Видатні компанії: як вони досягли величі
У світі багато компаній, які досягають визначних фінансових показників, ви знайдете їх у різних фінансових рейтингах, наприклад, у Fortune Global 500. Але деякі з них продовжують ефективно працювати 50, 100 і більше років. І лише одиниці по-справжньому змінюють наше життя та залишають слід в історії.
Уявіть, яким був би наш світ без клейкої стрічки Scotch, літаків Boeing 747, прального порошку Tide, телевізорів Sony, лазерних принтерів Hewlett-Packard, мобільних телефонів та пейджерів Motorola, Дональда Дака, Міккі-Мауса та Діснейленду.
1989 року Джим Коллінз і Джеррі Поррас поставили перед собою амбітне завдання: зрозуміти, як компанії стають великими. Робота зайняла шість років.
Насамперед автори склали список великих компаній:
• зробили вибірку з рейтингів Inc. та Fortune та отримали список із 700 компаній;
• попросили генеральних директорів цих компаній назвати п’ять найвидатніших організацій зі списку;
• обрали 20 компаній, які згадувалися найчастіше;
• виключили компанії, засновані менше ніж 40 років тому (пізніше 1950 року).
Залишилось 18 компаній. Середній вік їх становив 92 роки. Найстаріша компанія була заснована 1812 року (Douglas Citicorp), а наймолодша — 1945-го (Wal-Mart). Штаб-квартири 17 із 18 компаній перебували в США.
Для 18 великих компаній підібрали пари – компанії, які були створені в той же період, починали на тих же ринках з аналогічним набором товарів і послуг і досягли успіху. Лузерів та аутсайдерів до списку не включали, а порівнювали чемпіонів зі срібними та бронзовими призерами, яких теж згадували CEO, але значно рідше. Вийшов такий список:
3M • Norton • American Express • Wells Fargo • Boeing • McDonnell
• Douglas Citicorp • Chase Manhattan • Ford • GM • General Electric • Westinghouse • Hewlett-Packard • Texas Instruments • IBM • Burroughs • Johnson & Johnson • Bristol-Myers
• Squibb Marriott • Howard Johnson • Merck • Pfizer
• Motorola • Zenith • Nordstrom • Melville • Philip Morris • RJR Nabisco • Procter & Gamble • Colgate
• Sony • Kenwood • Wal-Mart • Ames • Walt Disney • Columbia
Дослідники вивчили історію компаній, відповідаючи на запитання:
• З чого вони розпочиналися? • Як вони розвивалися?
• Де брали ресурси для зростання?
• Як відбувалася зміна вищого керівництва?
• Як їм вдалося пережити війни та економічні кризи?
• Як на них вплинула поява нових технологій?
У процесі написання книги автори розвінчали багато міфів про великі компанії та протестували свої відкриття у 30 організаціях з різних галузей — як невеликих та молодих, так і зі списку Fortune 500.
Джим Коллінз та Джеррі Поррас також називають великі компанії компаніями-візіонерами, оскільки вони чітко бачать цілі, які можуть змінюватися в залежності від часу та ситуації, але обов’язково діють у рамках ключової ідеології, яка залишається незмінною протягом десятиліть.
Міф 1. Для створення великої компанії потрібна велика ідея
Починати компанію із великої ідеї необов’язково. Лише три компанії зі списку мала таку ідею. Це Ford, Johnson & Johnson та General Electric. Однак і їхні ідеї не завжди були унікальними, і вистрілювали вони не відразу.
Генрі Форд створив Ford Motor Company у 1903 році, щоб реалізувати свій інженерний талант. То була вже третя його компанія. Саму ідею створення автомобілебудівної компанії навряд чи можна назвати інноваційною. У період з 1900 по 1908 рік у США було відкрито 502 аналогічні компанії. Ford випустив п’ять моделей Ford, перш ніж створив легендарну модель Т у 1908 році.
Більшість великих компаній стартували взагалі без певної ідеї, багато хто зазнавав невдач на початку, буксував, але вигравав у довгостроковій перспективі.
У 1937 році Білл Хьюлетт і Дейв Паккард, щойно закінчивши університет і отримавши дипломи інженерів, вирішили розпочати власний бізнес. Вони не мали ні великої ідеї, ні підприємницького досвіду. Білл і Дейв знали лише, що хочуть займатися чимось, пов’язаним із електронікою, і робити це разом. Друзі провели мозковий штурм, обговорили десятки ідей, ринкових ніш та перспективних товарів, але так ні на чому не зупинилися. І тоді вони вирішили, що просто створять компанію та почнуть робити хоч щось.
Засновники Hewlett-Packard бралися за все, що приносило гроші: робили сигнальні пристрої для боулінгу, механізми телескопів, пристрої для автоматичного зливу в унітазах. Молоді підприємці протягом року ледве зводили кінці з кінцями, доки не отримали перше велике замовлення на виготовлення восьми звукових осцилоскопів компанії Walt Disney. Компанія по-справжньому розвивалася, коли почалася робота над військовими замовленнями на початку 1940-х.
У Texas Instruments, на відміну Hewlett-Packard, велика ідея була від початку. Компанія займалася розвідкою нафтових родовищ сейсмографічним методом. У її лабораторіях створювалися спеціальні інструменти реалізації цього бізнесу.
Історія Hewlett-Packard вкидала у ступор професорів бізнес-шкіл, руйнуючи легенду про прозорливого підприємця, який зумів перетворити вдалу ідею на капітал. Однак серед великих компаній є інші історії повільного старту без великої ідеї (Wal-Mart). А деякі компанії-візіонери взагалі починали з повного провалу (Sony, 3M, Boeing).
З невдачі стартувала і компанія Walt Disney – перший мультсеріал Alice in Cartoon Land провалився в прокаті. Біограф Уолта Діснея Річард Шикель згадував: «Це було щось кульгаве, похмуре та переповнене кліше. Можна сказати, що це був просто набір забавних картинок, що рухаються, трохи пожвавлених фототрюками». Перший фільм Columbia Pictures More to be pitied than Scorned був успішним. На виробництво витратили $20 тисяч, а у прокаті фільм зібрав $130 тисяч. Це дозволило компанії зняти ще 10 фільмів у наступні два роки.
Міф 2. Компанії-візіонери створюють харизматичні лідери-візіонери
Більшість лідерів великих компаній не відповідають загальноприйнятим уявленням про лідерів-харизматиків. Вони фокусуються на створенні компаній-довгожителів, а самі намагаються триматися в тіні і не позиціонують себе супергероїв.
Джеймс Гембл, Уолт Дісней, Вільям Боїнг… Ці імена — синоніми неймовірної завзятості та видатних лідерських якостей. Ці люди привели свої компанії до величі. Так кажуть у бізнес-школах. Однак Вільям Колгейт і Ховард Джонсон, які стояли біля керма компаній зі списку порівняння, теж наполегливо долали труднощі, були великими лідерами та харизматиками. Проте їхні компанії не стали одним номером.
Немає прямих доказів того, що наявність великого лідера є обов’язковою умовою створення великої компанії. Імена деяких керівників великих компаній мало кому відомі.
Чи був Вільям Макнайт найбільшим бізнес-лідером? На момент написання книги його імені не було в Залі слави журналу Fortune, його біографія не видавалася мільйонними тиражами. Тим не менш, саме Вільям Макнайт протягом 52 років (з 1914 по 1966 рік) керував великою компанією Minnesota Mining & Manufacturing Company (3M). Біограф Макнайта описував його як уважного слухача, сором’язливу, трохи сутулу, скромну, тиху, задумливу і ненав’язливу людину.
Так, стиль керівництва та індивідуальні особливості лідера не грають вирішальної ролі у розвиток компанії.
Міф 3. Основна мета найуспішніших компаній – отримання максимального прибутку
У бізнес-школах розповідають, що рушійна сила успішного бізнесу – прагнення до збільшення добробуту власників акцій та зростання прибутку. Підприємства-візіонери прагнуть отримати максимальний прибуток, але це лише одна з їх цілей, і зазвичай не головна. При цьому вони мають більший прибуток, ніж компанії, які повністю сфокусовані на її отриманні. Попарний аналіз показав, що 17 з 18 компаній вважають дотримання ідеології компанії пріоритетною метою, а прибуток – наслідком прихильності до ідеології .
Мазару Ібука створив компанію Sony у зруйнованій переможеній Японії 1945 року. Безсумнівно, він думав про прибуток, розробку товарів та збут. Проте вже в перший рік існування компанії він написав її статут, у якому виклав ідеологію Sony. Вона відбивається у методах, культурі і структурі (Sony децентралізована, на відміну більшості японських компаній), а й у виробництві продуктів. Sony не проводить традиційні маркетингові дослідження, а “веде за собою ринок … і доводить до досконалості продукт”. Компанія запустила виробництво товарів, на які не було попиту. Згодом вони стали хітами продажу та віхою у світовій історії технологій. Це кишеньковий радіоприймач (1957), домашній відеомагнітофон (1964) та плеєр Sony Walkman (1979).
Автори не змогли знайти інформацію про ідеологію опонента Sony – компанії Kenwood у відкритих джерелах. Тоді вони звернулися безпосередньо до компанії з проханням надіслати документи, що відображають філософію, бачення та цінності Kenwood. Вони отримали відповідь, що подібних документів немає. Були лише річні фінансові звіти, які додавалися до листа.
Міф 4. У компаній-візіонерів ідентичні цінності
Немає безпрограшного набору цінностей та правильної ідеології для створення великих компаній. Вони навіть не повинні бути просвітницькими та гуманістичними, хоча зазвичай бувають такими. Секрет успіху не в «начинці» ідеології, а в тому, чи компанія справді живе відповідно до неї.
Набір ключових цінностей Procter & Gamble має такий вигляд:
• досконала продукція;
• безперервні покращення;
• чесність та справедливість;
• турбота про людей та повагу до особистості.
У великих компаніях не запитують: “Які цінності нам варто вибрати?” Там запитують: «У що ми справді віримо?».
Johnson & Johnson та Merck ставлять споживачів на перше місце, а Sony та Ford не надто цікавляться їхніми потребами.
HP та Marriott вважають співробітників головною цінністю, а Nordstrom та Disney – ні.
Ford і Disney фокусуються на товарах та послугах, а IBM та Citicorp не вважають їхньою пріоритетною цінністю.
Міф 5. Постійні зміни – ключ до успіху компанії
Зміни є важливими, але міняти можна не всі. Ідеологія компанії-візіонера залишається незмінною протягом десятиліть, а її конкретні прояви можуть змінюватись та розвиватися.
“Обслуговування клієнтів понад усе” – важливий і незмінний постулат ідеології Nordstrom. А піаніно у холі, порядок обліку та рух складських запасів — те, що можна змінити.
Гасло Wal-Mart «Перевищувати очікування покупців» – константа. Привітання кожного покупця на вході — змінна.
Міф 6. Великі компанії завжди діють обережно
Великі компанії з боку видаються консервативними. Проте насправді вони ставлять собі амбітні цілі, генерують і реалізують сміливі ідеї, вірять у прогрес. Це відрізняє їх від компаній зі списку порівняння.
Уолт Дісней ризикував репутацією, беручись за будівництво Діснейленду, на який не було ринкового попиту.
Генрі Форд ставив на кін майбутнє компанії, намагаючись демократизувати автомобіль.
У успішних компаніях ідеологія пов’язана із прагненням прогресу. Людині властиво досліджувати світ, творити та творити. І всередині кожної великої компанії живе такий самий драйв до змін та покращень. Вони ставлять перед собою надзавдання, які зрозумілі та привабливі для співробітників та піднімають командний дух.
Citicorp поставив собі за мету стати найбільшою фінансовою організацією у світі на самому початку шляху, коли компанія була занадто мала і подібна мета здавалася шаленою.
Міф 7. Компанія-візіонер – ідеальне місце роботи для кожного
Великі компанії хороші лише для тих людей, які поділяють їх цінності і готові дотримуватись вимог, що висуваються до співробітників. Ви або впишетесь в культуру компанії, процвітатимете і розвиватиметеся разом з нею, або будете відкинуті як щось чужорідне. Компанії-візіонери більш вимогливі до співробітників у тому, що стосується результатів роботи та прихильності до ідеології. Вони нагадують культ чи секту.
Якщо ви відчуваєте дискомфорт у атмосфері служіння покупцям, ви не приживетеся у Wal-Mart.
Ви не зможете стати справжнім «моторольцем», якщо не перейняться ідеєю хрестових походів за якістю.
Пуританську атмосферу бездоганного сервісу Mariott витримає не кожен.
На тих, хто вписується в суворі стандарти Nordstrom, чекають різноманітні блага: висока зарплата, бонуси та визнання. Інші отримують штрафи та позначки в особовій справі. Приналежність до «норді» культивується у компанії.
Великі компанії приділяють значний вплив вихованню та навчанню персоналу. У них багато заборон та обмежень.
Дісней вимагає, щоб кожен співробітник відвідував курси «Традиції Діснею» для новачків в Університеті Діснея. Незалежно від посади всі співробітники компанії повинні мати уявлення про філософію, цінності та правила цього бізнесу. Претенденти на будь-яку посаду (включаючи прибиральників) проходять щонайменше два етапи співбесід із різними інтерв’юерами.
У Діснейленд не беруть неголених чоловіків та жінок з великими сережками відсівають одразу. Тих, кого прийняли, навчають мові Діснейленду, де роботу називають роллю, робочу зміну — шоу, а відвідувачів — глядачами.
Міф 8. Найбільш успішні компанії роблять правильні кроки завдяки успішній стратегії
Як показує досвід великих компаній, успіх приходить через експерименти, спроби та помилки, а іноді просто з волі випадку . Те, що згодом виглядає як результат блискучого стратегічного планування, зазвичай починалося так: «Давай спробуємо якнайбільше варіантів і залишимо те, що спрацює».
У 1890 році Johnson & Johnson займалася виготовленням медичної марлі та пластиру, коли до служби якості надійшла скарга від лікаря про те, що у пацієнта з’явилося роздратування від пластиру. Директор з нових розробок відправив лікареві упаковку тальку, який заспокоює шкіру. Він також переконав керівництво компанії вкладати баночку з тальком в упаковку із пластиром.
Поступово покупці почали купувати тальк, а не пластир. Тоді Johnson & Johnson випустила новий продукт – дитячу присипку. Компанія стала виробляти присипку завдяки випадковості, проте саме ця випадковість почала приносити Johnson & Johnson 44% прибутку.
Великі компанії віддають перевагу еволюційному шляху розвитку і рідко планують на багато років уперед. Вони готові до помилок, йдуть до мети маленькими кроками, не прагнучи здійснити переворот у галузі, надають співробітникам більшу автономію у діяльності, ніж компанії зі списку порівняння. І найголовніше — вони не фокусуються на плані, а припускають різноманітність і навіть зміну напряму діяльності.
Якби 3M дотримувалася виключно початкового плану з видобутку руди або виготовлення наждакового паперу, у світі не було б стікерів Post-it. Створюючи кінокомпанію, Disney не мала уявлення про тематичні парки. HP не знала, що таке комп’ютер, доки не зробила перший.
Міф 9. Для значних перетворень компаніям слід наймати сильних управлінців ззовні
У компаніях-візіонерах менеджери, які виросли всередині компанії, зустрічаються набагато частіше, ніж у компаніях зі списку порівняння. Протягом 1700 років (сума тривалості існування 18 компаній) у компаній-візіонерів було лише чотири випадки (у двох компаніях – Philip Morris та Walt Disney) залучення CEO ззовні.
Джека Уелча часто позиціонують як рятівника General Electric, старорежимної компанії, яка не змінювалася з часів електрики.
Однак Уелч зі своїм управлінським багажем не з’явився в 1981 році в GE з нізвідки. Він виріс у цій компанії, почавши в ній працювати у 25 років одразу після університету. Він пропрацював у GE 20 років, перш ніж став її генеральним директором. Усі його попередники також були «продуктами» GE.
GE до 1981 року не була некерованою неструктурованою компанією. Її попередній лідер Реджинальд Джонс був найвпливовішим бізнес-лідером за версією журналу US News and World Report у 1979 та 1980 роках, найкращим CEO за даними опитування фонду Геллапа у 1980 році. Фінансові показники GE протягом восьми років керівництва Джонса були аналогічні до показників перших восьми років правління Уелча.
p align=”justify”> Організаційні зміни Уелча значні, але не він перший став їх проводити. Джерард Своуп, голова GE у 1922–1939 роках, вивів компанію ринку побутових приладів і запровадив поняття освіченого управління, у якому досягається баланс інтересів клієнтів, акціонерів і співробітників. Ральф Кордінер, який керував компанією у 1950–1963 роках, впровадив управління з цілей та створив центр корпоративного навчання Crotonville.
Це не применшує заслуг Уелча. Він змінив GE, але його попередники робили те саме. Все це сталося завдяки традиції призначення CEO в GE з-поміж співробітників протягом більш ніж 100 років.
Вміння вирощувати видатних лідерів – відмінна риса великих компаній.
Міф 10. Прагнення перемоги у конкурентній боротьбі — важливий елемент зростання великих компаній
Компанії-візіонери прагнуть перевершити не конкурентів, а себе. Успіх та перемога у конкурентній боротьбі — не мета, а побічні ефекти напруженої роботи. Щодня компанії запитують себе: «Як ми можемо змінитися, щоб завтра стати краще, ніж сьогодні?». Постійне покращення своїх результатів — елемент способу життя компаній-візіонерів, і деякі компанії живуть більше 150 років. Вони ніколи не зупиняються на досягнутому.
Термін “безперервне вдосконалення” став активно використовуватися в менеджменті в 1980-х роках, а великі компанії використовували його вже багато десятків років.
Вільям Проктер і Джеймс Гембл говорили про безперервне вдосконалення у 1850-х, Вільям Макнайт із 3M — у 1910-х, Уіллард Марріотт — у 1927-му, після відкриття першої пивної, а Девід Паккард — у 1940-х.
Компанії-візіонери поєднує негативне ставлення до комфорту. Вони навмисно впроваджують механізми, які заважають співробітникам розслабитися та стимулюють зміни.
На початку XX століття Річард Дюпре, який керував Procter & Gamble, хвилювався, що компанія росте надто швидко і може стати надто ситою, самовдоволеною та лінивою. Він замислився над створенням у P&G внутрішнього стимулу прогресу і вирішив зіштовхнути лобами різні бренди компанії, змусивши їх конкурувати між собою. Система внутрішньої конкуренції, запущена в 1930-х, виявилася настільки вдалою, що її стали копіювати багато американських компаній, у тому числі Colgate, конкурент P&G.
Міф 11. Правильний вибір – запорука успіху великих компаній
Кожна велика компанія має інь і ян (символ китайської дуалістичної філософії часто з’являється на сторінках книги). Великі компанії практикують прагматичний ідеалізм — не вибирають із двох протилежностей (А або Б), а використовують обидві (А та Б) :
• прогрес та стабільність;
• консервативність та ризик;
• прибуток акціонерів та користь для всього людства.
Фармацевтична компанія Merck діє на благо людства, що не заважає їй бути лідером галузі. Джордж Мерк у 1920-х роках говорив: «Медицина для пацієнтів, а не для прибутку. Але прибуток прийде. Компанія безкоштовно постачала до Японії стрептоміцин для боротьби з епідемією туберкульозу після Другої світової війни.
Нічого не змінилося і через десятиліття. У 1991 році CEO Merck Рой Вагелос заявляв: «…успіх нашого бізнесу полягає у перемозі над хворобою та допомоги людству», і компанія безкоштовно постачала ліки від «річкової сліпоти», яка вразила понад мільйон людей, у країни третього світу. Компанія також займалася дистрибуцією препарату, щоб ліки дійшли нужденних.
Компанія Pfizer, конкурент Merck, також виробляє препарати, які рятують життя людей. Однак її засновники та керівники робили акцент на прибуток, а не на цінності. Джон Маккін, президент Pfizer у 1920-х роках, говорив: «…ми маємо намір отримувати прибуток із усього, чим займаємось». Він не постачав препарати безкоштовно. Однак Pfizer так і не зайняла лідируючі позиції на фармацевтичному ринку Японії. А Merck лідирує на ньому багато десятиліть та отримує прибуток від вдячних японців.
Міф 12. Великі компанії проголошують свою місію
Величність компаній-візіонерів — не результат проголошення декларацій про місію, цінності та цілі, хоча великі компанії проголошували їх задовго до того, як вони увійшли в моду. Формулювання ключових принципів є корисним кроком для створення успішної компанії, але це лише один із тисяч кроків. А наявність таких декларацій не гарантує високих результатів.
Суть компанії-візіонера в тому, щоб вбудувати ключову ідеологію та прагнення до прогресу в кожний елемент структури бізнесу: цілі, стратегії, тактики, процедури, процеси, культурні традиції, стиль керівництва, систему оплати праці та ін. Все це формує особливу атмосферу, перебуваючи в якій неможливо не перейнятися ідеологією і неправильно зрозуміти кінцеву мету. Велика компанія працює узгоджено, у рамках загального бачення.
Великі компанії неідеальні. У них трапляються кризи та провали. Вони опиняються на межі банкрутства. Однак вони залишаються вірними ключовій ідеології, знаходять вихід із найскладніших ситуацій.
У 1980-х Ford Motor Company була потрібна кардинальна перебудова. Її важливою частиною стала декларація «Місії, цінності та керівні принципи», в якій проголошувалося перевага людей та продуктів над прибутком, наголошувалося на необхідності підвищення якості продукції, залучення персоналу та клієнтської задоволеності. Проте декларація сама собою не змінила компанію. Її відродили тисячі злагоджених дій у рамках цієї декларації. Ось лише деякі з них:
• Ford запровадила статистичний контроль якості, який включав зупинку конвеєра під час виявлення бракованих деталей.
• Ford створила та розповсюдила у всіх підрозділах програми із залучення співробітників в управління компанією.
• Для кращої поінформованості працівників компанія створила власне телебачення.
• Була встановлена пряма залежність між працею співробітників та результатами компанії через включення статті про участь у прибутку до колективного договору.
• Було створено робочу групу зі створення якісно нового автомобіля світового класу з урахуванням запитів споживачів. Для реалізації програми Taurus/Sable надали $3,25 млрд, що вчетверо перевищувало максимальний бюджет, що виділяється за старих часів.
10 найкращих думок
1. Великі компанії досягають визначних фінансових показників, ефективно працюють понад 50 років і залишають слід в історії, змінюючи життя людей.
2. Більшість великих компаній стартували без певної ідеї, багато хто зазнавав невдач на старті, але вигравав у довгостроковій перспективі.
3. Найкращі лідери ростуть усередині компаній. Більшість із них не відповідають загальноприйнятим уявленням про великих лідерів-харизматиків. Вони фокусуються на створенні компаній-довгожителів, а самі намагаються триматися в тіні.
4. Великі компанії вважають пріоритетною метою дотримання своєї ідеології , а прибуток – наслідком прихильності до ідеології. При цьому немає універсальної ідеї та певного набору цінностей для створення великої компанії.
5. Компанія-візіонер зберігає свою ідеологію незмінною протягом десятиліть, а її прояви можуть змінюватись та розвиватися.
6. Великі компанії менш консервативні, ніж конкуренти. Вони ставлять собі амбітні цілі, генерують і реалізують сміливі ідеї, вірять у прогрес і бояться ризикувати.
7. Велика компанія — потрібне місце роботи лише для тих, хто поділяє її цінності і готовий дотримуватись вимог, що висуваються до співробітників.
8. Успіх більшості великих компаній — наслідок експериментів, спроб і помилок, котрий іноді випадковостей.
9. Компанії-візіонери прагнуть перемогти не конкурентів, а себе.
10. Великі компанії практикують прагматичний ідеалізм — не вибирають із двох можливостей, а використовують обидві.