Ласкаво просимо у завтра
Ми живемо в цифровому Всесвіті, що стрімко розширюється. Щодня 5 млн пристроїв підключається до мереж та один до одного, а загальна кількість гаджетів, які обмінюються інформацією, у 2020 році перевищить 20 млрд.
2021 року відкриється перша повністю роботизована аптека. Вже створено пігулки, які після прийому передають дані про стан організму на комп’ютер виробника. Промисловий гігант Siemens розвиває повністю безлюдне виробництво, а на шахтах концерну Rio Tinto величезними вантажівками та буровими установками командують машини.
Дві третини обсягу світового виробництва сьогодні зосереджено у промисловому секторі. Під впливом цифрових технологій цієї величезної індустрії доведеться сильно змінитися протягом найближчого десятиліття, щоб вижити, досягти успіху і повністю перетворити повсякденне життя людей.
За оцінками Accenture, до 2030 року завдяки розвитку промислового інтернету речей (ПІВ) світова економіка може отримати додатково $14,2 трлн. Найактивніше зростатиме ВВП розвинених країн.
Розвиток ПІВ обіцяє великі прибутки, але вимагає нових підходів до управління життєвим циклом продукту, впровадження інновацій, підготовки кадрів.
Починати шлях у нову реальність потрібно вже зараз. Книжка Шеффера стане провідником у світ промислового інтернету речей. Він написав її насамперед для керівників промислових компаній і менеджерів вищої ланки, але читати її буде цікаво всім, хто замислюється про майбутнє технологій, промисловість і людей, яким належить жити в світі, що змінився.
Прикмети цифрової революції
Цифрова революція у промисловості — мегатренд сьогодення. Промисловий інтернет речей вже використовується в літако- та автомобілебудуванні, виробництві поїздів та важкої техніки, у розробці надр, фармацевтиці та створенні «розумних» побутових приладів. У найближчі десятиліття промисловий інтернет речей (ПІВ) повністю змінить індустріальні процеси, торкнувшись як засобів виробництва, так і працівників. Зміни стосуватимуться принципів управління, відносин із споживачем, зміниться сам підхід до бізнесу.
Продукт помер. Промислову революцію у тому вигляді, в якому вона відбувалася останні 200 років, завершено. Сьогодні споживачі купують не предмети, а користь. І згодом цей тренд лише посилюватиметься. Місце масового виробництва стандартних виробів, які продають споживачам на різних ринках, займе виробництво на вимогу: персоналізоване, строго локалізоване, оперативне. Споживачі все активніше братимуть участь у створенні продукту, замовляючи власні конфігурації покупок, а при необхідності – створюючи їх для себе на місці за допомогою нових технологій.
Межі між індустрією та сферою послуг, між секторами B2B та B2C будуть розмиватись все сильніше. «Промисловий консьюмеризм» перетворить корпорації на клієнтів, які вибирають постачальника не за продуктом, а за рівнем сервісу. Сервіс стане основним джерелом прибутку для виробничих компаній.
Продукт завтрашнього дня стане «живим»: він постійно оновлюватиметься і вдосконалюватиметься на основі отриманого від споживачів зворотного зв’язку.
Всі ці зміни стали можливими — і неминучими завдяки розвитку та здешевленню комп’ютерних технологій. Автор перераховує шість ключових драйверів розвитку цифровізації у промисловості:
1. Сенсори.
2. Носі пристрої.
3. Бездротові мережі (Wi-Fi, Bluetooth, NFC, 4G).
4. Засоби інтеграції програм (API).
5. Програми, що використовують сенсорні інтерфейси, доповнену реальність, розпізнавання голосу та жестів.
6. Технології зберігання та обробки даних.
Промисловий інтернет речей поєднав усі ці інструменти. Індустрія 4.0, яка уможливила народження ПІВ, плавно перетіче в індустрію 5.0, 6.0, і немає жодних причин очікувати, що прогрес колись зупиниться.
Вже сьогодні мільярди людей тримають у руках смартфони, які є «живим» продуктом: фізичний об’єкт, властивості якого періодично покращуються завдяки автоматичним оновленням операційної системи і навколо якого існує екосистема додатків, що розвивається на основі зворотного зв’язку від користувачів.
Важливо, що у випадку зі смартфонами якість досвіду більше залежить від цифрового наповнення продукту, ніж від його фізичних характеристик .
У промисловості зростатиме кількість автоматизованих операцій та попереджувальних ремонтів (які виробляються на підставі даних, отриманих від розміщених в устаткуванні сенсорів, і дозволяють запобігти 70% поломок).
Оброблені дані зворотного зв’язку від споживачів будуть використовуватись у дослідженнях, розробках та прототипуванні нових продуктів. Навколо товарів розвиватимуться екосистеми, орієнтовані створення користі споживачам.
Не всі продукти можуть стати по-справжньому живими, але до 2030 року всі промислові вироби будуть включені в ті чи інші екосистеми, орієнтовані на потреби споживачів. Вони ж відбуватиметься взаємодія виробників, їх постачальників і партнерів.
Зростатиме значущість людського чинника — звільнений від рутинних операцій працівник частіше прийматиме рішення, що вимагають проникливості, інтелекту та швидкої реакції.
У міру проникнення цифрових технологій у всі сфери життя зростатиме роль комп’ютерної безпеки.
Промисловцям належить знайти оптимальний баланс між розвитком фізичних продуктів та пов’язаних з ними послуг та сервісів. Впровадження технологій потребує витрат, але ці інвестиції повністю окупляться, дозволять не лише зберегти виробництво в новій реальності, але й отримати з неї максимум користі.
Нові бізнес-моделі
Цифрова революція прибирає з фокусу уваги товар і поміщає сервіс. В «економіці користі» не так важливо володіти предметом, як мати можливість користуватися ним. Тому виробники все частіше відкривають напрямок прокату своїх виробів, а найгучнішого успіху досягають компанії, чиї передові моделі бізнесу зовсім не вимагають володіння власністю.
Airbnb став найбільшою у світі мережею готелів, не володіючи жодним фізичним майданчиком для розміщення мандрівників. Модель Uber теж ніяк не пов’язана із машинами у власності компанії.
Гранична стадія цього розвитку — економіка, у якій виробники дрилів конкурують лише на рівні вартості одного отвори. Бізнес у новій реальності можна будувати, надаючи послуги за допомогою орендованого обладнання.
Один безпілотний автомобіль у каршерингу може замінити сім особистих машин.
Загальна кількість власності та обладнання у світі зменшуватиметься, а обсяг сервісу — зростатиме. Компанії, які сьогодні заробляють на розробці та дизайні продуктів, потребують нових моделей розвитку.
Сам сервіс буде також максимально просунутим, адже за сьогоднішнього рівня розвитку технологій отримувати зворотний зв’язок від споживачів можна миттєво.
Вже існують технології оцінки ймовірності покупки за допомогою камер відеоспостереження, міміки та жестів покупців, що знаходяться в магазині. А у Барселоні працює кафе зі стендап-коміками, в якому відвідувачі платять за кожну посмішку, тобто власники можуть стежити за успіхом окремих жартів та оперативно коригувати програму.
Орієнтований на сервіс, гнучкий та адаптивний бізнес генеруватиме прибуток швидше, ніж традиційне промислове виробництво. А участь в екосистемах дозволить компаніям ефективно взаємодіяти і адаптуватися до зовнішнього середовища , що змінюється .
Характерні риси «економіки користі»:
- Конкуренція не окремих виробників, а цілих екосистем та платформ, що об’єднують різні компанії.
- Гнучкість процесів та висока швидкість реакції на запити споживачів.
- Різке зростання віддачі від кожної одиниці устаткування.
- Потреба у нових законодавчих нормах та гнучкому регулюванні.
- Зміщення отримання прибутку виробником з покупки на період фактичного використання товару.
- Сьогодні бізнес не має вибору, включатися в цифровізацію чи ні: відмовившись від використання технологій або впроваджуючи їх безсистемно, компанія виносить собі вирок. Багато менеджерів просто не знають, як це зробити.
Рівень готовності менеджерів до цифрової революції напрочуд низький. Хоча 82% топ-менеджерів визнають, що нові технології сильно змінять їхній бізнес вже найближчим часом, лише 7% мають стратегію розвитку ПІВ, а 73% взагалі не мають поняття, що потрібно робити для цифровізації виробництва (за даними дослідження World Economic Forum 2015) року).
Хороша новина в тому, що включатись у цю гонку можна поступово, здійснюючи невеликі кроки, тестуючи та масштабуючи лише вдалі рішення.
Як впроваджувати цифрові технології у виробництві
Щоб успішно впровадити цифрові технології у промисловому виробництві, потрібно:
- Поставити нові цілі: перестати мислити у застарілій парадигмі та визнати необхідність сервіс-орієнтованої бізнес-моделі.
- Паралельно та одночасно впроваджувати технології у стандартні процедури та розробляти нові процедури, засновані на ПІВ.
- Розробити цифрову стратегію компанії, націлену на посилення конкурентних переваг та зниження ризиків за допомогою нових технологій.
На всьому шляху впровадження змін потрібно орієнтуватися на досвід користувача, який ваша компанія надає споживачам, і враховувати специфіку внутрішніх процесів компанії. Найкращий інструмент для планування таких змін – дизайн-мислення. Місткість ринку не завжди дозволяє продавати достатню кількість фізичних виробів, тому вдалим рішенням може стати розробка цифрових продуктів, які істотно покращують досвід користувача і генерують прибуток.
Незамінне джерело ідей – краудсорсинг та випуск мінімально працездатних прототипів. Вони забезпечать потік зворотного зв’язку значно цінніший, ніж може дати вивчення фокус-груп. Аналізуйте соціальні мережі, сайти з відгуками та інші віртуальні майданчики, щоб знайти ідеї для покращення сервісів.
Шість змін, про які не доведеться шкодувати
1. Синхронізація. Впроваджуйте комплексне управління ресурсами та процесами. В ідеалі весь процес керування продуктом (від створення до експлуатації) має стати повністю цифровим.
2. Цифровізація. Вбудовуйте нові технології у всі вироби, що виробляються. Домагайтеся того, щоб продукт був не просто «шматком заліза», а елементом системи обміну даними, які можна проаналізувати для подальшого вдосконалення. Технології повинні стати м’язами, що пов’язують докупи всі елементи виробництва.
3. Аналітика. Використовуйте найсучасніші засоби обробки даних, щоб приймати ефективні рішення на основі оперативного аналізу.
4. Автоматизація. Максимально автоматизуйте всі процеси, щоб підвищити продуктивність кожного працівника.
5. сервіс. Сприймайте наявні активи не як власність, бо як засіб розробки та надання сервісів.
6. Екосистема. Створюйте екосистему з партнерів, наукових установ, стартапів, постачальників, дилерів та дистриб’юторів. Керуйте нею, як оркестром, і витягайте з цієї взаємодії максимум інформації, ідей та користі.
Типові помилки під час впровадження передових технологій
Типові помилки, про які попереджає автор своїх читачів, такі:
1. Впровадження нових технологій без зміни сприйняття бізнесу загалом.
2. Безсистемне використання технологій без урахування реальних потреб підприємства.
3. Розвиток партнерства коїться з іншими компаніями без розробки виразних моделей взаємодії.
4. Перекіс інвестицій у бік цифрових технологій на шкоду виробництву.
5. Недооцінка важливості даних, що надають упроваджені технології.
6. Недооцінка впливу нової парадигми “екосистеми навколо продукту” на операційну модель бізнесу.
Щоб уникнути цих помилок, автор радить скласти повну картину життєвого циклу продукту та постійно враховувати погляд з боку кінцевого споживача, працівників фронт-офісу, партнерів та постачальників.
Узгоджені процеси із застосуванням цифрових технологій допомагають у два-три рази скоротити тривалість розробки та впровадження нових продуктів , які включають три фази:
- Розробка, тестування ідеї та вироблення нових підходів, пропаганда їх серед стейкхолдерів та учасників – 4–6 місяців.
- Впровадження, встановлення ключових показників ефективності, налагодження партнерських програм, початок отримання прибутку – 12–16 місяців.
- Масштабування, спільне з партнерами управління пакетом цифрових ініціатив – 12–24 місяці.
Аналіз даних
Необхідні передові методики аналізу даних, щоб отримувати користь з генерованого сучасним обладнанням потоку даних. Джерела даних два: власні процеси виробника та зворотний зв’язок, що отримується під час експлуатації виробу.
Данський виробник турбін Vestas аналізує погодні дані та дистанційно налаштовує роботу своїх виробів у клієнтів.
«Сирі» дані нічого не варті. Аналітика забезпечує основу прийняття вірних рішень і дозволяє шукати нові джерела прибутку.
Прибуток може принести:
1. Поліпшення досвіду користувача.
2. Підвищення продуктивності виробу.
3. Оптимізація робочих процесів.
4. Підвищення продуктивності працівників.
5. Оптимізація портфоліо продуктів та послуг.
Платформи SalesForce та Microsoft CRM дозволяють налагодити збір та аналіз даних про експлуатацію продуктів.
На нинішньому етапі цифровізації максимальний прибуток приносять дані, що надходять у процесі використання фізичних активів компанії (превентивний ремонт та своєчасний сервіс обладнання страхує від простоїв та авралів). Але в майбутньому зростатиме роль віддаленого моніторингу, оновлення ПЗ та налаштувань обладнання та подібних технологій двостороннього зв’язку.
Компанії купуватимуть системи аналізу даних так само, як вони сьогодні купують CRM.
Підприємства, що надають послуги аналізу даних, мають великі перспективи в епоху цифрової революції. Виробники реальних предметів навпаки ризикують: відносна цінність їх виробів у порівнянні з сервісами падає. Автор радить виробникам за будь-яку ціну зберігати доступ до кінцевого споживача та контролювати свої дані. Це головна причина почати розробку цифрової стратегії вже сьогодні.
Приготуйтеся тестувати безліч дрібних проектів та покращень, відбирати тільки найефективніші та відповідні стратегічним цілям компанії, а також звертатися за експертизою до учасників вашої екосистеми.
Управління цифровим продуктом
«Живі» продукти — з сенсорами, що породжують дані та пов’язані з інтернетом — абсолютна новинка в історії людства. Їх розробка, дизайн, експлуатація та вдосконалення вимагають нових процесів, орієнтованих створення сервісного середовища навколо продукту.
Ключові характеристики живого продукту — зручність, продуктивність, інтуїтивність, адаптивність до вимог споживача.
В управлінні життєвим циклом таких продуктів головне — налагодити постійний обмін інформацією між виробником і пристроями, що використовуються, щоб врахувати зворотний зв’язок для доопрацювання наявних і створення нових виробів і сервісів.
Парадигма збільшення прибутку має бути повністю змінена. Жоден продукт не повинен виходити без елементів, які роблять його «живим».
В управлінні життєвим циклом таких продуктів корисні:
- Прототипування та тестування (наприклад, з використанням 3D-принтінгу та цифрових моделей).
- Збір даних із соціальних мереж, спеціалізованих форумів та краудфандингових платформ.
- Отримання зворотний зв’язок у точках продаж.
- Бази даних, що фіксують досвід користувача споживачів.
- Платформи та хмарні послуги для збору та обробки потоків даних, взаємодії партнерів по екосистемі продукту.
Відкритість, гнучкість, фокусування на постійних поліпшеннях у поєднанні з використанням передових цифрових технологій є обов’язковими умовами для ефективного управління «живими» продуктами.
Управління кадрами
Звільняючи працівників від рутинних операцій, нові технології не замінюють людину, а розширюють її можливості . Суть праці на виробництві змінюється: у ньому все більшої ваги набувають складних рішень, які може прийняти тільки людина.
Машини ніколи не зможуть замінити людей там, де потрібні проникливість, уміння інтерпретувати факти, знання контексту та абстрактне мислення. Але вони здатні звільнити людину від багатьох дій, які відволікають від складних творчих завдань.
Ось суттєві риси управління кадрами у цифрову епоху:
- Широке застосування робототехніки, гаджетів та інших засобів автоматизації.
63% великих промислових компаній використовують роботи на своїх виробничих лініях.
- Виникнення нових професій.
Двоє з трьох дітей, які йдуть сьогодні до школи, після її закінчення опанують спеціальність, для якої зараз поки що немає навіть назви.
- Необхідність перекваліфікації кілька разів упродовж життя.
- Зростаюче значення комунікативних навичок у працівників.
Оскільки оволодіти всім необхідним технічним багажем на старті вже неможливо, на перший план виходять здатність навчатися, ефективно взаємодіяти в процесі вирішення завдань, працювати в умовах невизначеності і готовність до експериментів.
- Підвищені вимоги до гнучкості та здатності стратегічно мислити для топ-менеджменту.
- Збільшення числа кваліфікованих фрілансерів, які залучаються на проекти компаній.
- Зникнення класу менеджерів середньої ланки (їх функції стають непотрібними через зростання кваліфікації та автономії пересічних співробітників).
- Зростання потреби в аналітиках даних, тренерах, коучах, спеціалістах з продажу постпродажного сервісу.
Менеджери не вірять машинам
Менеджери скептично оцінюють здатність штучного інтелекту замінити людей — причому що нижча позиція, то більше скепсису.
46% топ-менеджерів готові передовірити виконання рутинних операцій роботам та іншим сучасним технічним засобам. На середньому рівні управління таких сміливців вже лише 24%, а серед низових менеджерів — лише 16%.
Щоб подолати цей скепсис і відкрити компаніям дорогу в цифрову еру, автор радить зробити роботу цифрових інструментів максимально прозорою: менеджери повинні розуміти, як працюють ці системи, на основі яких вони приймають рішення, і мати можливість стежити за роботою систем. Крім того, сьогодні на ринок праці активно виходить покоління людей, народжених вже у цифрову епоху.
Міленіали більше довіряють машинам і схильні покладатися на поради, що їх дає штучний інтелект. Гнучкість мислення та прагнення покращувати навички міжособистісної взаємодії вигідно відрізняють покоління народжених у 2000-х від більш затятих «бебі-бумерів», які зосереджені на розвитку конкретних професійних компетенцій і не вірять машинам.
Типи інноваторів: виживуть лише «блискучі»
Автор виділяє чотири типи інноваторів і попереджає, що виживуть і досягнуть успіху лише ті, хто збере всі процеси в єдину живу інформаційну систему та перетворить інновації на «ДНК свого бізнесу».
1. «Перші ластівки» — жадібні до нововведень, які охоче приймають усі проривні ідеї. Таких меншість, лише 7%.
2. «Захисники» — зосереджені на захисті своєї частки ринку, вони впроваджують ті зміни, які вже неможливо ігнорувати. Найбільший сегмент – 43%.
3. “Ефективні” – компанії, які впроваджують інновації постійно, системно оптимізуючи процеси. Таких на ринку – 37%.
4. “Блискучі” – створюють екосистеми навколо продуктів, орієнтовані на вирішення проблем, розвивають продукти з фокусом на їх інноваційність, встановлюють адекватні метрики ефективності, масштабують лише найкращі рішення, працюють “на різних швидкостях” у різних проектах. До цього типу сьогодні належить 13% компаній, і саме цей тип процвітатиме у наступні десятиліття.
Хорошим рішенням для компанії, що прагне інновацій, може стати організація внутрішнього «інкубатора» , в якому народжуватимуться і проходитимуть тестування нові ідеї.
Щоб його робота була ефективною, автор радить забезпечити:
- Помітне становище у компанії — пряме підпорядкування СЕО чи раді директорів допоможе не втратити цінних ідей і підкреслить значущість «інкубатора».
- Відповідність розробок стратегії компанії — проходити стадію тестування мають лише ті проекти, які можуть допомогти компанії досягти її цілей.
- Підтримка проектів «інкубатора» з боку стартапів, наукових та освітніх установ, чия компетенція може бути корисною.
Екосистеми та платформи
Вижити поодинці в цифрову епоху, можливо, і вдасться, але досягти великого успіху — ні. Щоб досягти успіху, компанія повинна або стати частиною екосистеми, або, що ще краще, створити її навколо свого продукту .
Екосистема продукту – це відкрита партнерська мережа, яка забезпечує найкращі умови виробництва, постачання та експлуатації конкретного виробу. Як правило, такі мережі виникають навколо продукту ключового партнера, надають можливості розвитку цифрового середовища і розширюють частку ринку.
Вони забезпечують миттєву взаємодію, гнучкий відгук на запити ринку, дають змогу заощаджувати бюджети за рахунок усунення громіздких процедур, збагачують учасників новими ідеями, а іноді й пропонують уже готові рішення зі своїх портфелів.
У екосистемі кожен учасник отримує підтримку інших. Наприклад, стартап, що породив яскраву ідею, має можливість за допомогою партнерів протестувати її, оцінити придатність ідеї для виробництва і ринковий потенціал, а також вийти на замовників.
Окрім того, екосистема допомагає партнерам продавати свої розробки.
Приклади такої системи – магазини програм Play Google та AppStore.
Кроки створення екосистеми продукту:
1. Постановка мети та «продаж» проекту стейкхолдерам.
2. Розробка процесів прийняття рішень.
3. Створення керівного комітету з участю партнерів.
4. Встановлення ключових показників ефективності (KPI).
5. Активізація каналів клієнтського обслуговування з верхнього рівня до рядових виконавців.
6. Створення плану розвитку. Формування портфеля існуючих розробок. Їхнє тестування в рамках екосистеми.
7. Акуратне масштабування успішних рішень.
8. Пошук зон, що перетинаються, в яких можуть народитися нові ідеї.
9. Створення гнучкої операційної моделі взаємодії та моніторингу впровадження інновацій.
10. Досягнення стану єдиної команди, об’єднаної загальними цінностями та цілями.
Платформа – цифровий інструмент, який використовується учасниками екосистеми та забезпечує їх усіма перевагами сучасних технологій.
За прикладом Google і Apple виробничий концерн Siemens створив цифрову платформу MindSphere, яка дозволяє користувачам техніки Siemens створювати власні програми та інструменти аналізу даних, що відповідають їхнім потребам.
З розвитком платформи перетворюються з комунікаційного інструменту на місце народження нових ідей.
Приклади таких платформ — Amazon та eBay, які не лише забезпечують ефективний пошук та безпечні угоди, а й розробляють власні маркетингові інструменти з урахуванням потреб продавців та покупців.
Автор упевнений, що в недалекому майбутньому промислові компанії все частіше створюватимуть власні цифрові торгові майданчики і отримують з них прибуток.
Розвиваючись, цифрові продукти переходять із стадії «живого продукту» до стадії «розумного сервісу» і далі — до «системи систем». Зрештою, прив’язка до фізичного продукту перестає відігравати істотну роль. У майбутньому, упевнений автор, платформи стануть агрегаторами для реальних фізичних пристроїв та місцем народження нових маркетингових можливостей для компаній виробничого сектору. При створенні та розвитку платформ автор радить звертати увагу на п’ять ключових факторів:
1. Відкритість: успіх технології API забезпечило її максимальну зручність розробки додатків.
2. Управління ціною: не бійтеся давати частину товарів та сервісів безкоштовно. Оплата просунутих версій виправдовує цю політику.
3. Гнучкість: вона має бути достатньою, щоб своєчасно реагувати зміни ринку.
4. Персоналізація: потреби користувача повинні бути в основі, і найвигідніше пропонувати задоволення тих запитів, які ще не сформувалися.
5. Кібербезпека – ключова умова для розвитку будь-яких взаємодій у цифровому середовищі.
Перспектива
Після економікою користі, після 2030 року, розвинені країни вступлять у епоху «економіки пробного відбитка». Її контури видно вже сьогодні: 3D-принтінг, бездротові сенсорні гаджети, що носяться, доповнена реальність, аналіз рухів очей, міміки і жестів, гранично персоналізоване виробництво за запитом, тестування продуктів та ідей в реальному часі, тотальна автоматизація виробництва та логістики.
Одиницею бізнесу стане не компанія, а об’єднання партнерів, здатне надавати сервіс на необхідному рівні та в найстисліші терміни. Гігантські компанії, що забезпечують масове виробництво, поступляться місцем невеликим гнучким локальним виробникам. Будь-яке промислове виробництво зможе успішно діяти лише у рамках екосистем.
Щоб досягти успіху в цьому цифровому Всесвіті, що розширюється, потрібно починати рухатися сьогодні. Робіть крок!
10 найкращих думок
1. Розвиток промислового інтернету речей до 2030 року принесе світовій економіці $14,2 трлн. Найбільший зиск отримають розвинені країни , а лідерами процесів цифровізації промисловості будуть великі компанії.
2. У найближчі десятиліття ПІВ повністю змінить індустріальні процеси, торкнувшись як засобів виробництва, і працівників.
3. Продукт помер. Споживачі зацікавлені не так у володінні предметом, як у отриманні користі від нього. Тому нові бізнес-моделі включають різні види шерингу.
4. У найближчі десятиліття послуги та цифрові платформи, створені навколо окремих фізичних товарів, стануть основним джерелом прибутку для промислових підприємств.
5. До 2030 року конкурувати будуть не компанії, а створені навколо продуктів екосистеми — відкриті партнерські мережі, які забезпечують найкращий сервіс для споживачів із використанням цифрових технологій.
6. Основні драйвери розвитку промислового інтернету речей – це розвиток і здешевлення технологій сенсорів, поширення пристроїв, що носяться, бездротові мережі, засоби інтеграції додатків (API), доповнена реальність, розпізнавання голосу і жестів, технології зберігання та обробки даних.
7. Сьогодні найбільша економія на виробництві пов’язана з цифровими технологіями , що оптимізують експлуатацію фізичних активів. Також застосування цифрових технологій дозволяє вдвічі-втричі скоротити тривалість розробки та впровадження нових продуктів.
8. Аналітика даних – перспективна галузь, значимість якої зростатиме.
9. Технології звільняють людей від рутинних процесів і дають змогу виконувати більш творчу, складну та відповідальну роботу. У майбутньому кваліфікація робітників зросте, а менеджери середньої ланки стануть непотрібними.
10. Щоб досягти успіху в епоху конкуренції сервісів, екосистем та платформ, потрібно вже сьогодні починати цифровізацію виробництва, відбираючи та тестуючи різні інструменти та масштабуючи найкраще.