Що таке фрейми та рефреймінг
Ця книга буде цікава керівникам та керуючим, а також усім лідерам — тобто людям, які стоять на чолі якогось колективу. Рекомендації авторів однаково ставляться як до комерційним компаніям, і до державним і некомерційним організаціям, тим паче що дедалі частіше взаємодіють між собою і залежать друг від друга. Це можуть бути фабрики, школи, поліклініки, клуби, торговельні мережі, церкви, громадські організації, політичні партії та навіть сім’ї.
Головна «хвороба» будь-яких керівників, на думку авторів, полягає в тому, що вони зазвичай розглядають свій колектив тільки з однієї точки зору і намагаються вирішити проблеми, що виникають стандартними, звичними способами. Найчастіше вони вибирають структурний спосіб: зміна ієрархії, додавання чи скорочення співробітників, перегляд схеми взаємодії відділів. Рідше за зміни стосуються політики компанії, «іміджу бренду» або психологічної атмосфери в колективі. Але й у випадках керівники, зазвичай, задовольняються змінами лише у сфері, не звертаючи уваги інші. У результаті формується спотворена картина світу.
Окрему картину світу автори позначають терміном кадру 1 . Фрейм — це ментальна модель, набір основних ідей та положень, що дозволяє інтерпретувати ситуацію у певному ключі. Його можна порівняти з фільтром, лінзою або кольоровими окулярами, якими керівник розглядає ситуацію у своєму колективі. Фреймінг — це прив’язування ментальної моделі до конкретної ситуації, спроба розібратися в хаосі і привнести в нього систему.
Але, як справедливо зауважують автори книги, якщо людині потрібно зорієнтуватися в Сан-Франциско, то Чикаго карта їй не допоможе. Якщо проблема організації полягає у нездоровому психологічному кліматі, то структурними перестановками її вирішити. А якщо погано визначені формальні обов’язки та підпорядкування, не допоможе зміна слогана та логотипу компанії.
У пошуку адекватних заходів управління керівникам та лідерам допоможе рефреймінг — вихід із звичних рамок та вміння розглянути ситуацію в іншому ключі, тобто в іншому фреймі. На побутовому рівні поняття рефреймінгу виглядає приблизно так.
На вечірці серед батьків та дітей з’являється людина в масці, яка приставляє пістолет до голови одного з підлітків. “Гроші, або я стріляю”, – заявляє він. Замість того, щоб впадати в паніку, намагатися напасти на лиходія або зателефонувати до поліції, одна з дівчат підходить до нього і каже: «Ми якраз закінчуємо вечерю. Не хочете келих вина? Грабіжник випиває келих і каже: «Чудове вино». Батько дівчини простягає йому цілу пляшку. Грабіжник знімає маску, пригощається сиром, каже, що помилково потрапив не туди, і мирно прощається. Вечірка, яка могла закінчитися трагедією, продовжується.
Щоб керівник міг приймати нестандартні рішення (і, наприклад, уявити свою компанію не «машиною», а «сім’єю»), йому корисно не тільки мати деякі знання в теорії фреймів, а й бути певною мірою художником, готовим вийти за рамки звичної реальності та дати волю уяві. Автори виділяють чотири кадри організацій: структурний, кадровий, політичний та символічний. Кожному відповідають своя метафора, центральні поняття, концепція керівництва (лідерства), основні проблеми та завдання. Розглянемо їх по черзі.
Структурний кадр
Найпоширеніший і традиційний кадр. Його метафора — фабрика чи годинниковий механізм, де всі деталі діють чітко та злагоджено. У цьому кадрі організація розглядається як набір зв’язків та ієрархій , іноді представлений у вигляді схеми з прямокутників та ліній між ними або піраміди.
Приклад хорошої структури: команда веслярів, де кожен член має свою роль (кермовий, основні веслярі, бічні веслярі) і всі працюють злагоджено. Приклад поганої структури: взаємодія рятувальних служб під час трагедії 11 вересня 2001 року, коли пожежники погано знали, що роблять поліцейські, через що виникала плутанина та були допущені грубі помилки.
Основні положення структурного кадру
• Організації існують для досягнення певних цілей та завдань.
Школа випускає освічених громадян; лікарня лікує хворих; меблева фабрика виготовляє меблі.
• Організації збільшують ефективність завдяки спеціалізації та поділу праці.
Вчителі навчають кожен своєму предмету, керівництво школи складає плани; у лікарні існують хірургічне, реанімаційне та інші відділення.
• Для узгодження зусиль різних осіб та відділів потрібні контроль та координація.
• Організації працюють краще, коли раціональність переважає особисті переваги та зовнішні тиск.
• Структура повинна відображати поточні умови та обставини. Не буває раз і назавжди заданої гарної структури. Ефективність структури залежить від поставлених завдань та цілей.
• Проблеми виникають через недоліки структури, які можна виправити за допомогою аналізу та реструктурування.
Основна проблема та суперечність структури полягає в тому, що потрібно розподілити роботу між різними групами та особами і при цьому координувати спільні зусилля . Ролі є у кожному колективі, навіть у сім’ї (батьки — «начальники», діти — «підлеглі»).
Принципи розподілу ролей у структурі та формування груп (відділів) всередині організації
• Функціональні групи. Засновані на галузі знання чи вміння (факультети в університетах, класичні відділи маркетингу, фінансів, досліджень та виробництва у промислових компаніях).
• Групи на основі часу (денна, вечірня та нічна зміни на заводі).
• Групи на основі продукту (один цех на фабриці миючих засобів випускає мило, інший – пральний порошок).
• Групи, об’єднані навколо споживачів або клієнтів (відділення у лікарні, класи у школі, відділи роботи з приватними та корпоративними клієнтами).
• Групи за місцем розміщення чи географії (регіональні представництва корпорацій).
• Групи на основі процесу (складальний цех, цех сортування та пакування, служба доставки).
Типи координації
Вертикальна координація. Дії різних груп координують вище керівництво (боси), менеджери та контролери, у складних організаціях також менеджери середньої ланки. В організації є чітко визначені правила, норми, політики та стандарти. Проте стандартні процедури не працюють у разі непередбачених ситуацій, які отримали назву «чорні лебеді» 2 .
McDonald’s чітко регламентує, як службовці за прилавком мають вітати клієнтів, і це працює. Але під час терористичних актів 11 вересня пілоти дотримувалися стандартних процедур щодо викрадачів літака: виконували вимоги та намагалися швидко посадити літак. Ці процедури ґрунтувалися на колишніх випадках угону, коли викрадачі хотіли зробити заяву, а не вчинити самогубство, і тому не спрацювали.
Горизонтальна координація. Дії різних груп координуються на різних зборах та нарадах (іноді неформальних). Для виконання конкретного завдання або у відповідь на ситуацію формуються робочі групи.
У студії Pixar продюсер може працювати з аніматором без вказівок посібника. Головна вимога до різних груп – спілкуватися одна з одною.
Деякі корпорації формують матричні структури, коли, наприклад, одне підприємство підпорядковується одночасно керівнику регіону, і керівнику сектора виробництва. Але така схема неминуче несе у собі ризик конфлікту.
Ще один тип горизонтальної координації – мережі, поширення яких збільшилося із зростанням інтернету.
Ліки від конкретної хвороби можуть спільно розробляти різні університети, урядові лабораторії та приватні корпорації.
Вибір типу координації. Кожна організація має знайти структуру, яка працює в її умовах. Вертикальна координація в цілому краще, якщо оточення стабільне, завдання добре зрозумілі та передбачувані, а однаковість принципово важлива. Горизонтальні комунікації працюють краще, коли складне завдання виконується в нестабільному середовищі, що швидко змінюється. При цьому тип структури також впливають такі параметри:
• Розмір та вік організації. Маленькі підприємницькі організації мають дуже просту неформальну архітектуру. Зростання організації веде до формалізації та ускладнення, іноді надмірного.
• Ключовий процес. Прості та рутинні завдання легше виконувати за наявності чітко визначених правил, стандартів та вертикальної координації. Складні завдання меншою мірою піддаються формалізації.
Порівняно проста технологія приготування біг-маку дозволяє McDonald’s успішно діяти, покладаючись переважно на вертикальну координацію. Але навчання студентів – складний процес, у якому активно діють і викладачі, і студенти. Систему Гарварду відрізняє слабка координація. Намагатися вказувати викладачеві Гарварда, чого вчити — марна праця. Якщо надати надто багато свободи молодому малокваліфікованому працівникові McDonald’s, він може приготувати щось малоїстівне та перелякати відвідувачів.
• Навколишнє середовище та контроль.
Початкові та середні школи покладаються на простіші організаційні форми, тому що їхні завдання чіткіше визначені і вони сильніше контролюються міністерством освіти. Університет — складніша і самостійніша організація.
• Стратегія та цілі. Комерційні компанії мають простіші і чітко окреслені цілі — отримання прибутку, охоплення ринку, зростання. Як наслідок, вони мають чіткішу структуру. Цілі освітніх чи соціальних установ більш розпливчасті («випуск освічених людей», «поліпшення добробуту громадян»), і вони мають менш чітку структуру.
• Інформаційні технології. Розвиток інформаційних технологій призводить до децентралізації керівництва. Завдяки новим формам зв’язку з’являється можливість координувати події на горизонтальному рівні.
• Характер робочої сили в. Професіонали зазвичай краще, ніж люди, що контролюють їх, розбираються в технічних аспектах своєї роботи. Вони очікують на незалежність і вважають за краще звітувати перед колегами-професіоналами, а не перед чиновниками.
Кадровий кадр
У центрі уваги цього кадру — кадрові ресурси та відносини між людьми. Його метафора – сім’я. Багато керівників і лідерів, які звикли діяти в рамках структурного кадру, забувають про те, що люди в їхніх організаціях — не гвинтики механізму, а особи, які мають почуття, уподобання та устремління. З огляду на потреби своїх підлеглих керівники зможуть краще розуміти проблеми організації, пов’язані з відсутністю реалізації цих потреб або з конфліктом між ними.
Основні положення кадрового кадру
• Організації існують для обслуговування потреб людей.
• Люди та організації потрібні один одному: організаціям потрібні таланти, творчі ідеї та енергія, людям потрібні заробітна плата, кар’єра та можливості.
• При недостатньому задоволенні страждають обидві сторони. Люди або піддаються експлуатації із боку системи, або самі експлуатують її.
• Хороша відповідність потреб вигідна обом сторонам. Задоволені люди працюють краще.
Потреби та їх вплив на трудові відносини
Різні дослідники по-різному класифікують потреби людини та оцінюють їх вплив на трудовий процес чи діяльність організації. Широко відома теорія ієрархії потреб, сформульована в 1954 психологом Абрахамом Маслоу 3 .
В основі «піраміди Маслоу» лежать базові потреби у фізіологічному благополуччі (сон, їжа, питво) та безпеці, а вище розташовуються такі суб’єктивні потреби, як соціальне становище, престиж, визнання, любов та участь. Найвище перебуває потреба у самореалізації.
У певних випадках прагнення до визнання чи любов можуть пересиливати фізіологічні потреби (людина готова голодувати чи працювати за гроші задля підвищення статусу чи щастя дітей), але загалом роль вищих потреб посилюється лише після задоволення нижчих .
При надмірно авторитарній, формальній чи жорсткій системі управління, яка не враховує потреби, люди втрачають мотивацію.
Реакція на втрату мотивації:
• Прогули, звільнення.
• Апатія, зловживання алкоголем, інтриги на робочому місці.
• Саботаж, зниження продуктивності, змова співробітників проти менеджерів.
• Спроби підвищити своє становище (підлизатися до начальства), які зустрічаються невдоволенням з боку інших працівників.
• Об’єднана боротьба з начальством (звернення до профспілок).
Основна дилема останнього часу у сфері трудових ресурсів полягає в наступному: чи зробити ставку на висококваліфікований персонал, який має підвищені запити, чи на невимогливу дешеву робочу силу із супутнім зниженням якості?
Google надає своїм працівникам зручні офіси, зали для відпочинку, дитячі садки, робочий транспорт, фітнес-центри та басейни. В результаті, незважаючи на великі витрати, вона одержує велику вигоду від реалізації творчих ідей співробітників.
Формальні та неформальні ролі членів колективу
Модель організації як сім’ї допомагає виявити інші проблеми колективу. Зокрема, це стосується розбіжності формальних та неформальних ролей.
Допустимо, формально главою сімейства вважається батько, але у всіх побутових питаннях вирішальне слово залишається за бабусею.
Інновації, ідеальні теоретично, можуть зустріти опір деяких неформальних авторитетів.
Впровадження нової електронної системи фінансової звітності в організації саботують досвідчені бухгалтери, які не бажають розлучатися зі старими звичками.
Психологічні типи працівників
При організації груп низового рівня (мікроколективів) бажано брати до уваги сумісність людей між собою. Якщо в одному колективі зійшлися людина із задатками лідера, виконавчий працівник та співробітник, орієнтований на пошук спільних цінностей, такий колектив життєздатний. Якщо в одному колективі працює кілька людей із задатками лідера, між ними можливий конфлікт. А якщо у групі є лише слухняні та виконавчі працівники, особливих досягнень від них чекати не доводиться.
Визначити тип особистості допомагають, зокрема, такі системи, як відома типологія Майєрс – Бріггс (екстраверти – інтроверти, логічні – інтуїтивні тощо).
При необхідності керівнику рекомендується виділити ресурси на тренінги та налагодження взаєморозуміння, щоб зміцнити відносини у колективі.
Політичний кадр
Цей кадр розглядає організації як конкуруючих гравців на ринку, що ведуть боротьбу за ресурси та вплив, або як арени для реалізації чиїхось амбіцій. Символ цього кадру — джунглі, де виживає найсильніший чи найпристосованіший. Багато хто не схвалює політиканство, але через обмеженість ресурсів політика неминуча, і нею потрібно вміти користуватися. Головне питання тут не в політизованості організацій, а в тому, якими засадами вони керуються у своїй політиці.
Основні положення політичного кадру
• Організації – це коаліції різних людей та зацікавлених груп.
• Члени коаліції мають різні цілі, мають різні переконання, інформацію, інтереси.
• Найважливіші рішення стосуються розподілу дефіцитних ресурсів.
• Дефіцитні ресурси та стійкі відмінності роблять основним активом владу (вплив).
• Цілі та рішення оформляються у процесі торгів та переговорів конкуруючих сторін, які обстоюють свої інтереси.
Політика всередині організації
Кожна людина всередині організації має особисті інтереси, які вона відстоює в міру сили. Це стосується як директорів і менеджерів, так і секретарів з прибиральниками, хоча, звичайно, у директорів більше влади, впливу та можливостей наполягти на своєму. Свої інтереси відстоюють і різні підрозділи чи відомства, які ведуть боротьбу ресурси (наприклад, фінансування своїх проектів).
Один із способів уявити політику всередині організації — це модель «Влада і партизан». Партизан – це будь-який співробітник, який хоче чинити тиск знизу.
Наприклад, у сім’ї влада – це батьки, а партизани – діти.
Влада може чинити тиск лише доти, доки партизани їх поважають чи бояться. Якщо партизани вважають, що влада чинить по відношенню до них погано чи несправедливо, то можуть піти на боротьбу з ними. Сильні партизани можуть навіть повалити владу, і тоді може запанувати новий порядок, або хаос.
Під владою у своїй розуміється як адміністративна посада чи влада примусу, а й контроль над винагородою, доступом до інформації, до прийняття рішень, репутація.
Конфлікт у політичному кадрі
Якщо в межах структурного кадру конфлікт — це зло, яке потрібно вирішити будь-якими доступними засобами, то з політичного погляду конфлікти неминучі, усунути їх не можна, але можна і треба спрямовувати до позитивного русла.
Конструктивний конфлікт стимулює розвиток, зміни, творчість та новаторство. Повна відсутність будь-яких конфліктів може призвести до застою.
Зовнішня політика
Будь-яка організація існує у середовищі, де з часом формуються своя екосистема та набір правил. Якісь компанії доповнюють один одного (як виробники процесорів та розробники ПЗ), інші в конкурентній боротьбі ведуть галузь вперед (як Apple та Microsoft). Великі міжнаціональні корпорації, обороти яких перевищують бюджет деяких країн, виходять на рівень глобальної політики. Деякі компанії вступають у тісний зв’язок із державою («Газпром»), а деякі політичні сили використовують їх як засоби досягнення своїх політичних цілей. Усі ці процеси додають додаткові межі політичному кадру.
Завдання лідера як політика
Завдання лідера – виявити інтереси різних груп та осіб, надати їм можливість обговорення та торгу і в результаті прийняти рішення, яке найкраще задовольняє інтереси всіх сторін.
Приклад плану дій керівника-політика:
• Визначити програму (свої інтереси, пріоритети, стратегію).
• Скласти карту політичної території (хто має формальний та неформальний вплив, інформацію, якими властивостями гравців можна скористатися).
• Сформувати коаліцію (заручитися підтримкою активних та пасивних прихильників, піти на вигідні політичні угоди заради спільної мети).
• Провести переговори за круглим столом (торгівля за інтереси з конкурентами, розробка компромісів, пропозиції рішень, прийнятних для всіх сторін).
Одна з класичних моделей рішення, прийнятного всім сторін, — «розрізати пиріг». Дві сестри хочуть поділити пиріг, але не довіряють одна одній. Тоді одній пропонують поділити його, а іншою — вибрати шматок собі до смаку.
Символічний кадр
Символічний кадр розглядає організацію як культурне явище, що породжує свої сенси, міфи та цінності. Метафора цього кадру – храм чи театр. У кожному колективі рано чи пізно з’являються свої ритуали, традиції та герої. Якщо приділити їм увагу, то вони можуть стати потужним стимулом для ефективної роботи та творчої діяльності.
«Золоті арки» McDonald’s та біографія його засновника Рея Крока; будівлі Гарварду, його цінності та історія — це приклади організаційних символів.
Основні положення символічного кадру
• Найважливіше – не те, що відбувається, а те, що це означає. Іноді сенс дії важливіший за наслідки.
Можна витратити багато грошей на корпоративні заходи та свята, але здобути репутацію фірми, «якій все одно».
• Справи та події можуть бути інтерпретовані по-різному.
Співробітник, який повідомив про порушення, може комусь здатися героєм, а комусь — обурювачем спокою.
• Символи допомагають людям отримати опору в нестабільному світі, що змінюється, дають надію і віру.
• Культура — зв’язуючий засіб, який об’єднує людей і допомагає організації досягти поставленої мети.
Деякі форми символів
• Міфи, концепції, цінності. Це може бути міф про те, що компанія була заснована буквально на серветці в ресторані. Відкрита прихильність до будь-яких ідеалів (захисту навколишнього середовища, рівноправності, доступної освіти) покращує імідж компанії в суспільстві.
• Герої та героїні. Ними можуть бути як керівники, які демонструють принципи відкритості та демократизму, так і рядові співробітники, передовики виробництва, пожежні та поліцейські, які пожертвували собою заради порятунку людей.
• Історії та казки. Турботу про гостей мережі готелів Ritz-Carlton ілюструє знаменита історія про те, як портьє залишив робоче місце і замовив за свої гроші таксі в аеропорт, щоб доставити документи постояльцю, який забув їх. Його не звільнили, а зробили героєм.
• Ритуали. Це спосіб внести структуру і сенс у повсякденні дії. Це може бути ранкове вітання, формальна здача роботи, спів спів. Невипадковими є також ритуали посвяти новачків, особливо у військових організаціях — це спосіб соціалізації, який дає зрозуміти новачкові, що він тепер «свій».
• Церемонії , що проводяться з особливої нагоди: річні збори, нагородження, випускний вечір.
• Метафори, гумор, гра. Допомагають розставити пріоритети та визначити ставлення людей до своєї організації. Гумор згладжує конфлікти, гра дозволяє обкатати деякі методи та пропозиції, перш ніж приймати їх всерйоз.
Глава університету, що його розглядає як фабрику, встановлює інші стратегії проти тим, хто сприймає його як гільдію ремісників чи торговий центр.
Культура організації
Говорячи узагальнено, культура організації виражається у фразі «у нас так прийнято». Вона може створювати як позитивний, і негативний вплив.
У деяких організаціях справжнім ритуалом стало «ниття» з приводу того, наскільки погано у них справи. Політика “не виносити сміття з хати” обернулася найбільшими скандалами, такими як крах компанії Enron у 2001 році.
Не слід також забувати про культурні особливості різних країн та регіонів. Читачі часто забувають, що багато книг з менеджменту написані в Північній Європі чи США і деякі методи управління за їх межами просто не працюють — люди там звикли думати і чинити по-іншому.
Організація як театр
Театральність в організаціях проявляється у дрес-коді, оформленні, традиційному порядку дня. Іноді це обумовлено самою структурою та характером організації, а іноді культурними особливостями (усі знають, як мають виглядати школи, лікарні та храми). Якщо організація змінює курс чи політику, один із способів наголосити на цьому — запровадити нову уніформу співробітників, придумати нове корпоративне оформлення, змінити колишні ритуали або розробити нові. Яскрава презентація стартапу буває набагато ефективнішою за логічні докази.
Використання рефреймінгу у вирішенні організаційних питань
Багато структурних схем, способи вирішення конфліктів, політичні стратегії та поради в галузі менеджменту відносяться до ідеальних, вирваних з контексту випадків. Автори різних посібників спрощують ситуації, щоб показати переваги свого методу. Реальність буває набагато складнішою та заплутанішою. Будь-яку організаційну дію можна розглядати з різних точок зору та реагувати на неї по-різному.
Адміністратор лікарні скликав нараду, щоб обговорити структуру та усунути дублювання деяких функцій. Головний технік побачив у цьому привід зміцнити стосунки із начальством. Директор з кадрів сприйняв це як можливість посилити свій вплив та вибити собі додаткові переваги. Головний лікар захотів нагадати всім про відданість ключовим ідеям та пріоритети надання послуг хворим. У результаті нарада перетворилася на плутанину і какофонію.
Керівники та лідери, які розглядають ситуацію в різних фреймах, мають розширений арсенал коштів і можуть, залежно від ситуації та поставленої мети, провести збори і як театральну дію, і як політичну битву. Якщо для успіху важлива зацікавленість людей, потрібно зробити ставку на людські ресурси. Якщо організації важливо вибити кошти, то варто застосувати політичний підхід. Коротко це можна проілюструвати наступною таблицею.
Вибір кадрів
(деякі приклади)
Невдалі нововведення та зміни
Невдалі зміни часто пояснюються або неправильним вибором кадру, або надто формальним його використанням та тиском зверху. Недостатньо призначити відповідального за корпоративний дух і забути про нього, чекаючи доповіді про результати, не можна впровадити перший ритуал, що прийшов в голову, без того, щоб люди не сприйняли його як безглузду втрату часу. Але іноді поразки є відправною точкою для розробки нових стратегій або перемог на іншому фронті.
У 1980-х роках співробітники компанії Coca-Cola розробляли новий смак з урахуванням численних досліджень та опитувань. Їхньою метою було підвищення якості продукції, і фокус-групи підтверджували, що все йде як треба. Але громадськість зустріла «Нову колу», що вийшла в 1985 році, обуренням і гаслами «Поверніть стару колу!». Дехто навіть робив запаси старого напою і урочисто присягався ніколи не пробувати нового. Компанія не врахувала, що для багатьох класична кола була не просто продуктом, а й символом Америки. В результаті через пару місяців компанія повернулася до старого рецепту, а хвиля обурення послужила непоганою рекламою, і продаж збільшився.
Чотири проблеми нововведень у чотирьох кадрах
1. Структурний. Нововведення руйнують існуючу структуру, призводячи до плутанини і невизначеності. Рішення: слід ретельніше продумувати систему ролей і функцій.
2. Кадровий. Без підтримки, навчання та участі у процесі люди перестають вважати себе ефективними, потрібними та контролюючими ситуацію. Рішення: потрібно готувати персонал психологічно.
3. Політичний. Зміни створюють конфлікт між переможцями та програли, нововведення виявляються комусь невигідними. Рішення: потрібно створювати змогу обговорення інтересів.
4. Символічний. Зміни призводять до втрати сенсу та втрати цілей. Рішення: продумати перехідні ритуали, які допоможуть людям розлучитися зі старими уподобаннями та прийняти новий спосіб дій.
10 найкращих думок
1. Нестача багатьох посібників з менеджменту та лідерства — відданість лише одному погляду на світ, одному типу схем та міркувань. Іноді дуже корисно розглянути ситуацію в колективі (організації, компанії, установі) з різних точок зору.
2. Фрейм – це ментальна модель, набір основних ідей та положень, що дозволяє інтерпретувати ситуацію у певному ключі. Фрейм можна порівняти з фільтром, лінзою або кольоровими окулярами, якими керівник розглядає ситуацію у своєму колективі.
3. Автори виділяють чотири кадри: структурний, кадровий, політичний та символічний. Метафори цих фреймів: організація як фабрика, як сім’я, як джунглі чи храм (театр).
4. Головне у структурному фреймі – ієрархія формальних відносин , структура організації, чіткий порядок роботи, розподіл ролей та координація зусиль різних співробітників та відділів.
5. Головне у кадровому фреймі — відносини для людей , задоволення від роботи та відповідність потреб організації особистим потребам співробітників.
6. Головне у політичному фреймі — конкуренція за дефіцитні ресурси та боротьба за владу (вплив) як усередині організації, так і між різними організаціями у зовнішньому середовищі.
7. Головне в символічному фреймі – відданість організації якимось вищим цілям та ідеалам , їх втілення в культурі організації, у правилах поведінки, ритуалах, образах, міфах та символах.
8. Рефреймінг – метод розгляду організації під іншим кутом, переведення ситуації з площини одного кадру в площину іншого. Будь-яку дію, наприклад нараду, можна розглянути як спосіб змінити структуру організації (структурний), встановити відносини між людьми (кадровий), досягти своєї мети (політичний) або провести ритуал (символічний).
9. Не існує раз і назавжди заданих рішень та методів управління організацією. Кожне рішення потрібно приймати з урахуванням конкретної ситуації та, по можливості, розглядаючи її у різних фреймах.
10. Помилки та невдачі часто пов’язані з тим, що керівники не враховують різні кадри. Наприклад, у гонитві за продуктивністю чи якістю продукції можуть забути про символічному значенні продукції.
1 . Від англ. рамка — рамка, каркас, основа
2 . Детальніше про «чорні лебеді» читайте у саммарі книги Нассима Талеба «Чорний лебідь: під знаком непередбачуваності»
3 . Докладніше про це читайте у саммарі книги «Мотивація та особистість»