у Сараєво, з якого розпочалася Перша світова війна. Важливо постійно шукати та створювати каталізатори навколо себе. Будь-яка регулярна позитивна звичка є таким каталізатором.
Зміни відбуваються тим простіше, що в справу вступають ланцюгова реакція та мережевий ефект: згадаємо про ядерну реакцію, завдяки якій стала можлива ядерна бомба, про інтернет або про вибухове зростання соціальних мереж.
Ланцюгова реакція може займати деякий час, це важливо враховувати всім новаторам. У XVIII столітті було винайдено перший новий руховий механізм з часів вітряка — парова машина, але вигляд століття вона не змінила: більшість фабрик до 1800 року ще отримували енергію від водяних коліс. По-справжньому серйозні зміни, пов’язані з цією технологією, відбулися десятиліттями пізніше.
Світ складний і непередбачуваний, але саме тому, мріючи про поширення своїх ідей, надійніше послабити контроль над реальністю, частково довіритись хаосу. Життя пропонує набагато більше непередбачених обставин, ніж можна уявити, тверезе усвідомлення цієї непередбачуваності не дезорієнтує, а бадьорить. Насім Талеб називає таку властивість мислення антикрихкістю. Антикрихкість протилежна невразливості, з одного боку, і гнучкості, з іншого. Невразливість і гнучкість – здатність не піддаватися, антикрихкість – здатність отримувати вигоду зі стресу. Більшість компаній зі списку Fortune 500 недарма було створено у роки кризи.
Почуття непередбачуваності можна тренувати, частіше запитуючи про можливе минуле і майбутнє. Чим частіше ви думаєте про складність світу, тим краще розумієте: його складність працює на вас.
Цьому навчають і біографії геніїв. Багато хто з них не був авторами видатного винаходу, але опинився у потрібний час у потрібному місці і зрозумів свій шанс. Візьмемо айфон. Економісти жартують, що основною фігурою, яка брала участь у розвитку гаджета, виявився не Стів Джобс, а Дядько Сем. Критично важливі елементи, які роблять цей продукт унікальним (малі мікропроцесори, твердотільні накопичувачі, літієві батареї… нарешті, сам інтернет) — всі ці елементи значною мірою були створені задовго до Джобса за прямої підтримки держави. Але щоб поєднати їх у айфон, знадобився геній Джобса.
Багато значних винаходів на кшталт радіо недарма придумані і запатентовані з різницею за лічені місяці: Марконі та Попов були налаштовані на одну хвилю, працювали з тими самими теоріями — і максимально ефективно поєднали всі доступні на той момент знання.
Збільшуйте вартість ваших ідей
Мало вигадати хорошу ідею — треба вивести її на ринок. Як стати конкурентоспроможним?
- Збільшити свою затребуваність, перетворившись на блискучого фахівця у вузькій професійній сфері.
- Побачити пропозицію там, де її ніхто не бачив. Мало хто уявляв, що можна побудувати мільярдний бізнес, просто поєднавши людей, які бажають поїхати кудись, з людьми, які готові їх туди відвезти. Але в цьому є секрет Uber.
- Працювати на перетині різних областей, шукаючи «точку збирання» для принципово нового продукту (так робив Джобс, який створив унікальний продукт на перетині десятка вже відомих технологій).
Ключове питання, яке допоможе оцінити своєчасність ідеї, що спала на думку, — «Чому саме зараз?». Він породжує каскад корисних уточнень. Що зміниться у сьогоднішньому світі, якщо придумана вами технологія/послуга/товар буде впроваджена? Як це змінить життя людей? Кого саме?
- Діяти та шукати! Ідеї без дій – отрута. Мало хто стає тріумфатором із першого року бізнесу, але всі тріумфатори не опускають рук. Starbucks продала свій перший латте лише через 13 років після заснування компанії, а починала з продажу обсмажених кавових зерен.
- Знати реальну користь вашого продукту та вміти її подати. Представивши 2001 року iPod, Джобс не вантажив клієнтів «гігабайтами» та іншими технічними термінами, але сформулював ідею iPod як «Тисяча пісень у вашій кишені». Носити музичну колекцію із собою — ось те, що по-справжньому потрібне клієнтам.
- Визначити тип клієнта, якого ви полюєте. Вам потрібно 10 млн. осіб, які заплатять за товар по рублю, або 1000 осіб, які готові викласти за нього по 10 тисяч? В обох випадках властивості та подача товару будуть принципово різними.
- Навіть якщо все дуже невизначено, знайти яскраві плями у своїй справі. Це може бути невелика група клієнтів, яким дійсно подобається, що ви робите. Або перспектива у кар’єрі: зверніть увагу на те, що приваблює у поточній роботі. Йдеться про ті самі 20% за принципом Парето — вони стануть вашим трампліном. Якщо їх немає, кидайте справу — щастя тут не знайти, настав час переключитися на щось інше.
Створивши оригінальний бізнес-продукт, заробивши статки, потрібно подумати і про те, як його захистити. Уоррен Баффетт використовує при цьому метафору рову, що оточує замок. Таким “рвом” може бути авторське право, якщо ви написали бестселер, ексклюзивні послуги, які в найкращому вигляді можете надавати тільки ви, або репутація. Втім, деяким аналітикам метафора Баффетта видається не надто актуальною. У компанії «Кодак» довгі десятиліття був відмінний «рів» — ексклюзивний якісний товар, доки у світі не пролунала цифрова революція і не розорила компанію повністю. Крім того, “рів” – це те, що змушує почуватися замкненим. У цьому випадку потрібно продумувати високий бар’єр для входу в «замок»: такою є комерційна таємниця Coca-Cola або дорогі роки навчання для деяких професій на кшталт нейрохірурга.
У сучасному непередбачуваному світі цінніші не «рви», а «антихрупкі» стіни. Захистити себе означає бути готовим до викликів:
1. Зберігати пильність, відстежувати нові ідеї та продукти на ринку – раптом це новий Facebook або Apple. Жити в такому режимі непросто, але такий бізнес: мемуари глави Intel Ендрю Гроува недарма називають «Виживають тільки параноїки».
2. Вчасно змінитись — набути нових навичок, інвестувати у відповідні акції. Якась частина вашого «я» протестуватиме, але така реакція нормальна: мозок не любить змін. Переконаєте його ретельним підрахунком плюсів та мінусів майбутньої справи.
Як не помилятися разом з іншими
Будьте доброзичливими, але пильними
Люди — соціальні істоти, ми вміємо виживати лише у колективі. У той самий час спільні зусилля які завжди виявляються успішними. Ми погано оцінюємо ризики (дослідження показали, що люди схильні до більш ризикованої манери водіння в орендованому автомобілі після купівлі додаткової страховки просто тому, що більш захищені фінансово від аварії). Ми схильні перекладати відповідальність на інших, працюючи у групі; І група співробітників з розвиненим інтелектом схильна приймати більш дурні рішення, оскільки всі члени колективу бажають консенсусу. Зрештою, заохочення колективних зусиль далеко не завжди призводить до кращих результатів.
Колись французький колоніальний уряд у Ханої ухвалив закон: за кожного дохлого щура, принесеного до місць збору, вводиться певна плата. Як відреагували мешканці? Почали розводити щурів.
Щоб направити колективні зусилля у правильне русло і зробити спілкування максимально безконфліктним, потрібні спеціальні зусилля. Ключова установка у повсякденному спілкуванні – думати про людей краще, ніж вони є насправді. Світ і так занадто складний, всіх тонкощів не передбачити, але озброївшись цим принципом, ви, принаймні, працюєте «в плюс». Усвідомити цей принцип допоможуть кілька уточнень:
- Як говорить правило Хенлона, ніколи не приписуйте злому наміру те, що можна пояснити дурістю (згадайте і про «бритву Оккама»!).
- Будь-яку інформацію ми за умовчанням інтерпретуємо так, щоб вона поєднувалася з нашим усталеним світоглядом. Отже, погляди співрозмовника не повинні бути адекватними нашим (найчастіше так і відбувається) — прийміть це.
- Ми не любимо бути неправими і тому завжди шукаємо виправдання, часто за принципом «зелений виноград». При цьому свої невдачі ми схильні пояснювати обставинами так само, як і невдачі інших — їх особистими якостями: і те й інше — перебільшення.
Складність людських взаємин підкреслює «дилема ув’язненого». Двоє потрапили на подібні злочини. Поліція, ізолювавши їх один від одного, пропонує угоду: якщо один свідчить проти іншого, а той мовчить, то перший звільняється за допомогу слідству, а другий отримує 10 років. Якщо обидва свідчать один проти одного, вони одержують по два роки. Якщо обидва мовчать, кожен засуджується лише півроку в’язниці. Жоден із них не знає точно, що зробить інший. Покарання буде мінімізовано взаємно лише за взаємному бажанні: по-справжньому вигідний лише взаємний альтруїзм.
На жаль, соціальне мислення влаштоване таким чином, що наш виграш повною мірою може відчуватись лише на тлі програшу інших. Однак більшість ситуацій і в бізнесі, і в особистому житті передбачає вигоду для обох сторін, це не вибір між 0 і 1, у справу включається безліч факторів на кшталт поваги, термінів, ризику . Світ не чорно-білий!
Втім, сказане не позбавляє необхідності бути пильним. Саме через соціальну природу інтелекту нас легко обвести навколо пальця:
- зловити на взаємності, що породжує почуття зобов’язання. Тому продавець на ринку пропонує спробувати його товар, а компанії, які хочуть нав’язати свої послуги, дарують дріб’язкові подарунки;
- заронити почуття тривоги («Поспішіть купити цей капелюх, він останній»);
- «віддзеркалити» нашу поведінку. Продавці недарма намагаються копіювати мову, жести і міміку бажаних покупців: у власних очах клієнта це робить продавця ближче (а винні у всьому дзеркальні нейрони ).
Ми схильні діяти нерозумно, якщо хочемо сподобатися. Джо Джірард внесений до Книги рекордів Гіннеса як найуспішніший торговець автомобілями. Його зброя — картки, які Джірард щомісяця розсилав усім, у тому числі колишнім клієнтам. Там була лише одна фраза: “Ви мені подобаєтеся”.
Не будьте заручником інших
Ми зграйні істоти, і змагання у нас у крові. Вона може працювати як на благо, так і на шкоду. Постійна увага до успіхів оточуючих породжує «гонку озброєнь»: бажаючи бути «не гіршою, ніж Петров», людина починає добиватися успіхів, які їй, можливо, не потрібні, проте на це витрачаються час і сили. «Гонка озброєнь» сьогодні поширилася на всі сфери життя. Чим довше працює колектив, тим довше змушений працювати кожен окремий співробітник, щоб не бути звільненим, хоча розумна продуктивність може не вимагати таких зусиль. Вчені публікують більше статей, не досягаючи при цьому більш серйозних результатів, — річ у тому, що робота вчених оплачується за кількістю публікацій і частотою цитованості.
Погоджуватись на «гонку озброєнь» — значить не розуміти, що потрібно тобі самому, грати чужу роль. Не будьте заручником ні ділових, ні особистих стосунків. Часто, перш ніж змінити статус, важливо продумати шляхи відходу:
1) накопичіть суму, яка може дозволити вам будь-якої миті кинути роботу без страху залишитися ні з чим, — хоча б рівну річному доходу. Ці гроші – ваша свобода. Якщо ще не накопичили таку суму, спробуйте знизити постійні витрати, то сума накопичиться швидше;
2) вирішивши покінчити з минулою системою цінностей, відріжте всі шляхи відступу. “Спалюйте кораблі”, як це зробив іспанський конкістадор Кортес у XVI столітті: коли солдати знають, що відступати нікуди, вони борються лютіше. У безвихідь від прокрастинації не залишиться і сліду! І ви зможете безперешкодно попрямувати до «Полярної зірки», яку визначили для себе.
Розкривайте потенціал своєї команди
Кожен керівник хоче, щоб його команда складалася з найкращих, найрозумніших працівників. На жаль, так буває нечасто. Закон Джоя говорить: «Не має значення, хто ви і яку компанію очолюєте, — більшість найрозумніших людей працюють на когось іншого». Ніхто не може дозволити собі чекати, коли в його розпорядженні виявляться кращі ресурси, але кожен може розкрити потенціал колективу. Допоможуть дев’ять принципів:
1. Пам’ятайте про закон Парето: 20% співробітників забезпечують 80% прибутку компанії. Хто найкращі 20% у вашій компанії? Зосередьтеся на них.
2. Не буває універсально найкращих співробітників: найкращі, як правило, гарні лише в чомусь. Підвищуючи співробітника до невластивої йому посади, ви ризикуєте опинитися у пастці принципу Пітера, згідно з яким в ієрархічній системі кожен працівник має тенденцію підніматися до рівня своєї некомпетентності .
3. Чим уважніші ви до співробітників, чим більше психологічних нюансів можете розглянути, тим продуктивніше збудуєте роботу. Управління особистостями виправдовує себе набагато краще, ніж управління з урахуванням певних ролей. Всі ми різні, корисно мати на увазі хоча б базові відмінності: інтроверти/екстраверти, універсали/фахівці.
4. Наймайте та звільняйте з розумом! Замість того, щоб набирати нових людей і витрачати час на їхню адаптацію, приділіть цей час розвитку навичок нинішніх співробітників. Люди, які залишають вашу компанію, забирають знання разом із собою: розкидатися цінними співробітниками — значить послаблювати компанію.
5. Не покладайтеся на колективну відповідальність, вона дуже слабка; натомість продумуйте максимально докладні посадові інструкції.
6. Підвищуйте планку, вимагаючи від співробітників результату на межі можливостей, – це найшвидший спосіб прокачати їхні навички та побачити, хто чого вартий. Практикуючи такий режим роботи, пам’ятайте про дві важливі умови: (1) постійний зворотний зв’язок, виражений у (2) конкретних рекомендаціях щодо покращення роботи.
7. Покажіть співробітникам, що чекаєте від них більш високих результатів, на які вони, безперечно, здатні. Будьте щирі. Очікування – один із найсильніших мотиваторів (відсутність очікувань – теж, але зі знаком «мінус»).
Працюючи над впевненістю співробітників, пам’ятайте, що це палиця з двома кінцями. Одні стають одержимі «синдромом самозванця»: людині здається, що її успіхи — чисте везіння, посада дісталася за щасливим збігом обставин. Інші стають жертвою ефекту Дайнінга — Крюгера: домігшись лише невеликих успіхів у своїй справі, вони приймають невдалі рішення і при цьому нездатні усвідомлювати свої помилки саме через низький рівень кваліфікації.
8. Визначте «дорожню зірку», до якої «пливе» ваша компанія. Осмислена робота та хороша зарплата мотивують співробітників у рази краще, ніж тільки зарплата.
9. Уникайте ролі керівника, який живе в «вежі зі слонової кістки», будьте в колективі, знайте його зсередини, служіть найкращим прикладом корпоративних установок.
Залишайтесь у чарівному колі, або Найважливіше знання
Під час Другої світової війни острови у Тихому океані стали театром воєнних дій між японськими та американськими військами. Місцеві тубільці ніколи раніше не бачили ні солдатів, ні дивовижних літаючих машин, які скидали на землю мішки з їжею. Після війни, коли солдати поїхали, тубільцям спала на думку самим підманити літаючих птахів. Вони майстрували із соломи літаки в масштабі 1:1, ставили їх на «злітно-посадкові смуги», споруджували «радіовишки» з бамбука, робили татуювання, що повторюють емблеми солдатів. Проте жоден літак не приземлився.
У повсякденному житті ми постійно стаємо заручниками такого карго-культу. Компанії влаштовують круті офіси в стилі Google — не інакше, сподіваючись залучити унікальних співробітників. Шанувальники музичних зірок одягаються як їхні кумири — не інакше, щоб запозичити хоч частинку їхнього генія. Ми формально копіюємо зовнішні прикмети, не замислюючись над змістом.
Це стосується й перерахованих вище ментальних принципів. Самі по собі вони просто спостереження над недосконалою людською природою. Принципи працюють на нас лише за конкретних життєвих обставин і потребують усвідомленості. А щоб користі від них було ще більше, завжди керуйтесь двома правилами-прискорювачами:
1) ділитесь ментальними прийомами з іншими, обговорюйте їх, практикуйте у спілкуванні – максимально використовуйте силу соціального інтелекту, який пов’язує всіх нас;
2) формулюйте свої спостереження та думки письмово. Формулюючи, ви відточуєте мислення та робите ідеї більш доступними іншим людям.
Ці принципи можна поєднувати: брати участь у житті якоїсь спільноти, вести блог.
У ході постійних тренувань ви пробуєте реальність на міцність, розумієте межі своїх можливостей. Так складається індивідуальне коло компетенції: все, що всередині нього, ви добре знаєте, це становить вашу природу і суть вашої професії . Те, що поза колом, ви можете розуміти лише частково. Важливо не те, що у світі багато всього, чого ви не вмієте: світ величезний і одним розумом його нікому не охопити. Важливо, що є справа, в якій ви знаєтеся відмінно і отримуєте від цього щире задоволення. Том Вотсон, засновник IBM, говорить про себе: «Я не геній. Але в мене хороший інтелект, і я послідовно дотримуюся тих областей, у яких добре знаюся». Мислитель Рольф Добеллі додає: «Кожна година, інвестована всередині свого кола компетенції, у тисячу разів дорожча за годину, витрачену на те, що знаходиться за його межами».
Що по-справжньому важливо, то знати, де проходять межі кола компетенції. Поза його нам забезпечений і ефект Даннінга — Крюгера, і помилка того, хто вижив, і пастка принципу Пітера… Але варто увійти в це коло, і все змінюється чарівним чином.
10 найкращих думок
1. Світ складний і непередбачуваний, але ми не повинні ускладнювати його зайвими домислами. Дуже часто найкраще рішення – найпростіше.
2. 20% зусиль породжують 80% результату. Знайдіть свої 20% на роботі та в особистому житті.
3. Думайте про оточуючих краще, ніж вони є насправді.
4. Найчастіше замислюйтеся у тому, що це могло бути (і буде) інакше. Світ не для фаталістів.
5. Якщо вам на думку спала чудова ідея, запитайте себе: «Чому це важливо саме зараз?»
6. Вибираючи, не будьте перфекціоністом , світ надто різноманітний для цього.
7. Будьте як Дарвін: шукайте спростування власним ідеям. Слабкі підуть, сильні загартуються.
8. Не буває співробітників, найкращих у всьому. Будьте максимально конкретні в оцінці своїх та чужих талантів , особливо при виборі відповідної посади.
9. Не ставайте жертвою «перегонів озброєнь», не підтримуйте непотрібний вам статус-кво.
10. Визначте своє коло компетенції та залишайтеся в ньому якомога довше.
Створена на основі принципу американського президента Дуайта Ейзенхауера (1890-1969): «Не всі термінові справи важливі, і не всі важливі справи термінові».
Читайте саммарі книги Річарда Коха «Принцип 80/20. Головний принцип високоефективних людей» .
Читайте саммарі книг Нассима Талеба «Чорний лебідь. Під знаком непередбачуваності» , «Антихрупність. Як отримати вигоду з хаосу» та «Шкура на кону. Приховані асиметрії у повсякденному житті» .
Дзеркальні нейрони – нейрони головного мозку, які активуються як при виконанні певної дії, так і при спостереженні за тим, як цю дію виконує хтось інший. Саме завдяки їм ми добре розуміємо, що відчувають інші. Саме дзеркальним нейронам ми багато в чому завдячуємо своєю соціальністю.