Як мислять найкращі менеджери
Дюжина основних питань
Знаходити, зацікавлювати та утримувати талановитих працівників — цього хоче будь-яка компанія. Але як виміряти їхню ефективність? Як оцінити перевагу одного робочого місця перед іншим?
Інвестори, акціонери та голови компаній, говорячи про ефективність, в першу чергу звертали увагу на прибуток, а вона відображається у фінансових звітах. Інститут Геллапа виявив, що фінансові звіти дедалі менше відображають реальну цінність компанії. Справа не в цифрах, а в людях . Фокусувати увагу потрібно не тільки на рентабельності, але в першу чергу на корпоративній етиці, що раніше упускалося з поля зору.
Щоб сформулювати ключові показники ефективності працівника на робочому місці, Інституту Геллапа знадобилося 25 років. За цей час дослідники опитали понад мільйон службовців, поставивши їм сотні питань. Результатом роботи стала «шкала Геллапа»: щоб визначити якість робочого місця, співробітник повинен задати собі всього дюжину питань.
1. Чи відомо мені, чого від мене чекають на службі?
2. Чи маю я засоби, необхідні для оптимального виконання моєї роботи?
3. Чи маю можливість займатися на роботі тим, що вмію найкраще?
4. Чи отримував я за останній тиждень подяку за якісно виконану роботу?
5. Чи відчуваю я, що мій безпосередній начальник піклується про мене як особистість?
6. Чи є серед моїх колег та начальства люди, які заохочують моє зростання?
7. Чи вважаються на роботі з моєю думкою?
8. Чи дозволяють цілі компанії відчути мені значущість моєї роботи?
9. Чи очевидно для моїх колег, що робота має виконуватися якісно?
10. Чи працює в компанії хтось із моїх найкращих друзів?
11. Чи розмовляв хтось зі мною про мій прогрес на роботі останні півроку?
12. Чи були у мене на роботі можливості для навчання та розвитку за останній рік?
Ті, хто дав більше позитивних відповідей на ці питання, працювали у більш прибуткових компаніях. Виявляється, прибуток залежить не лише від таких масштабних факторів, як цінова політика чи стратегії конкурентів, а й від щоденної поведінки кожного працівника. Але це ще не всі відкриття Інституту Геллапа.
Два неочевидні наслідки
• У цьому списку немає питань щодо заробітної плати. Вони були, але відсіялися під час аналізу. Зрозуміло, вони важливі, але водночас очевидні: ніхто не піде до компанії, де платять на 30% менше від середньоринкової пропозиції. Для того, щоб співробітники по-справжньому якісно робили свою роботу, потрібно ще щось, крім гідної зарплати.
• Відповіді співробітників значно відрізнялися в залежності від підрозділу всередині компанії, ніж від установок компанії в цілому. Безпосередній начальник – ось ключовий фактор, який впливає на задоволеність роботою. Ви можете прийти на роботу у відому корпорацію, спокусившись її репутацією та зарплатою, але те, як довго ви там пропрацюєте, залежить від стосунків із безпосереднім керівником.
Саме від роботи менеджера залежить якість відповідей співробітників на ці питання. Як досягти бажаних відповідей?
Розставимо пріоритети
Порядок питань у списку невипадковий. Він відображає логіку співробітника, який наймається на нову роботу та послідовно вирішує для себе кілька ключових завдань:
• Питання 1–2 пов’язані із встановленням «Що я маю?». Перше, що задумується людина на новому робочому місці, оцінюючи зарплату, соціальний пакет, характер випробувального терміну.
• Питання 3–6 пов’язані із встановленням «Що я даю?». Який мій внесок у нову справу? Чи добре я впораюся з цією роботою?
• Питання 7–10 пов’язані з встановленням «Чи я став своїм?». Пропрацювавши деякий час, будь-яка людина замислюється не лише про якість своєї роботи, а й про місце, яке зайняло у соціальній ієрархії.
• Запитання 11–12 пов’язані із встановленням «Як ми всі можемо розвиватися?». Відчуття єднання з командою – вершина соціальної реалізації.
Здавалося б, відповідно до принципів корпоративної культури, менеджери повинні сфокусувати увагу на питаннях 7–12. Різноманітні тренінги, покликані зробити колектив згуртованішим, формулювання місії компанії — ця робота повністю відповідає суті питань 7–12. Чому ж вона так часто виявляється неефективною? Тому що питання в цьому списку не взаємозамінні, і їх треба починати вирішувати з першого по порядку. Якщо співробітнику подобаються колеги, компанія дає йому можливість розвиватися (питання 7–10), але його продуктивність прагне нуля, то успіх не чекає ні на компанію, ні на його самого. Якщо співробітник не розуміє або не приймає персональних завдань на службі, то якісної роботи у команді не вийде. Тому найкращі менеджери насамперед приділяють ретельну увагу першій половині питань .
Головне знання менеджера
Інститут Геллапа опитав 80 тисяч менеджерів, поговоривши з кожним близько півтори години. Завдяки цьому вдалося сформулювати головне знання найкращих менеджерів, ту базову установку, яка визначає успішне вирішення дюжини питань. Ось це знання:
• усі люди різні, і вони майже не змінюються;
• не варто витрачати час, намагаючись вселити їм те, на що вони нездатні;
куди вірніше виявити та використовувати те, що в них закладено від природи;
• працювати з цим непросто, але такий оптимальний і вигідний шлях.
Це знання глибоко виправдане як з погляду теорії управління, а й з погляду когнітивних наук. Усі люди різні вже з генетичних чинників, неминуче різними будуть їх спадковість і виховання, працювати вони влаштовуються вже сформованими особистостями (доведено, що ключові установки мислення складаються до 25 років і потім залишаються практично незмінними). Шляхи розвитку свідомості кожної окремої людини є абсолютно унікальними. Немає людей, не здатних ні до чого, — навпаки, кількість талантів надзвичайно різноманітна, головне, знайти їм застосування.
І тут на сцену виходить менеджер. Яка його роль? Працівники хочуть визнання та реалізації, компанії хочуть отримувати високий прибуток, а менеджер виступає каталізатором, який прискорить «реакцію» між працівниками та усією компанією, забезпечивши найкращий результат. Прочитайте перші шість питань Інституту Геллапа. Вони містять деталі, пов’язані з участю каталізатора. Щоб отримати позитивні відповіді на ці питання, менеджер повинен вирішити чотири головні завдання, або, в термінах Інституту Геллапа, підібрати чотири ключі.
Чотири ключі до ефективності співробітників
• Відбираючи працівників, перше місце ставити їх здібності і лише потім — досвід, силу волі і навіть розум.
• Чітко визначити бажаний результат роботи, надавши співробітнику можливість домагатися зручними шляхами, а не розписувати роботу в докладних інструкціях.
• У роботі зі співробітником зосереджуватись на сильних сторонах, а не на слабких.
• Розвиток співробітника – це не штурм чергової кар’єрної сходинки, а пошук оптимальної для нього ролі.
Ключ № 1: відбирайте співробітників за здібностями
Божий дар vs нейронні шляхи. Талант – це не дар, яким наділені деякі щасливчики, а поновлювана модель мислення, яку людина може продуктивно застосовувати для вирішення різних справ. Талант – нейронні шляхи, які прокладені в нашому мозку до 25 років і вже незмінні. Як визначити свій талант чи талант підлеглих? Придивіться до вчинків, які робите часто і легко, і подумайте, як можна застосувати таке вміння у справі. Якщо ваш талант підходить для ролі, яку ви граєте у суспільстві, це запорука справжнього щастя.
Талант сильний у поєднанні зі знаннями та навичками, але це не одне й те саме. Навички це інструменти, як арифметика для бухгалтера. Знання – це те, про що ми склали уявлення (для бухгалтера знання – принципи бухобліку). Знання і навички здобувають, а талант — ні. Любов до точності, що спричинила людину на економічний факультет університету, — талант, який становить особисту, неповторну властивість його натури. Талант не можна компенсувати знаннями — як правило, це обернеться марнуванням часу та грошей.
Види талантів. Інститут Геллапа вивчив таланти, необхідні для більш ніж 150 різних видів діяльності, і виявив три основні категорії:
• таланти досягнення відповідають питанням «чому?» (переконаність, змагальність, витривалість – все, що спонукає людей щодня рухатися вперед);
• таланти мислення відповідають питанням «як?» (структуроване сприйняття, вміння бачити закономірності, відповідальність — усе, що з прийняттям рішень);
• таланти взаємодії відповідають питанням «хто?» (Контактність, оптимізм, прагнення до визнання).
Менеджер навчив групу новачків, які мають працювати з клієнтами. Вони опанували всі знання, усвідомили ключові навички, але як довго робота йтиме без перебою? Доки запити клієнтів збігаються з тими вправами, які вивчалися на тренінгу. Якщо ж вони зіткнуться з оригінальним, раніше не вивченим клієнтським запитом, то потрібні слова та тон розмови підкаже лише талант – співчуття чи талант переконання (група «таланти взаємодії»).
Компетенції та звички
З такої точки зору на талант багато корпоративних понять змінюють сенс. Одне з таких улюблених компаній понять — «компетенції», якими співробітники повинні опановувати. Компетенції припускають якийсь ідеальний набір принципів поведінки, необхідні певної службової ролі. Але вчитавшись у будь-який подібний список, ви зрозумієте, що компетенції – це суміш навичок, знань та талантів. Саме тому опанувати їх непросто : навичкам можна навчити, а таланту немає.
Не всякий співробітник, відправлений керівництвом на тренінги зі стратегічного мислення, зможе навчитися там чогось тямущого. Стратегічне мислення — не сфера компетенцій, а талант, і навчити йому не можна.
Якщо компанія користується поняттям компетенцій, проведіть ревізію у цій галузі. Визначте, які з них належать до навичок, а які таланти.
Так, «контроль над дебетовими операціями» — це навичка, що набуває. А «збереження спокою у складній ситуації» — це талант: не можна навчити людину холоднокровності.
Ще одне поняття, яке у зв’язку із цим потрібно переглянути, — звички. Вони є продовженням наших талантів, тобто проявом відновлюваної моделі мислення. Тому звички дуже важко змінити, але можна грамотно використати.
Скепсис та недовірливість часом заважають у житті, але для професій юриста чи журналіста-розслідувача годяться якраз. Перфекціонізм і вічна незадоволеність собою можуть перетворити вас на успішного підприємця.
Найглибше розуміючи природу таланту, найкращі менеджери знають, що не буває нудних та непрестижних професій. Робота покоївки або оператора call-центру вимагає своїх талантів і в жодному разі не повинна розглядатися як нижча соціальна щабель. Багато людей мають ідеальні якості саме для такого роду діяльності і відчувають справжнє задоволення від добре виконаної роботи. Такий погляд на соціальний статус допомагає кращим менеджерам перебудувати і принципи управління їхньою організацією, і систему оплати праці (про це далі).
Як шукати таланти?
• Які саме таланти потрібні вашій компанії? Готуючись до співбесіди, спершу зосередьтеся не на посаді та передбачуваних обов’язках, а саме на шуканому таланті. Ваша компанія підтримує у співробітниках змагальність? Чи їй важливі ті, хто поділяє корпоративні цінності? У такому разі вам потрібні люди з різними талантами. Пам’ятайте про наведену вище класифікацію талантів, фокусуйтеся на ній під час співбесіди.
• Розмовляючи з потенційним працівником, дайте йому виявити свої якості через вибір рішення. Опишіть обставини, з якими людина може зіткнутися на майбутній роботі. Пропонуйте відкриті питання, на які не можна дати однозначну відповідь «так/ні». Слухаючи відповідь, звертайте увагу на повторювані деталі, приклади, які наводить співрозмовник, — вони відображають його модель мислення. Чим конкретніші і спонтанніші приклади, тим вони правдивіші.
• Запитайте співрозмовника, в якій роботі він хороший , які навички опановує особливо швидко. Швидке навчання справі є ознакою таланту до неї.
• Придивіться до найкращих співробітників. Які таланти мають ті, хто рухає компанію вперед? Яке місце у класифікації «що?», «як?» і чому?” займають їхні таланти?
Ключ №2: плануйте результат, а не шлях до нього
Контролювати чи давати свободу? Усі люди різні, а отже, й керувати ними треба по-різному, а це непросто. Найочевидніший, але й найнеправильніший спосіб управління — суворий контроль. Складіть найдокладніші інструкції на різні випадки життя – робота компанії від цього не піде швидше. Роблячи ставку на повний контроль, ви можете впоратися з персоналом, але не зі споживачем. Адже саме споживча радість — головний показник успішності будь-якого бізнесу. Усі компанії хочуть отримати якнайбільше лояльних клієнтів.
Що для цього потрібно насправді? Інститут Геллапа вважає, що споживачі цінують чотири фактори:
• точність (офіціант записав ваше замовлення і нічого не переплутав);
• доступність (банк відкритий у зручний час; улюблена мережа кафе представлена у багатьох містах);
• участь (виявлено воно офіціантом або лікарем — клієнту це однаково приємно і важливо);
• порада (лікар не просто виписав рецепт, а дав вам кілька рекомендацій, за допомогою яких ви можете підтримувати своє самопочуття після одужання).
Рада та участь становлять фундамент взаємодії. Вони найцінніші і найменш піддаються імітації. Суворі інструкції тут навряд чи допоможуть: фальшиву участь легко викрити. Якщо робота передбачає безпосереднє спілкування з клієнтами, відбирайте людей на ці посади особливо ретельно відповідно до їхніх реальних талантів.
Пропонуючи співробітникам готові правила, ви служите погану службу відразу з двох причин:
• заважаєте прояву їхнього унікального стилю роботи, а отже, і почуття відповідальності за свою працю;
• готові відповіді позбавляють співробітників необхідності вибирати, а отже, відбивають бажання вчитися.
Найкращі менеджери знають, що тотальний контроль не працює, вони ставлять мету і дають співробітникам можливість самим шукати оптимальний шлях. Тим самим вони виявляють довіру до співробітників, а ті відчувають відповідальність за свою роботу.
Якщо високі продажі одного продавця пояснюються його даром переконання, іншого його вмінням вибудовувати довірчі відносини з покупцями, а третього увагою до деталей, то не треба заважати їм працювати.
Критика покрокових інструкцій означає скасування стандартів. Робота без них неможлива: пілот повинен розумітися на навігаційних системах, юрист — у тонкощах права. Кожна посада передбачає дотримання деяких стандартів. Але ще вона залишає великий простір для самовираження, і найкращі менеджери роблять ставку саме на це.
Як менеджеру зрозуміти, що мета поставлена правильно? Для цього потрібно просто розставити пріоритети:
• Це добре для клієнтів.
• Це добре для компанії.
• Це відповідає талантам співробітника, який реалізує ціль.
Інтереси клієнтів для компанії – на першому місці. Але правильно сформульована мета завжди спирається і на індивідуальний підхід.
Ключ № 3: вся увага до переваг
Отже, талановиті співробітники відібрано, цілі визначені. Як прискорити рух до мети? Зосередити увагу на сильних сторонах працівників та не зациклюватися на недоліках. Підбір ролі відповідно до кращих переваг – ключовий принцип кращих менеджерів. Це очевидно у футболі, де кожен гравець отримує місце на полі залежно від своїх фізичних здібностей, або у театрі, де ролі на сцені розподіляються у зв’язку з акторськими можливостями. З бізнесом складніше: одними фізичними здібностями не обійдешся. Але й тут робота зі співробітником має починатися з питання: «Що вам найкраще вдається?»
Чому найкращі менеджери порушують золоте правило. Золоте правило свідчить: ставтеся до людей так, як ви хочете, щоб вони ставилися до вас. Найкращі менеджери з цим не згодні. Адже, згідно з правилом, усім людям потрібні однакові психологічні умови. Але якщо ви бачите сенс життя у бурхливій змагальності, невже всі інші повинні розділяти ваші установки?
Менеджери змінюють правило: ставтеся до людини так, як вона б хотіла, щоб до неї ставилися . Це не заперечує дотримання загальноприйнятих правил поведінки, але звертає увагу на потреби кожного з нас.
Шукати підхід до кожного, дізнаючись його потреби, — справа непроста і довга, але потрібна. Не витрачайте час на припущення про людину – запитайте його! Поцікавтеся його цілями, амбіціями, планами. Що нового він відкрив на цій роботі? Чого він хоче досягти на ній? З ким встановив партнерські стосунки? Чи прагне іншої посади? За спостереженнями найкращих менеджерів, таке вивчення стилю кожного працівника займає загалом чотири години на рік. Якщо у вас немає цього часу, значить у вас дуже багато підлеглих. Або робота менеджера не для вас.
Більше часу найкращим співробітникам. Найкращі менеджери приділяють кращим співробітникам значно більше часу, ніж слабким, і не приховують цього. Якщо ви ігноруєте кращих, тому що вони і без вас добре роблять свою роботу, ентузіазм цих людей скоро піде на спад, адже вони не бачать зворотного зв’язку. Вони сприймуть ваші дії як сигнал: “Чим краще ви працюєте, тим менше уваги отримуєте від керівництва”.
Усереднений підхід веде до неминучого зниження результативності : слабких співробітників не мотивує великі скоєння, а кращих прирікає зниження планки.
Як бути з вадами? Найкращі менеджери розпочинають роботу з недоліками з двох питань:
• Чи не спричинене погане виконання обов’язків нестачею знань? Молодий бухгалтер ще не навчився складати квартальні звіти, продавець погано знає свій продукт – у цих випадках навчання легко вирішить проблему.
• Чи не спричинене погане виконання обов’язків неписьменним посібником? Можливо, менеджер не розібрався в характері співробітника і вибрав не ті заходи взаємодії: стимулює не схильного до боротьби тихоню за допомогою змагання, ставить сором’язливого співробітника на взаємодію з клієнтами?
Що, якщо на обидва запитання ви відповіли «ні»? Тоді безсилі будь-які тренінги: талант цього співробітника не відповідає місцем, яке він займає.
Ключ № 4: знайдіть для співробітника оптимальну роль
Пам’ятайте про принцип Пітера. З чим пов’язана більшість мрій з приводу роботи? Звичайно, зайняти посаду вище, просунутися кар’єрними сходами ще на одну сходинку. Вчителі стають директорами, менеджери сідають у крісло керівника компанії, інженери перетворюються на управлінців. Кар’єрне зростання тому так і називається, що можливе тільки нагору, хіба ні?
Кращі менеджери пам’ятають про принцип Пітера: якщо йти вгору кар’єрними сходами, рано чи пізно досягаєш рівня своєї некомпетентності . Традиційне уявлення про щастя кар’єрного зростання помилкове з кількох причин:
• Успіх людини на одному ступені часто ніяк не пов’язаний з можливим успіхом на новому місці.
• Службове зростання загрожує конфліктами, адже місця на вершині завжди менше, ніж біля підніжжя. Але хто сказав, що посади біля підніжжя менш престижні? Чому б не створити героїв для кожної посади — «найкраща покоївка нашого готелю», «кращий водій»?
Проблема багатьох корпорацій у тому, що керівництво не визначилося із рівнями майстерності, необхідної для тієї чи іншої посади. А тим часом у багатьох професійних сферах давно існує чітке знання таких рівнів, а отже, і до кар’єрних перегонів там ставлення інше. Будь-який інтерн знає, що назавтра він не стане лікарем, що консультує: його відокремлюють з цієї посади 10 років навчання. У музиці скрипалі думають спочатку про те, як із п’ятої скрипки стати першою, а не про те, як зі скрипаля стати диригентом. Зрозуміло, амбітні співробітники трапляються і серед лікарів, і серед музикантів. Але вони пам’ятають рівні майстерності.
• «Чим різноманітніший ваш досвід, тим цінніші ви як фахівець». Немає установки шкідливішої! Вона спонукає людей хапатися за багато справ поспіль, опановувати невідповідні навички, хвалитися непридатними знаннями, що наповнюють безглузді резюме. Краще частіше згадувати стару мудрість: «Лиса знає багато різного, а їжак знає щось одне, але дуже важливе» — і залишатися їжаком.
А як же гроші? Вища посада — це вища зарплата, і саме ця закономірність змушує переважну більшість людей заплющувати очі на принцип Пітера. Щоб не допустити прагнення до хибних цілей, найкращі менеджери впроваджують альтернативні шляхи оплати праці.
Перший пілот цінніший за бортпровідника, а директор престижніший за вчителя, але можна продумати систему оплати так, щоб старанний талановитий вчитель міг отримувати стільки ж, скільки не вистачає зірок з неба директор школи. Цей принцип взяла на озброєння компанія Walt Disney. Найкращий офіціант ресторану цієї компанії може заробляти до $60 тисяч на рік. Стартова ж зарплата керуючого тут — 25 тисяч доларів на рік. Звичайно, для талановитих керуючих теж передбачені можливості фінансового зростання, і найкращі співробітники на цій посаді одержують значно більше, ніж $60 тисяч. Але початкові умови такі, що працівник, який з посадою, керується не грошима, а тверезою оцінкою своїх здібностей.
Відмінне виконання простої ролі цінніше, ніж посередня робота більш високої посади. Геніальний співробітник цінніший за посереднього начальника. Ось ключові принципи, якими керуються найкращі менеджери. У такій системі престиж та гроші не зосереджені лише на далекій корпоративній верхівці, працівники знають, що у них завжди є вибір, і можуть зосередитися на тому, що у них справді добре виходить.
Звільняти непросто, але… Не кожному співробітнику може знайти місце в компанії. Іноді оптимальним рішенням буде звільнення. Вирішивши вдатися до такої міри, менеджер має визначити: як довго він готовий терпіти співробітника, чия робота його не влаштовує? Який результат роботи однозначно неприйнятний і відразу загрожує звільненням? Чи можна вирішити проблему, що виникла, за допомогою навчання, мотивації? Чи потрібно підготувати людину до новини про звільнення чи варто повідомити її одразу?
Ці питання складні, але на деякі з них найкращі менеджери мають певну відповідь. Який результат роботи однозначно неприйнятний? Будь-який результат, що коливається навколо середнього рівня без будь-якої тенденції до підвищення. Як довго слід терпіти таку роботу? Не надто довго!
Говорячи про ризик звільнень, найкращі менеджери керуються принципом «вимогливе кохання». Слово «вимоглива» означає, що менеджери не допускають компромісів, орієнтуючись в оцінці роботи підлеглих лише на найкращий результат. «Кохання» означає схильність до будь-яких талантів, для яких можна знайти місце в компанії. Розпізнавши у співробітника якусь відновлювану модель мислення, менеджер всіляко сприятиме її розвитку у відповідних корпоративних умовах. Якщо ж умови, що склалися, не підходять для співробітника, йому краще підшукати інше місце, що більшою мірою відповідає його талантам. Так звільнення стає покаранням, а знаком поваги до персональних здібностей працівника.
Програма керування виконанням. Отже, у розпорядженні менеджера виявляються чотири ключі, які відкривають шлях до злагодженої роботи корпорації. Їх дію відбивається у загальній програмі управління виконанням, якою керується кожен менеджер.
Її чотири базові принципи такі:
1) програма проста, не обтяжена складними теоретичними поняттями та порожніми, не підкріпленими справою тезами;
2) програма завжди спрямована у майбутнє: найкращі менеджери не зациклюються на минулих помилках;
3) програма спирається на постійний контакт менеджера та співробітника. Пам’ятайте про чотири години на рік. Нехай зустрічі будуть недовгими, але регулярними;
4) програма заснована на тому, що кожен співробітник самостійно відстежує свої досягнення, фіксує досягнуті цілі, вміючи поглянути на себе з боку та оцінити, як його плани впливають на справи компанії.
Погляд з іншого боку барикади
Книга Бакінгема та Коффмана написана для менеджерів, але прочитати її корисно будь-якому співробітнику компанії, в тому числі і для того, щоб підказати своєму менеджеру кілька хороших ідей.
Рекомендації для працівників. Ось три типові ситуації, пов’язані з непорозумінням між працівником і менеджером, і шляхи їх вирішення.
1. Ви не проти обговорити ваш прогрес і місце в компанії, але менеджер ніяк не може знайти для вас час. З його боку, це не найкраща тактика, але ви самі можете стимулювати ситуацію. Запропонуйте йому розклад зустрічей, опишіть план кожної з них, підготуйте огляд своєї роботи за період, що вас цікавить, і розповідь про бачення свого майбутнього (допоможуть наведені вище питання: що нового я відкрив для себе в роботі? Чи вибудував з кимось партнерські відносини?). .).
2. Менеджер змушує вас виконувати роботу згідно з його уявленнями. Такий управлінський стереотип розглядався раніше. Поясніть менеджеру, що визначаєте свою роботу не через послідовність конкретних регламентованих кроків, а через результат. Переконайтеся, що для такої роботи підходить саме звичний вам стиль дій. Співрозмовник повинен зрозуміти: ваш стиль не кращий і не гірший – він самий підходящий у цих умовах.
3. Менеджер постійно втручається у роботу, цікавлячись вашими думками, почуттями, ідеями. Не порушуючи субординації, поцікавтеся: що, якщо ви «відзначатиметеся» за своїм розкладом, тобто трохи рідше? Акцентуйте увагу на тому, що в цьому випадку ваша робота стане набагато продуктивнішою.
Рекомендації для компанії Принципи, яких у своїй роботі дотримуються кращі менеджери, можуть бути впроваджені керівництвом у стратегію компанії на базовому рівні. Керівники компанії можуть:
• переглянути коло компетенцій компанії з погляду різниці між талантами, навичками та знаннями;
• сфокусуватися на результатах: керівництво вказує пункт призначення, доручаючи шукати шляхи його досягнення працівникам;
• цінувати якісне виконання будь-якої роботи в компанії, чи йдеться про СEO або звичайний клерок;
• вивчати досвід кращих працівників та навчати йому інших;
• організувати зворотний зв’язок із співробітниками, використовуючи її задля виявлення недоліків, а заохочення переваг працівників;
• впровадити програму управління виконанням, що базується на описаних вище принципах.
10 найкращих думок
1. Всі люди різні, і відмінності між людьми – цінність , яка дозволяє використати максимум людських можливостей.
2. Не намагайтеся покращити людей – робіть ставку на переваги.
3. Талант — не дар божий, а модель мислення, що відтворюється, у кожного своя.
4. Талант – наріжний камінь кар’єри : зрозумійте суть таланту, і шлях до роботи мрії одразу відкриється.
5. Безпосередній начальник, а чи не зарплата чи репутація визначає задоволеність роботою.
6. Приділяйте найкращим співробітникам більше часу.
7. Ставтеся до людини так, як він би хотів, щоб до неї ставилися.
8. Немає непрестижних посад – є поганий рівень виконання.
9. Якщо слідувати вгору кар’єрними сходами, рано чи пізно досягаєш рівня своєї некомпетентності. Принцип Пітера так само невідворотний, як закони Ньютона.
10. Середні показники бізнесу – це низькі показники. Завжди підвищуйте планку!