Гра за новими правилами
У світі змінюється сама основа конкуренції. Чітко певні сфери промисловості, що надають конкретний набір товарів та послуг, поступаються місцем екосистемам та комплексним рішенням: ми переходимо від виробництва автомобілів до виробництва рішень для пересування, від банків — до фінтех-платформ, від аптек — до центрів управління здоров’ям.
За старих часів конкурентна боротьба відбувалася в рамках однієї індустрії, сьогодні компанії змагаються на полях екосистем. Щоб перемогти у новій боротьбі, компанія має створити таку ціннісну пропозицію, яка б торкнулася одразу кількох секторів ринку, стерла межі та змінила саму структуру надання послуг.
Ще одна важлива відмінність — переорієнтація з конкуренції між окремими людьми на партнерство між ними. В умовах екосистем критично важливо вміти знаходити спільну мову навіть із тими партнерами, які не поділяють ваших уявлень про те, хто і за що повинен відповідати, оскільки традиційні спектри поділу відповідальності теж перестають працювати.
Змінюється і саме поняття виграшу. У звичних галузях переможець — той, хто дістався першого рядка. В умовах екосистем переможці можуть створювати та отримувати цінність на безлічі різних полів, а отже, важливо не лише визначити, у що, як і коли грати, а й на яких позиціях.
Іншими словами, сьогодні важливо не просто перемогти конкурентів, а перемогти їх у правильній грі .
У книзі «Перемога у правильній грі» Рон Аднер розповідає, як грати і перемогти на полі екосистем, що народжуються і вже склалися. Йтиметься не про технології, бачення та вміння ризикувати, а про новий підхід до вибудовування стратегії у світі, де одночасно змінюються і правила, і межі.
Читаючи це саммарі, намагайтеся весь час ставити собі запитання:
- Як би я вчинив у цій ситуації?
- Як заведено у нас у компанії?
- Наша стратегія збігається із викладеними принципами?
- У чому полягає головне протиріччя?
- Як я можу донести до команди та організації нове бачення ситуації?
Перемога у програшній грі
У 2012 році американська компанія Kodak розпочала процедуру банкрутства. Це був похорон короля. Як так сталося, що компанія, яка перша створила цифрову камеру в 1975 році, не змогла вижити в цифрову епоху? Відповідь проста: замість того, щоб трансформувати підхід, вони трансформували продукти. Здавалося, що вони зробили правильно: впровадили нові технології, досягли своїх цілей і стали лідерами цифрового друку — але вони зробили це у світі, де вже домінував цифровий перегляд. Екрани замінили фотопапір, на зміну альбомам прийшли смартфони, а соціальні мережі скасували необхідність друкувати дублікати. І Kodak пішла на дно.
Все це виразно свідчить про те, що головне питання, яке ми повинні собі поставити, не «Як максимально швидко провести трансформацію компанії?», а «Як зробити це максимально грамотно?» Старі правила все ще мають значення, але їх недостатньо. Kodak зазнав поразки не від конкурентів, а від цілої екосистеми.
Щоб розробити стратегію, що підходить для розвитку всередині екосистеми, треба поглянути на свій бізнес інакше, впровадити нові концепції та інструменти. А для цього потрібно почати з основ: що таке екосистема, який цикл вона формує і як у ній будується створення цінності?
Екосистема
Екосистема – це структура, в рамках якої партнери взаємодіють один з одним, щоб зробити клієнтові ціннісні пропозиції. Ціннісна пропозиція – ключова складова екосистеми. По суті, це вигода, яку отримує клієнт у результаті користування вашими товарами та послугами. Дайте відповідь на кілька питань:
- Наскільки ви впевнені у цінності своєї пропозиції?
- Наскільки добре вам вдається донести цю цінність до співробітників та клієнтів?
- Чи збігаються уявлення ваших співробітників про цінність послуг з вашими? Що щодо клієнтів?
Важливо як розуміти своїх клієнтів і вміти скласти їм якісну пропозицію, а й донести його цінність всіх етапах виробництва. Цінність вашої пропозиції повинна усвідомлюватись і підтримуватися не тільки всередині вашої організації, а й у компаніях-партнерах. Саме такий підхід дозволяє збудувати стійку екосистему.
Отже, будь-яка екосистема тримається на трьох китах:
1. Ціннісна пропозиція. Акцент на спільну мету створення цінності не дає нам упиратися в єдину компанію чи технологію.
2. Партнерство. Екосистема характеризується багатобічністю. Вона виходить за межі двосторонніх відносин «постачальник — покупець».
3. Структура. Створення цінності передбачає колаборацію та взаємозалежність. Для цього потрібно створити єдину систему з такими ролями та патернами взаємодії, які б підходили не тільки вам, а й вашим партнерам.
Цикл екосистеми
Екосистеми, що склалися, виростають у стійкі, структурні патерни обміну, які ми називаємо промисловими галузями. Коли ці патерни розпадаються, усталені галузі знову переходять у режим екосистем і шукають нові патерни взаємодії. Це і є цикл екосистеми.
Людство з давніх-давен займалося узгодженням взаємозалежних дій — ми налагоджували транспортні мережі, будували акведуки, створювали різні форми управління державою. За останні 10 років істотно змінилися лише два параметри: частота, з якою компанії створюють нові екосистеми, і кількість екосистем, у яких їм доводиться брати участь у той самий період часу. Причина такого прискорення та ущільнення життя — цифрова революція, а отже, незабаром цей процес точно не висохне.
Архітектура цінності
Головне питання, яке ми маємо поставити собі до початку вибудовування екосистеми: з чого складається наша ціннісна пропозиція? На чому вона тримається?
Визначення архітектури цінності простіше дати від зворотного, тобто описати, чим вона не є:
- Вона не визначається набором технологій, матеріальних складових, активностей та інженерних рішень, що їх об’єднують.
- Вона НЕ є бізнес-моделлю. Бізнес-модель будується навколо того, що ви робите, щоб клієнт вам заплатив, а архітектура цінності – це система, всередині якої ви конструюєте цінність, заради якої клієнт готовий платити за послуги.
- Вона не будується на перевагах клієнтів. Загальне завдання архітектури цінності — створити максимально вигідну пропозицію для клієнта, але її складові не обов’язково повинні відповідати поточним уявленням про світоустрій.
Концепція архітектури цінності дозволяє нам уникнути звичного фокусу на тому, як зараз все влаштовано, і задуматися про те, що ми дійсно хочемо отримати і які зміни потрібно внести, щоб цього досягти.
Архітектура цінності відбиває філософський підхід до ціннісної пропозиції. Не намагайтеся оцінити її як правильну чи неправильну, краще подумайте, чи допомагає вона вам швидко змінювати підхід, обмежує чи надає гнучкості.
Повернемося, наприклад, з Kodak. Їхня архітектура цінності виглядала так:
Зробити знімок -> Зробити зображення -> Переглянути знімок -> Поділитися фотографією з іншими.
Спочатку вони ще встигали за змінами в екосистемі — замінили фотоальбом цифровим принтером, передбачили можливість сканувати та надсилати фотографії електронною поштою. Але незабаром усі ці зусилля знецінилися: ні принтери, ні папір, ні окремі фотоапарати не потрібні. Ера смартфонів кардинально змінила наші стосунки із зображеннями.
Що вони зробили негаразд? Фахівці Kodak сфокусувалися на розвитку вже існуючих продуктів та технологій. Вони збудували таку архітектуру цінності, яка добре працювала у традиційному світі, де перемагав той, хто виробляв найкращий товар на ринку. Вони лінійно змінювали кожен елемент свого ланцюжка, не передбачивши, що самі елементи можуть виявитися непотрібними. Зрештою вони перемогли — але в застарілій грі.
Урок, який ми повинні винести з кейсу Kodak: якщо ви бачите, що певна зміна впливає на один із елементів вашої системи, запитайте себе, як воно вплине на всі елементи тієї ж системи . І як ці зміни позначаться на вашій стратегії розвитку.
На відміну від традиційних галузей промисловості, в екосистемах джерело загрози приходить не у вигляді відкритого опонента, а як нешкідливий партнер зі створення цінності — так телефони з камерою спочатку допомагали створювати зображення, а потім скасували необхідність їх друкувати; ще один приклад – Netflix, який теж спочатку лише допомагав розповсюджувати контент, а потім почав створювати його сам.
Саме тому, що підривна сила в рамках екосистеми — це не прихована загроза, а цілком явний і продуктивний новий елемент, її легко переглянути.
Щоб цього не сталося, постійно запитуйте себе: «Як зміниться наша архітектура цінності, якщо один із партнерів у десятки разів підвищить продуктивність своєї роботи, а ціна за неї впаде практично до нуля?» Якщо продуктивність, що зросла, за мінімальну ціну вас радує, все в порядку. Якщо ви занервували, копніть глибше.
Якби фахівці Kodak подивилися на свій бізнес під цим кутом, то помітили б, що екрани, що постійно покращуються, витісняють папір, цифрові сховища замінюють фотоальбоми, а цифрова передача зображень скасовує необхідність друкувати дублікати фотографій. Смартфони – “цифрові фоторамки на стероїдах” – змінили не тільки конкретний бізнес, але і всю екосистему навколо нього.
iPhone створювався не для того, щоб убити світ фотодруку, це сталося само собою в рамках ненавмисних збитків. Чи міг Kodak зупинити загальну смартфонизацію? Ні. Чи могла компанія змінити свій курс? Так.
Ось кілька кроків, які допоможуть вам підготуватися до можливих змін:
- Звужуйте фокус. Шукайте області, де ваші напрацювання продовжують цінуватися. Наприклад, у розпорядженні Kodak був цілий портфель патентів на сенсорні технології та способи обробки зображень. Вони могли стати ключовим гравцем на ринку сенсорів та заробляти мільярди доларів на день.
- Розширюйтесь. Подумайте, який сторонній бізнес міг би посісти у вашій системі центральне місце. Так, Kodak була однією з перших компаній, що прийшли у бізнес хмарного зберігання фотографій. Зроби вона ставку не на друк фотографій, а на новий елемент в архітектурі цінності — архівування, все могло б піти інакше.
- Диверсифікуйте. Визнайте вразливість своєї позиції. Fuji, головний конкурент Kodak, зіткнулася з тими ж труднощами, але замість того, щоб продовжувати наголошувати на розвитку фотобізнесу, вона сконцентрувалася на інших напрямках, наприклад фармацевтичному.
- Шукайте нішу. Якщо у вас не вдається швидко розробити новий план дій, затаїться. Ідіть у нішу, звідки потім зможете тестувати нові ініціативи. Для Kodak такою нішою міг би стати друк фотокниг, спеціалізований комерційний друк та інші не надто поширені, але, як і раніше, потрібні послуги.
Оборона
Колективна оборона завжди успішніша за одноосібну сутичку, і в умовах екосистем цей принцип особливо актуальний. Але, на відміну від традиційного підходу — зламати чи зовсім знищити конкурента, — у світі екосистем завдання Давида полягає не в тому, щоб убити Голіафа, а в тому, щоб знайти можливості для успішного та взаємовигідного співіснування з ним .
Для початку потрібно зрозуміти, який саме елемент вашої архітектури цінності піддається атаці. Потім зміцнити коаліцію із життєво важливими партнерами. І, нарешті, придумати, як змінити поточний бізнес так, щоб сформувати нові альянси та вийти на нові ринки.
Спирайтеся на свою архітектуру цінності. Саме вона допоможе вам правильно інтерпретувати загрозу та сформувати стратегічну відповідь.
Ось три базові принципи екосистемного захисту:
1. Адаптуйте архітектуру цінності
У 2002 році Ніраж Сах та Стів Конін запустили кілька сайтів з продажу меблів. Вони виступали посередником між безліччю приватних підприємств і клієнтами, які воліють робити покупки онлайн. Бізнес зростав і в 2011 році вони об’єднали 200 розрізнених сайтів під брендом Wayfair, зробивши з нього універсальну платформу для купівлі товарів для дому. У 2014 році компанія вийшла на IPO і кардинально змінила систему логістики, а у 2017 році її річний оборот становив $3,6 млрд.
У тому ж 2017 ідилію порушив онлайн-гігант Amazon. Незважаючи на всі успіхи, змагатися з таким противником Wayfair не міг – що Wayfair орендував, тим Amazon володів.
Архітектура цінності Wayfair виглядала так:
Відбір -> Персоналізація пропозиції -> Угода -> Доставка.
Проаналізувавши своє становище, Wayfair зрозуміли, що Amazon виграє по всіх напрямках, крім одного: персоналізації пропозиції. Тоді вони вирішили посилити свої позиції тут та додати ще один блок – допомогу у виборі. Команда Wayfair зробила ставку на взаємодію Космосу з покупцем. На їхньому сайті клієнти не просто робили покупки, але також шукали і знаходили власний стиль.
Постачальники стали їхніми партнерами. Wayfair не лише навчали їх логістиці, а й скорочували витрати на презентацію товарів. Наприклад, запропонували надсилати звичайні 2D-фотографії товарів, а самі потім перетворювали їх на 3D-проекти, завдяки чому будь-який клієнт в один клік міг уявити, як стілець чи люстра виглядатимуть у різних інтер’єрах.
Чи допомогло це перемогти Amazon? Звичайно, ні. Але мета захисту — не усунення конкуренції, а створення можливостей для сталого зростання за умов співіснування з атакуючим гігантом. Wayfair внесли зміни в архітектуру цінності та сфокусувалися на тому, що вигідно відрізняє їх від решти.
2. Шукайте однодумців
У 2004 році нідерландська компанія TomTom вперше представила пристрій для автомобільної та персональної GPS-навігації. До 2009 року компанія продала понад 120 млн. навігаторів по всьому світу.
Архітектура цінності компанії виглядала так:
Місце розташування -> Навігація.
Першим тривожним дзвінком стало придбання Nokia компанії Navteq, одного із двох гігантів на ринку картографічних даних. Тоді здавалося, що теоретично телефони, звичайно, можуть змагатися з навігаторами, але занадто маленькі екрани і клавіатури розмивають їх конкурентні переваги. Однак у 2008 році Apple випустив iPhone 3G. А в жовтні 2009 року Google запустив операційну систему Android 2.0 із власними Google-картами та навігацією. Здавалося, що компаніям-виробникам окремих навігаторів прийшов кінець, і все ж таки в 2021 році TomTom залишається компанією з мільярдною капіталізацією. Як їм це вдалося?
По-перше, вони знайшли свою нішу. Замість того, щоб змагатися на полі користувальницької навігації, вони зосередилися на картографічному напрямку та вклали величезні гроші у розробку технологій для забезпечення безпечного пересування безпілотних автомобілів.
Архітектура цінності стала виглядати так:
Місце розташування -> Навігація -> Користувальницька інформація. Причому інформація, власне навігаційні дані, стала ключовим елементом цієї структури.
По-друге, вони активно шукали союзників — тих, хто теж був стурбований дедалі більшим впливом Google. Завдяки такому підходу в навігаційній програмі Apple використовуються картки TomTom. Крім цього, з TomTom співпрацюють такі компанії, як Microsoft, Uber, UPS і Deutsche Post, а в 2020 році китайський гігант Huawei повідомив, що планує замінити карти Google картами TomTom.
Звичайно, TomTom ніколи не скинути Google, але їх приклад демонструє, що навіть коли сили настільки нерівні, пошук своєї ніші і грамотних союзників може не тільки втримати компанію на плаву, але і дозволити їй просуватися в нові області , наприклад карт високого дозволу для безпілотних. пересування.
3. Утихомирюйте свої амбіції, щоб підтримувати захисну коаліцію
Засновники Spotify ставили собі за мету створити музичний сервіс, який зробив би легальне прослуховування музики привабливішим, ніж скачування треків з піратських сайтів. Компанія була заснована в 2006 році, через два роки це був повноцінний стрімінговий сервіс, через чотири роки вони набрали 4 млн. передплатників, а через шість років перейшли позначку в 10 млн. У 2014 році сервісом користувалися 50 млн. осіб — 37 млн. з яких слухали музику. безкоштовно в обмін на прослуховування реклами, а 13 млн. платили за передплату без реклами. Spotify був на коні.
Поки що у 2015 році на ринок не вийшла Apple Music. Програма автоматично з’явилася на всіх iPhone з оновленням операційної системи на iOS 8.4. До оновлення додавалася безкоштовний тримісячний період користування сервісом. До кінця першого місяця з моменту запуску Apple Music було 11 мільйонів безкоштовних клієнтів, а через 6 місяців — 6 мільйонів платних передплатників.
Ось як виглядала загальна архітектура цінності Apple та Spotify:
Музичні компанії (угоди) -> Контент -> Пошук -> Прослуховування.
Що зробили Spotify? Як і в інших прикладах, насамперед вони знайшли союзників. Музичні лейбли виступили не проти Apple, а за те, щоб однією компанією ринок не обмежувався. По-друге, вони додали в архітектуру цінності нову цеглу — рекомендації. Вклавшись в ІІ, вони не просто запропонували користувачам нескінченний каталог нової музики, а й запустили сервіс, що радить нові треки на підставі прослуханих.
По-третє, вони перебудували свої стосунки із постачальниками контенту. Spotify підвищили авторські відрахування і стали співпрацювати не лише з великими лейблами, а й безпосередньо з музикантами, дозволяючи їм за мінімальну плату завантажувати свою музику на платформу та знаходити нових слухачів.
Однак музичні лейбли, стратегічні партнери Spotify, аж ніяк не зраділи такому кроці компанії. Незважаючи на стійкий приріст користувачів, у 2019 році Spotify капітулював та закрив програму прямого ліцензування музикантів. Але повністю відмовлятися від успішної системи вони не стали і перепрофілювали її під підкасти — сферу, в якій таке вторгнення не обмежувало інтересів критично важливих партнерів.
За рік вони витратили понад мільярд доларів на покупку ексклюзивного контенту та підписали контракт із таким знаменитостями, як Кім Кардаш’ян та Мішель Обама. Володіння унікальним контентом дозволило їм диференціювати бізнес, підвищити показники утримання користувачів, залучити нових передплатників та збільшити прибутки від реклами. Компанія була врятована за рахунок того, що її власники змогли утихомирити свої амбіції в короткостроковій перспективі задля збереження довгострокових стратегічних партнерств.
Наступ
Різниця між класичними галузевими революціонерами та революціонерами екосистем полягає в тому, що перші просто вступають у конкурентну боротьбу, а другі змінюють її правила.
Революціонери екосистем змінюють архітектуру цінності у своїх галузях і тим самим створюють нові, суміжні сфери діяльності. З їх приходом ринку трансформуються цілі смислові пласти. Так Apple об’єднала mp3-плеєр з телефоном і запустила революцію смартфонів, а Tesla об’єднала електричні автомобілі з зарядною інфраструктурою, що зробило новий вид транспорту доступним для масового споживача.
Як створити настільки потужну екосистему, з появою якої кожен, хто продовжує грати за старими правилами, здаватиметься динозавром? За допомогою нової архітектури цінностей та за двох умов:
а) не поодинці; б) не одним махом.
Запорука створення успішної екосистеми – залучення партнерів, причому таким чином, щоб їм самим хотілося грати у нову гру.
Ось три принципи побудови нової екосистеми:
1. Створіть робочий прототип
Прототип екосистеми – це максимально обмежений набір активностей, які можуть підтвердити, що екосистема здатна створювати цінність та залучити партнерів. Ваша мета – не отримати прибуток, а показати, що це, в принципі, можливо.
Прекрасний приклад – Alexa, віртуальний помічник, розроблений компанією Amazon. Коли Alexa тільки з’явилася, на ринку царювали Siri (помічник від Apple) і Google Now, пізніше перейменований на Google Помічник. Здавалося, Amazon їх не наздогнати, але компанія зробила ставку, що далеко йде — вони помістили голос Alexa в чорну колонку. У своєму прототипі вони об’єднали технології відтворення та розпізнавання голосу та зробили колонку центром управління розумним будинком. А за будинком прийшли машини, офіси, лікарні і т. д. Показавши на одному прикладі, що прибуток можливий, за чотири роки Amazon обігнала не тільки Apple і Google, а й таких гігантів автоматизації, як Honeywell, GE, а також лідерів в області телекомунікацій AT&T та Motorola.
2. Керуйтеся принципом ступінчастого розширення
При залученні партнерів керуйтеся логічною обґрунтованістю та необхідністю. Не прагнете отримати всіх одночасно. Кожен новий партнер має задовольняти двом критеріям:
1) безпосередньо бере участь у архітектурі цінності; 2) допомагає залучити наступного.
У свою чергу наступний партнер також повинен відповідати цим двом критеріям. На ранній стадії завдання партнерів залучати не прибуток, а інших людей і на своєму прикладі доводити, що брати участь в екосистемі вигідно.
У 1988 році програма Опри Вінфрі була найпопулярнішим денним шоу в Америці. Опра та її майбутній партнер Джеффрі Джейкобс викупили на нього права в рахунок її компанії Harpo Media, а потім продовжили експансію: вони викупили студії, де знімалося шоу, запустили журнал на базі книжкового клубу у партнерстві з видавництвом Hearst, уклали угоду з Discovery Communication на створення кабельного каналу OWN і почали знімати свої фільми та програми, залучаючи до них учасників, які «вистрілили» на основному шоу Опри Вінфрі. У 2018 році Опра уклала контракт із Apple на постачання ексклюзивного контенту для нового стрімінгового сервісу. Крок за кроком Опра нарощувала мережу партнерів, які надавали їй доступ до інших партнерів. Зрештою, їй вдалося створити медіаімперію — і зробити це на своїх умовах.
3. Спровокуйте ефект перенесення
При будівництві нової екосистеми можна і необхідно використовувати елементи старої. Партнери, задіяні в екосистемі 1, можуть бути залучені до швидкого створення екосистеми 2. Це дуже делікатний процес, оскільки ви запрошуєте партнерів взяти участь у екосистемі, що ще не існує, проте іноді компаніям вдається «перекинути» партнерів раніше, ніж ті усвідомлюють, що вже беруть участь. у робочому прототипі екосистеми.
У 1990-х Assa Abloy виготовляли механічні замки та ключі. 1997 року у листі до акціонерів генеральний директор компанії заявив, що його мета — «зробити компанію світовим лідером у сфері виробництва замків». Амбітно, але в рамках звичного бізнесу. Сьогодні мета компанії звучить так: стати світовим лідером з рішень доступу. Зміна архітектури цінності дозволила компанії звернутися до інновацій.
Рушивши у бік розумних рішень щодо надання доступу, в 2001 році Assa Abloy запустили систему CLIQ, яка замінила звичні механічні ключі на цифрові. При цьому вся партнерська система залишилася незмінною – дистриб’ютори, генеральні підрядники, архітектори, компанії, які забезпечують безпеку. Єдина ланка, яка потребувала серйозної адаптації, — установники, які мали навчитися працювати з новою системою. Компанія залучила їх на свій бік тим, що пообіцяла організувати програму сертифікації та забезпечувати їх замовленнями. Так, заручившись підтримкою старих партнерів та знайшовши нових, компанія змогла забезпечити собі плацдарм для подальших перетворень.
Коли зробити хід
З урахуванням кількості історій про гігантів, які не зуміли вчасно «вдаритися об підлогу» та очолити революцію, більшість компаній бояться запізнитися та упустити можливості. Проте бігти попереду паровоза – не менш небезпечно. У першому випадку ви втрачаєте позиції, у другому – зазнаєте маржинальних втрат.
У 1986 році Philips оголосили, що готують революцію у світі телебачення. Через два роки вони представили проривну технологію HDTV. Проте решта екосистеми — супроводжуючі технології, норми та вимоги, процедури виробництва — була ще не готова. Представники компанії зробили крок на 20 років раніше, ніж зійшлися всі пазли складної системи, і втратили на цьому $2,5 млрд.
Як не потрапити в пастку невірного таймінгу?
Якщо ви плануєте виходити на ринок із новою ціннісною пропозицією, потрібно оцінити:
1) які фактори можуть стримати експансію;
2) що може зіграти на руку старій пропозиції;
3) чи є попередні два пункти точки перетину.
Якщо ви хочете розширити стару пропозицію, подивіться на неї крізь призму архітектури цінності і подумайте, чи є навколо нові аспекти реальності, які можна відбудовувати безпосередньо від бази, що є у вас.
Наприклад, з появою QR-кодів та розвитком IT-інфраструктури значення та користь звичних штрих-кодів зросли експоненційно. А розвиток технологій, пов’язаних із безпілотними автомобілями, дозволило традиційним виробникам підняти цінність своєї пропозиції за рахунок інтеграції нових опцій у звичні машини.
Як визначити, на якому ви етапі
Ключовим фактором успішного розвитку нової ціннісної пропозиції є наскільки швидко може бути розгорнуто екосистему для користувачів, які розуміють потенціал нової технології.
Для старої ціннісної пропозиції — які існують можливості для посилення конкурентної переваги всередині екосистеми, що устала.
Взаємопроникнення двох сил народжує чотири можливі сценарії, представлені в таблиці нижче.
Щоб розташувати свою компанію в одному з чотирьох квадрантів, зробіть три кроки:
1) знайдіть «вузькі шийки», що заважають новій екосистемі розвернутися на всю міць;
2) сформуйте своє бачення про те, як можна обійти всі перелічені перешкоди;
3) оцініть, яких витрат вимагатиме усунення перешкод.
Пам’ятайте, що світ не статичний і місце вашої ціннісної пропозиції всередині таблиці змінюватиметься. Подумайте, який шлях воно може пройти, – це допоможе вам прийняти рішення про стратегічне інвестування, а також підкаже індикатори, які не варто забувати, щоб не пропустити вдалий момент.
Пастка его-системи
Як правило, коли корпоративний лідер починає усвідомлювати, наскільки взаємозалежність важлива для створення цінності, його перша реакція полягає в тому, щоб розглядати всі елементи навколишньої реальності як частину своєї екосистеми. Ми й самі часто потрапляємо в ту саму пастку і кажемо: екосистема Apple або екосистема Google.
Проблема в тому, що так думають і інші учасники екосистеми: кожен з них вважає себе центральним гравцем, через що система розвалюється і навіть початково успішні починання зазнають поразки .
Візьмемо, наприклад, Apple Pay. 2014 року Тім Кук сказав: «Apple Pay назавжди змінить те, як ми купуємо товари». Компанія планувала зайняти домінуюче місце на ринку мобільних платежів, проте до 2019 цього так і не сталося. У 2020 році обсяг мобільних платежів у США зріс, але це сталося внаслідок поширення пандемії COVID-19, а не тому, що спроби Apple або Google нарешті увінчалися успіхом.
Що ж пішло не так? Говорячи спрощено: партнери не підтримали. До екосистеми мобільних платежів входить кілька типів ключових акторів: виробники смартфонів, банки, роздрібні продавці та мобільні оператори. У Apple вирішили, що коли компанія лідирує на ринку мобільних пристроїв, вона автоматично стає лідером і на ринку мобільних платежів. Мобільні оператори не згодні з такою постановкою питання. Виробники інших смартфонів розробляли власні платіжні системи. Ретейлери теж не були готові сліпо слідувати за технологічним гігантом: вони легко приймали правила гри в App Store, але в області проведення платежів рішуче відстоювали свої інтереси. Банки були єдиною стороною, яка підтримала Apple, але цього виявилося замало.
Урок, який ми маємо винести з цієї історії: лідерство в одній екосистемі не означає автоматичного лідерства в іншій. В рамках екосистеми важливо не тільки те, як ви хочете взаємодіяти з іншими, а й те, як інші хочуть взаємодіяти з вами. Ось чому так важливо вибудовувати екосистему навколо структури з розподілом ролей та процесів, залежно від того, яку цінність привносить кожен партнер, а не навколо конкретної компанії.
Тест на лідерство в екосистемі
Усі члени екосистеми беруть участь у ній з права привнесення цінності. Однак лідер повинен не тільки вносити свою частину, а й давати партнерам щось таке, що змусить їх іти за ним і брати його головність.
Поставте собі два питання, щоб зрозуміти, чи можна вважати вас лідером майбутньої екосистеми:
1. У міру розширення ціннісної пропозиції ваші нові партнери визнають ваші претензії настільки ж переконливими, що й учасники старого альянсу?
2. Чи готові ваші поточні партнери зберігати свої нинішні позиції в новій екосистемі?
Якщо ви відповіли «так» на обидва питання, швидше за все, ви розширюєтеся із збереженням поточної структури партнерства. Лідерство, як і раніше, може залишитися за вами.
Якщо на одне із питань ви відповіли «ні», вам доведеться переглянути поточні ролі та підтвердити своє лідерство.
Відповіді на запитання варіюються від партнера до партнера, тому сприймайте їх не лише як підказку щодо власного лідерства, а й як можливий посібник до вибору партнерів та перерозподілу ролей .
Прихильники
Наслідування за лідером вимагає не менш стратегічного підходу, ніж саме лідерство. Зрештою, саме прихильники обирають свого лідера. До того ж ролі в екосистемі рухливі, а тому треба бути готовим використовувати вікна можливостей, що відкриваються.
Вибирайте лідера, який підходить вам. Перевірте запропоновану їм архітектуру цінностей — наскільки вона вам підходить, чи узгоджується з вашою стратегією, у чому саме полягатиме ваша роль. Застосуйте до кандидата в лідери лакмусовий тест — навіть якщо його кандидатура підходить особисто вам, чи вона підійде іншим? Згадайте Apple Pay та банки. Розберіться, які мотиви керують лідером. Ваша мета – опинитися в позиції win-win.
Будьте активними у взаємодії з іншими партнерами. Розумні послідовники не просто обирають лідера, а формують правила, за якими гратимуть інші. Пам’ятайте, що екосистема — це двосторонні, а багатосторонні відносини.
Не забувайте, що ролі змінюються. Головне, що треба пам’ятати: партнери мають вибір. Об’єднавшись, вони можуть змінити правила гри, підштовхнути інших партнерів до конкуренції за місце лідера або самі вступити до цього змагання.
Стратегія
Успішний перехід від галузі до екосистеми потребує іншого погляду на стратегію. У новому світі стратегія потрібна не тільки для того, щоб допомогти вам перемогти, а й щоб вибрати правильну для себе гру. Незалежно від того, чи плануєте ви революцію, чи шукаєте спосіб впоратися з новими викликами, формування стратегії починається з поглиблення в архітектуру цінності вашої компанії. Те, як ви з нею працюватимете, залежить від вашої організації.
Якщо ви керуєте підприємством, що зростає, не покладайтеся на імпліцитне знання. У маленьких командах здається, що «усі все розуміють», незважаючи на те, що архітектура цінності постійно змінюється. Та й команда схильна рости: те, що починалося як діалог однодумців, незабаром перетворюється на гомін та какофонію. Заздалегідь озброїться правильною мовою, яка допомагатиме вам рости.
Внесіть ясність, поставивши собі запитання:
- Що таке ваш прототип?
- Як будується ступінчасте розширення?
- Що ви думаєте про таймінг і ризики?
- Як зайняти продуктивну позицію всередині екосистеми, від якої ви можете потім відштовхнутися і почати розширюватися?
Якщо ви керуєте усталеною організацією, у вас є кілька переваг: міцна позиція на ринку, налагоджена екосистема взаємин, усталені потоки прибутку. Ваш головний ризик – надто зосередитися на виробництві та ефективності та відсунути архітектуру цінності на другий план. Щоб не пропустити зовнішні загрози та/або можливості, запитайте себе:
- Що становить нашу архітектуру цінності зараз?
- Як зміни у навколишньому середовищі позначаються кожному її елементі?
- Які складові та відносини вимагають захисту?
- Які їх можна розширити чи зміцнити з допомогою грамотного нападу?
Це допоможе вам вийти за рамки статус-кво і знайти можливості для розширення меж своєї присутності в екосистемі.
Якщо ви займаєте середню ланку в організації, ваше завдання навчитися правильно керуватися з архітектурою цінності. Навіть якщо у вашій організації ніхто про це не говорить, самі поруште це питання, нехай і тільки в рамках вашої команди чи підрозділу:
- Які елементи архітектури цінності вашої організації входять у відання вашої команди?
- Чи можете ви запропонувати організації інший погляд на ці складові?
- Чи погоджується архітектура цінності вашої команди чи підрозділу із загальною стратегією організації, чи ви відчуваєте, що є протиріччя?
Якщо ви хочете вийти за межі галузевого мислення, подумайте, як ваша діяльність впливає на життя суспільства:
- Як елементи вашої архітектури цінності впливають на місцевих партнерів та суспільство загалом?
- Як ви можете розширити бачення кожного з елементів і створити взаємовигідніші рішення для всіх учасників екосистеми, включаючи споживачів?
Головне, пам’ятайте, що основа будь-якої комунікації – це довіра. Не та довіра, коли людям доводиться сліпо вірити лідерові чи окремій команді, бо «вони краще знають», а довіра, заснована на чітко сформульованих цінностях та баченні, які дають оточуючим знати не лише куди, а й навіщо ви йдете. Саме такий вид довіри дозволить вам заручитися підтримкою партнерів та співробітників, коли на вашому шляху зустрінуться неминучі купини та лихі повороти.
10 найкращих думок
1. Традиційний поділ економіки деякі галузі промисловості більше працює. Сучасний світ — це світ екосистем, що стирають кордони секторів і об’єднують різних партнерів.
2. У світі пряма конкуренція з рівним противником втрачає сенс. Тепер важливо не просто перемогти в конкурентних перегонах, а перемогти в актуальній, «рентабельній» грі.
3. Правильно визначити архітектуру цінності – найважливіша запорука продуктивної участі в екосистемі. Архітектура цінності відповідає на запитання, з яких блоків складається ваша ціннісна пропозиція і які завдання вона вирішує.
4. Для того щоб ефективно справлятися зі змінами на ринку, запитуйте себе, як те чи інше нововведення вплине на всі елементи вашої архітектури цінності , як це позначиться на екосистемі в цілому і як вплине на взаємини партнерів усередині неї.
5. Якщо ви відчуваєте загрозу з боку гіганта, що розширюється, не прагнете «вбити» його в одноосібній сутичці. Ваше завдання – знайти можливості для успішного співіснування з ним. Адаптуйте архітектуру цінності, шукайте однодумців та утихомирюйте амбіції, щоб створити міцну захисну коаліцію.
6. Якщо ви плануєте наступати, пам’ятайте, що виграти поодинці неможливо. Створюйте міцні робочі альянси, працюйте над розвитком партнерських відносин і не відкидайте старих зв’язків. Союзників має бути багато.
7. Більшість компаній бояться запізнитися до «переділу пирога», проте наступати раніше, ніж на ринку складуться для цього необхідні умови, не менш небезпечно. Щоб не потрапити в пастку невірного таймінгу, оцініть, що може стримати вашу експансію, наскільки сильна стара екосистема і чи ринок готовий до нової ціннісної пропозиції.
8. Намагайтеся не потрапити і в пастку его-системи. Той факт, що компанія лідирує в якійсь галузі, не означає, що вона автоматично лідируватиме в новій екосистемі.
9. Прихильник лідера – не обов’язково пасивний послідовник ватажка. Якщо ви перебуваєте в такій позиції, пам’ятайте, що ваша головна мета – опинитися в позиції win-win і активно вибудовувати зв’язки з іншими партнерами .
10. Формуючи стратегію компанії, керуйтеся архітектурою цінності. Хоч би яку роль ви грали у своїй організації, спирайтеся на критерій довіри — все, що ви говорите і робите, має сприяти зміцненню зв’язків як усередині компанії, так і за її межами.