Вступ
Усі ми хочемо бути щасливими. Дослідження у цій галузі показують, що людині недостатньо матеріального благополуччя чи успішної кар’єри. Особливо яскраво це проявляється під час спілкування з людьми, які досягли загальновизнаних вершин. Тривіально, але «багаті теж плачуть». І на піку кар’єри, обернувшись на пройдений шлях, людина бачить відсталих по дорозі колись близьких людей, колишнього подружжя та друзів, які не бажають спілкуватися дітей.
Адже кар’єрист хоче «як краще», вважає, що, погоджуючись на понаднормові, беручи роботу додому, відмовляючись від відпусток, робить це не тільки й не так заради себе, а й «щоб сім’ї було добре».
Пастка чекає і на тих, хто просто вибирає миттєву вигоду, займаючись не тим, що хочеться і цікаво, а орієнтуючись лише на кількісні фінансові показники. Яскраве зображення нещасливих успішних людей Клейтон демонструє на прикладі випускників Гарвардської школи бізнесу — інтелектуальної та ділової еліти.
Чи є вихід? Автор обнадіює, але не дає порожніх обіцянок, екстраполює досвід менеджменту на людське життя, показує, як схожі причини успіху та невдачі комерційного підприємства та сімейної пари чи окремої людини.
Клейтон Крістенсен стверджує, що стратегія, принципи ухвалення правильних рішень ідентичні для бізнесу та приватного життя. Як це працює, Клейтон показує на прикладах, а також використовує теорії, розроблені бізнес-аналітиками, для рекомендацій щодо виховання дітей та створення сімейної культури.
Універсальні методи (за Клейтоном Крістенсеном) припускають:
• Головність теорії над накопиченням досвіду;
• Відмова від простих рішень, що ігнорують вплив складної сукупності факторів;
• Єдність методик та рекомендацій для різних областей (бізнесу, фінансів, менеджменту, міжособистісних зв’язків, виховання дітей);
• Недостатність лише матеріального стимулювання;
• Дотримання принципів, у тому числі всупереч негайній вигоді.
Стратегія життя (щасливої!) вимагає врахування одночасно кількох факторів, уважного, усвідомленого вибору варіантів та послідовності у діях. Найважливіші з цих параметрів, сформульованих Клейтоном Крістенсеном, викладені у саммарі.
На думку автора книги, створення будь-якої стратегії – у бізнесі, на роботі, в особистому житті – є універсальним процесом та має універсальні принципи. Клейтон Крістенсен пропонує застосувати успішні бізнес-підходи для формування стратегії життя.
1. Кар’єра, яка приносить радість
1.1. Щастя починається із планування. Т. е. розуміння того, чого ви хочете. На чому ґрунтувати плани? Що важливіше: досвід чи абстрактне мислення? Неможливо будувати плани на майбутнє лише на основі минулого, збираючи максимальну кількість доступних даних. Щоб не просто мріяти, а планувати, потрібні теоретичні сценарні побудови у формулюваннях «якщо A, B, а якщо не A, то або C, або D». Теорії стають фактично інструментами, які допомагають досягти поставленої мети (і на роботі, і вдома).
Так люди, бачачи літаючих птахів, робили собі крила з пір’я. Але цього узагальнення досвіду виявилося недостатньо, тим більше приклади кажанів і страусів його спростовують. Перші авіатори не розуміли справжні причинно-наслідкові зв’язки, спиралися тільки на зовнішню кореляцію. Створення літальних апаратів стало можливим лише після відкриття у XVIII столітті «закону Бернуллі», що пояснює, зокрема, деякі принципи повітроплавання. Втім, і цього мало, сучасна авіація спирається на багатотомний теоретичний базис.
1.2. Як знайти баланс між плануванням та спонтанністю? Адже насправді жоден найкращий план не реалізується в первісному вигляді (чи то відкриття підприємства, чи вибір супутника життя). Доводиться враховувати і неминучі помилкові оцінки, що виникають при складанні, і нові обставини. І як зробити правильний вибір, якщо водночас з’являється кілька, на перший погляд, майже рівноцінних можливостей?
1.2.1. Найбільш дієвим автор вважає метод «планування за принципом розкриття», тобто необхідно чітко сформулювати, які гіпотези чи припущення з початкового чи перетвореного набору зобов’язані підтвердитись, щоб було досягнуто поставленої стратегічної мети.
1.2.2. Менеджери, бажаючи отримати інвестиції в привабливий проект, часто спотворюють дані, що впливають на прийняття рішення. Тобто західні раціональні управлінці фактично діють за принципом російського «може». Автор застерігає від такої поведінки в особистій стратегії (тобто самообману), від якої в даному випадку виграш ще сумнівніший, ніж у бізнесі.
Компанія Disney відкрила три успішні парки розваг, а четвертий, у Франції, приніс за перший рік мільярд доларів збитків. Будували його за тими ж принципами, що й інші, у всіх розрахунках містилося припущення, що середній відвідувач проводитиме три дні. А французьким клієнтам чомусь вистачало й одного. Що цілком логічно, адже у парку спочатку встановили 15 атракціонів, якраз утричі менше, ніж в інших. Але аналітики Disney у розрахунках цей важливий параметр проігнорували.
1.3. При прийнятті стратегічного рішення (будь то розвиток фірми або вибір кар’єрного кроку) потрібно:
• Скласти список тверджень , які мають бути виконані, щоб отримати бажаний результат.
• Ранжувати його за важливістю та невизначеністю та по можливості перевірити експериментально (з мінімальними витратами) найзначніші та найменш визначені припущення.
• При оцінці потенційної роботи особливо важливим є питання: які твердження залежатимуть від моїх дій, а на що немає можливості вплинути?
1.4. Одне з найважливіших рішень у житті – вибір професії, заняття, кар’єри. Якщо вдається знайти справу до душі, то щоранку стає передчуттям свята. Але рідко кому вистачає енергії, завзяття та віри у свої сили, щоб реалізувати юнацькі мрії, коли було відкрито всі дороги. Адже ніхто не мріє у школі стати невдахою.
1.4.1. Пастка вибору чатує на кожного. Віддають перевагу не тому, що по-справжньому подобається і відповідає внутрішнім потребам, а тому, що вигідно в даний момент і обіцяє хороші фінансові надходження в найближчому майбутньому.
1.4.2. У підприємства переоцінка зарплатного фактора проявляється ще явніше, адже лінійної залежності між оплатою та продуктивністю праці немає. Якщо співробітнику платити у п’ять чи десять разів більше — навіть найматеріальніше орієнтований не працюватиме краще навіть у два рази.
1.5. Як у бізнесі, так і в особистому житті гроші вирішують аж ніяк не всі, доказом тому служать випускники престижних вузів, які так і не «знайшли себе», «згоряють» на престижній роботі. Автор вважає неспроможною теорію заохочень, вважає, що діють складніші механізми. Твердження про те, що якість роботи залежить лише від оплати, спростовується контрприкладами: самовідданою роботою працівників некомерційних та благодійних організацій, які отримують зовсім небагато, волонтерів, військових. Більш достовірна, на думку Клейна, двофакторна теорія, вона передбачає врахування гігієнічних чинників і мотивацію.
1.5.1. Гігієнічні фактори:
• Статус
• Заробітна плата
• Гарантія зайнятості
• Умови праці
• Внутрішня політика фірми
• Форма контролю за співробітниками
1.5.2. Мотивуючі фактори:
• Інтерес
• Визнання заслуг
• Відповідальність
• Перспектива кар’єрного зростання
1.6. Виходить, що зовнішні атрибути матеріального та професійного успіху не призводять автоматично до задоволення, перевагу слід віддавати не кількісним, а якісним показникам . Аналогічно відбувається і в сім’ї: неможливо «відкупитись» від близьких, щоб близькість не пішла в минуле, потрібна постійна мотивація. Звичайно, все це можливо, якщо гігієнічні фактори долають мінімально прийнятні конкретно для вас показники.
1.7. Критерієм, що визначає правильність руху до обраної мети (бажаного результату, здійснення мрії, щасливого життя), є розподіл ресурсів . Можна багато говорити про те, чого хочеться, або що здається важливим. Але по-справжньому має значення те, на що витрачається більше часу та сил . Якщо ви стверджуєте, що мрієте стати художником, а заробляєте на життя успішним перепродажем уживаних авто, то швидше за все обманюєте самі себе. Посилання на неможливість іншого заробітку (наближає до поставленої мети) – лукавство.
2. Сімейно-дружній добробут
2.1. На шлюбній церемонії ніхто не планує розлучатися чи виростити поганих дітей. Але коли доводиться розподіляти 24 години, якими обмежена доба, навіть найкращий сім’янин може віддавати пріоритет роботі, а не близьким. Просто тому, що насолоджується тим, що робить, отримує насолоду від самого процесу. Будьте уважні та послідовні при розподілі свого часу, щоб не шкодувати пізніше про невірно розставлені пріоритети.
2.1.1. Інвестори ділять гроші на «хороші» та «погані». Кошти можна витратити так, щоб інвестиції окупилися (це «хороші» гроші), а можна вкласти величезні суми та збанкрутувати («погані» гроші).
Правильне інвестування (наприклад, часу у майбутнє дітей) передбачає таке:
• Спочатку потрібно отримати прибуток, а потім, коли методом спроб і помилок на невеликому обсязі обрано правильну стратегію, вже добиватися зростання. (Перевірити, чи є у дитини слух, а потім купувати піаніно.)
• Розширення сумнівного виробництва, очевидно, веде до банкрутства. (Поглиблення відносин із свідомо далекою людиною неодмінно закінчиться розчаруванням.)
• Досягши успіху в одній області, не можна «складати всі яйця в один кошик», необхідно інвестувати у розвиток. (У різнобічно освіченої людини більше шансів знайти роботу в кризу.)
2.1.2. Щоб у зрілому та похилому віці не залишитися у вакуумі, необхідно вкладати свої ресурси у міжособистісні відносини . “Діти – наше майбутнє” – з цим простим твердженням не посперечається найраціональніший топ-менеджер. Правильні інвестиції тут вимагають виваженого підходу.
2.2. Для досягнення успіху компанії потрібно орієнтуватися не так на внутрішні інтереси, але в потреби покупців. Так і в міжособистісних відносинах важливо розуміти не “чого я хочу”, а що потрібно і важливо для іншої людини, що ви можете їй дати.
2.2.1. Такий підхід називається «для якої роботи вас наймають». Навіщо дитині потрібна сім’я? А чого чекають від вас друзі (а друзі, а товариші по службі, а родичі)?
Автор вважає, що успішно цей принцип реалізує IKEA. Жодна меблева фірма не змогла повторити їхній комплексний підхід, побудований на глибокому розумінні потреб клієнтів. І якщо потрібно швидко, недорого, зручно та красиво обставити житло, то у людей по всьому світу перша думка виникає саме про відому шведську компанію.
2.3. Вирішуючи, що робити самому, а що вигідніше купити, доручити, віддати на аутсорсинг потрібно використовувати принцип «стратегічних можливостей»:
• Оцінити динаміку розвитку партнерів, яких планується залучити до аутсорсингу («даси палець, руку відкусять»).
• Вирішити, що потрібно вам самим для успішного розвитку у майбутньому відповідно до своїх пріоритетів (очевидно, що цими ресурсами та процесами ділитися не можна).
2.3.1. У благополучних, процвітаючих суспільствах, компаніях, сім’ях прийнято доручити іншим різні функції. Вигідно та зручно? Але й небезпечно, особливо коли справа стосується дитини. Діти, яких навчають та виховують інші люди, з великою ймовірністю виростуть «не вашими», поділятимуть інші цінності та підтримуватимуть інші пріоритети.
2.3.2. Що може (і має) дати дитині хороша сім’я?
• Вміння не лише освоювати нові вміння та навички, а й брати на себе відповідальність за важливі речі.
• Можливість пройти якнайбільше правильних курсів у «школі досвіду».
• Вміння переживати і удачі, і невдачі.
• Підготовка до самостійних дій у реальному житті.
• Право брати участь у формуванні сімейної культури.
2.3.3. Культура сім’ї (або компанії) складається не на основі гасел та словесних тверджень, а на базі щоденних прикладів («у цій ситуації в нашій сім’ї прийнято робити так»), може формуватися стихійно, а може свідомо.
Сам Клейтон виріс у багатодітній, релігійній, не дуже забезпеченій, але люблячій родині. І вважає, що саме завдяки тому, що дали йому батьки, зумів багато чого досягти. Коли він був молодшим школярем, мама навчила його штопати шкарпетки та ставити латки на одяг, і він пишався, що робить САМ таку складну роботу. За такою ж схемою він діяв і зі своїми дітьми — разом із ними будував ігровий майданчик у дворі, ремонтував будинок (і всі отримували задоволення і від процесу, і від результату).
3. Етичні імперативи
3.1. Життя влаштоване так, що вибір доводиться робити практично щомиті. І який із них малозначний чи, навпаки, доленосний, у момент прийняття рішення визначити неможливо. Тому так важливо завжди голосувати серцем, тобто не переступати своїх особистих морально-етичних кордонів.
3.2. Найскладніше приймати рішення про створення чогось нового, коли у вас вже є щось і воно багато в чому влаштовує. Цю ситуацію Клейтон Крістенсен описує у своєму найвідомішому бестселері («Дилема інноватора»).
• Молоді фірми наважуються на проривні інновації, бо їм, умовно кажучи, нічого втрачати.
• Класичні бізнес-монстри намагаються покращити те, що сумлінно служило їм багато років.
Менеджери великої сталеливарної корпорації US Steel помітили, що їх конкуренти — Nucor Steel — будують дрібніші заводи, і запропонували піти тим самим шляхом. Вкладення обіцяли швидко окупитися, тому що на нових заводах витрати виробництва були б набагато нижчими. Але фінансовий директор US Steel заморозив план: на старих великих підприємствах можна було збільшити виробництво на третину, витративши набагато менше коштів. Компанія пішла на дно тільки через те, що топ-менеджер потрапив у пастку маржинального мислення.
3.2.1. У житті пастка маржинального мислення проявляється в тому, що невелика поступка принципам, етичним імперативам, стратегічному плану здається безпечною . «Тільки трохи, лише один раз» — і ось замість порядної, впевненої в собі людини, що поступився, бачить у дзеркалі тремтячого боягузливого маргіналу. До цієї пастки потрапляють, наприклад, олімпійські чемпіони, дискваліфіковані за допінг.
3.2.2. Знаючи, що таке добре і що таке погано, необхідно бути послідовно чесним. Не можна слідувати своїм принципам на 98%, лише на 100%.
Найстаріший британський банк Barings розорився в середині 90-х. Один із дрібних трейдерів зробив невелику помилку та зумів її приховати. Щоб поповнити втрати, почав таємно підправляти звітність. І покотилася снігова куля. Коли все це стало відомо, виправити вже нічого не можна було. Банк продали, сотні співробітників втратили роботу, менеджер потрапив до в’язниці. Він стверджував, що брехав і шахраїв не заради багатства, йому був потрібен успіх.
4. Отже, стратегію життя Клейтона Крістенсена можна сформулювати як імператив: знаходите баланс між сім’єю (особистими стосунками) та роботою (кар’єрою), залишаючись при цьому чесним за будь-яких обставин (останнє – основний базис) . І будьте щасливі. Можна зобразити це схематично:
Висновок
Знаходьте баланс між сім’єю та роботою, залишаючись при цьому чесним за будь-яких обставин. І будьте щасливі.
• Не можна лінуватися думати, обмежуватися лише збиранням фактів, майбутнє — за теоретичними побудовами, пошуком закономірностей, екстраполяцією досвіду.
• Якщо при виборі роботи орієнтуватися насамперед на розмір зарплати, ймовірність мучитися вранці кожного понеділка дуже велика. Варто враховувати і гігієнічні та мотивуючі фактори.
• Найкращою стратегією можна вважати планування за принципом розкриття. При прийнятті рішення необхідно ранжувати фактори, що враховуються за значимістю і невизначеністю.
• Верифікацією руху в стратегічно правильному напрямку є розподіл ресурсів. На що їх більше витрачається, то й переважує.
• Аутсорсинг може бути шкідливий не тільки для фірми, але й для сім’ї, аутсорсинг виховання дітей.
• Маржинальне мислення є вкрай небезпечним. Щоб зробити прорив, треба вкладати повну вартість нового проекту. Спокуса користуватися старими засобами, що зарекомендували себе, витрачаючи на їх удосконалення тільки додаткові (маржинальні) ресурси, дуже велике. Але це шлях до краху.
• Будьте чесними, і це окупиться. Перший крок до прірви – мікроскопічна поступка свого совісті.
• Ідея «Стратегії життя» народилася у Клейтона Крістенсена, коли він боровся з важким онкологічним захворюванням. Професор думає, що, усвідомивши раніше те, про що написано в книзі, можливо, будував би своє життя дещо інакше, і сподівається, що люди, які зуміли зрозуміти і застосувати викладені теорії, зможуть стати щасливими.