Реалізувати стратегію
У індустріальну епоху вартість компанії створювалася здебільшого за рахунок матеріальних активів, перетворення сировини на кінцевий продукт. Але лише за десятиліття з 1982 до 1992 року частка балансової вартості, створеної таким чином, у ринковій вартості компаній знизилася майже вдвічі — з 62 до 38%. І вже тоді їй пророкували лише 10–15% до кінця ХХ століття.
В інформаційну епоху запорукою успіху стало управління стратегіями, що базуються на нематеріальних активах: взаєминах з клієнтами, інноваційних продуктах та послугах, високоефективних оперативних процесах, інформаційних технологіях та базах даних, навичках та мотивації персоналу.
Але виявилося, що чудово продуманої стратегії створення вартості компанії недостатньо. Набагато важливіше – здатність її реалізувати. Саме тут компанії стикаються із найбільшими труднощами. Як змусити організацію діяти відповідно до стратегії, як єдиний цілеспрямований механізм? Девід Нортон та Роберт Каплан знайшли відповіді на ці запитання.
Нові умови діяльності компаній в інформаційну епоху, коли конкурентні переваги більшою мірою стали ґрунтуватися на нематеріальних активах, зажадали нової системи оцінки результатів. Ще на початку 1990-х автори розробили для цього збалансовану систему показників, яка стала ключем до створення концепції стратегічно орієнтованої організації.
Досвід компаній, які впровадили збалансовану систему показників, свідчить, що вона дозволяє як адекватно оцінювати діяльність, а й втілювати у життя стратегічні плани. А аналіз цього досвіду допоміг авторам вивести п’ять принципів стратегічно орієнтованої організації та зрозуміти, як використовувати збалансовану систему показників для реалізації цих принципів.
5 принципів стратегічно орієнтованої організації
Стратегія кожної компанії є унікальною і потребує різних організаційних змін для її реалізації. Тому процес створення стратегічно орієнтованої організації не є універсальним. Але в його центрі завжди лежить стратегія .
1. Переведення стратегії на операційний рівень. Щоб стати центральною ланкою менеджменту, стратегія повинна ясно і зрозуміло інформувати про поставлені цілі та способи їх досягнення в контексті діяльності компанії. Для цього загальні стратегічні положення мають бути переведені в цілі, гіпотези, показники та завдання.
2. Створення стратегічної відповідності організації. Тільки спільна злагоджена діяльність веде до визначних результатів. Для цього стратегії безлічі розрізнених підрозділів мають бути органічно та дієво взаємопов’язані. А якщо йдеться про корпорацію, то чи не для того вона існує, щоби створювати синергію своїх складових?
3. Стратегія як повсякденна робота кожного працівника. Стратегія має реалізовуватись на всіх організаційних рівнях. Без активної участі кожного співробітника цього не досягти. Але щоб робити внесок у спільні зусилля, по-перше, працівник повинен розуміти стратегію та знати, як саме він може сприяти її реалізації на своїй ділянці. По-друге, необхідно, щоб він був зацікавлений у досягненні стратегічних цілей.
4. Стратегія як безперервний процес. Реалізація стратегії – це не разовий захід. І не варто розраховувати на успіх, якщо обговорення стратегії не включено до порядку денного наради керівництва. Реалізація стратегії потребує як тактичного, а й стратегічного менеджменту.
5. Активізація змін як наслідок активного керівництва топ-менеджерів. Успішна реалізація стратегії потребує змін у всіх складових компанії. Ініціювання та координація цих змін – завдання тих, хто стоїть біля керма. Наскільки вони активні у цьому, настільки зміни й відбудуться. Зокрема, чи вони самі готові змінюватися?
Принцип 1. Переведення стратегії на операційний рівень
Стратегія — лише один із етапів у безперервному логічному ланцюжку дій: від формулювання місії до безпосереднього її втілення виконавцями. Вона є рядом взаємопов’язаних гіпотез, що описують шлях компанії до майбутньої бажаної позиції. Наступний етап – переведення стратегії в дію. Для цього стратегія має бути сформульована та описана настільки дохідливо та зрозуміло, наскільки можливо. Система збалансованих показників та стратегічна карта — логічний та всеосяжний спосіб формулювання стратегії у зрозумілих термінах та причинно-наслідкових зв’язках.
Збалансована система показників переводить загальні положення стратегії в цілі та показники , які дозволяють оцінювати та аналізувати процес реалізації стратегії. Стратегічна карта системи визначає гіпотези стратегії – логіку причинно-наслідкових відносин між складовими стратегії.
Архітектура стратегічної карти та системи показників (чотири складові)
Стратегічна карта формується зверху вниз: від фінансової складової до складової навчання та зростання.
Чотири взаємодоповнюючі стратегічні напрямки
Стратегічна карта визначає, як стратегічні напрями задіяні у тих кожної складової.
Фінансова складова
У комерційних компаніях стратегія спрямовано створення вартості для акціонерів. Вона визначає одну домінуючу фінансову мету як довгостроковий критерій успіху: ROI, ROCE, EVA тощо. У некомерційних установах орієнтована на клієнтів чи населення.
Дві основні фінансові стратегії:
Стратегія зростання фокусується на розвитку нових джерел доходів та прибутковості за рахунок:
- організації франчайзингу (нові джерела доходу);
- збільшення споживчої цінності (підвищення прибутковості існуючих клієнтів).
Стратегія ефективності спрямована на скорочення витрат та підвищення продуктивності за рахунок:
- поліпшення структури витрат (зниження питомих витрат);
- Найбільш ефективного використання активів (існуючі активи, приростні інвестиції).
Стратегія ефективності дає результати швидше, ніж стратегія зростання. Але зв’язок між фінансовою складовою та загальною стратегією виникає лише за балансу зростання та ефективності.
Клієнтська складова
Це серцевина стратегії, яка формулює пропозицію споживчої цінності за рахунок:
- Вибір цільових сегментів ринку. Вибір цільової аудиторії, асортименту продукції і на потреб клієнтів, які будуть головними для компанії, має вирішальне значення для стратегії. Але не менш важливим є і рішення про те, що з іншими сегментами ринку компанія не розвиватиме відносини. Саме цільові клієнти визначають показники клієнтської складової збалансованої системи показників.
- Способу виділитися цих сегментах проти конкурентами.
Успішною стає та компанія, яка досягає досконалості в одному з напрямків і одночасно прагне високих стандартів у двох інших.
Внутрішня складова
Пропозиція цінності та фінансові показники – це результати, яких прагне компанія. Внутрішні бізнес-процеси – те, що створює вартісний ланцюжок і дозволяє досягти потрібних результатів.
Основні сегменти бізнес-процесів відповідають чотирьом загальним стратегічним напрямкам
Залежно від стратегії важливо досягти досконалості у тих процесах, які є основою для створення пропозиції споживчої цінності, розглядаючи інші як допоміжні та підтримуючі.
Складова навчання та зростання
Це старт та фундамент для довгострокових послідовних змін у всій компанії. Можливості вдосконалення бізнес-процесів та пропозиції споживчої цінності залежать від здатності кожного працівника змінити свою поведінку та використовувати усі свої знання у стратегічних цілях.
Різні пропозиції споживчої вартості мають на увазі різні стратегії управління навчанням та зростанням, зокрема:
- Лідерство продукту вимагає навичок швидких розробки, запуску в серійне виробництво та просування продукту на ринок.
- Довірчі відносини з клієнтами — розуміння їхніх потреб, у тому числі кожним працівником, який безпосередньо працює з ними.
- Операційна досконалість – обміну інформацією для поширення кращого досвіду у зниженні витрат та покращенні якості.
Три категорії складової навчання та зростання
У 1992-1993 роках компанія Mobil North America Marketing and Refining (підрозділ Mobil Oil Corporation) опинилася на останньому місці за прибутковістю в галузі. Розробку стратегії Mobil розпочала з амбітної фінансової мети: збільшити рентабельність основного капіталу (ROCE) із 7 до 12% за 3 роки. Для досягнення цієї мети компанія вирішила залучити клієнтів, які охоче платять за найкращу якість продукту, гарне обслуговування та купують інші товари на заправках. Компанії були потрібні покупці, які б платили 6–10 центів за галон бензину. Маркетингове дослідження виявило п’ять сегментів ринку: “мисливці за дешевизною” – 20%, “домосіди” – 21%, “покоління F3” – 27%, “справжні консерватори” – 16%, “дорожні воїни” – 16%. Компанія обрала останні три сегменти, вирішивши запропонувати їм суперобслуговування, що тягне за собою «преміум»-ціни, незважаючи на те, що сам продукт залишався товаром широкого споживання.
Але безпосередніми клієнтами компанії були незалежні власники заправок. Дилери купували у Mobil бензин та паливно-мастильні матеріали на умовах франчайзингу та продавали на заправках під брендом Mobil. Щоб кінцевий споживач отримував суперобслуговування, вони також мали його надавати. І Mobil довелося перестати дивитися на них як на конкурентів та включити у свою стратегію. Передбачалося, що ці незалежні дилери, надаючи суперобслуговування, збільшуватимуть частку цільових клієнтів Mobil. При цьому останні, купуючи «преміум»-продукти та послуги за «преміум»-ціною, збільшуватимуть прибуток і Mobil, і дилерів.
Система збалансованих показників Mobil
* Скорочення числа нещасних випадків, тривалості відсутності на робочому місці та випадків забруднення навколишнього середовища Mobil розглядала як фактори скорочення витрат та підвищення продуктивності праці. Ці показники компанія вважала індикаторами ставлення працівників до власності підприємства, а також ставлення самої компанії до співробітників, а отже, і її репутації.
Стратегічна карта Mobil NAM&R
Принцип 2. Створення стратегічної відповідності організації
У стратегічно орієнтованій організації збалансовані системи показників кожного з підрозділів відповідають один одному, поєднуючи діяльність та створюючи синергію. Взаємозв’язок, що пронизує системи показників, — це архітектура стратегії. Вона формує теоретичну основу управління незалежними департаментами усередині корпоративної спільноти. Завдання корпоративної системи стратегічних показників — сформулювати концепцію корпорації та логічне обґрунтування об’єднання кількох стратегічних бізнес-одиниць. Але початкова система збалансованих показників може бути розроблена не на корпоративному рівні, а одним із підрозділів, з поширенням згодом на решту. Понад те, центральної організації може і бути.
Два елементи корпоративної стратегії:
- Корпоративні напрямки : цінності, переконання та ідеї, що відображають єдність корпорації та мають бути спільними для всіх бізнес-одиниць, наприклад безпека праці чи інновації.
- Корпоративна роль : обов’язкові заходи, розроблені на керівному рівні, які сприяють створенню синергізму на рівні бізнес-одиниць, наприклад, перехресний продаж клієнтам усіх бізнес-підрозділів, використання спільних технологій або забезпечення спільних бізнес-процесів.
Джерелом синергії може стати будь-яка складова системи збалансованих показників
Як працює корпоративна стратегія
Допоміжні служби будують свою стратегію відповідно до стратегій бізнес-одиниць, з якими вони взаємодіють. Їхні системи збалансованих показників повинні відображати, як вони створюють вартість для корпорації та її бізнес-одиниць.
Моделі збалансованих систем для допоміжних сервісних служб:
1. Стратегічний партнер. Бізнес-підрозділи розробляють свої збалансовані системи показників, у яких представлено стратегію та корпоративні пріоритети. Після цього допоміжні служби як партнери розробляють свої системи, орієнтовані працювати з бізнес-підрозділами.
Компоненти взаємозв’язку допоміжних та бізнес-підрозділів:
- Угода на надання сервісних послуг : формальна угода між допоміжним та бізнес-підрозділом, що визначає види та вартість послуг.
- Збалансована система показників допоміжного підрозділу , яка відображає її стратегію щодо виконання сервісної угоди з бізнес-підрозділом.
- Збалансована система показників безпосередньо взаємозв’язку між допоміжним та бізнес-підрозділом : допоміжний підрозділ приймає зобов’язання щодо покращення певних показників системи показників бізнес-підрозділу.
- Зворотній зв’язок із бізнес-підрозділом за поточними результатами діяльності.
2. Бізнес у бізнесі. Допоміжна служба розглядає себе як окреме підприємство, а бізнес-підрозділ як свого клієнта. Основою для такого внутрішнього співробітництва є ринкові відносини. Система показників допоміжної служби визначає ці взаємини.
Сервісна угода та система показників допоміжного підрозділу повинні:
- Привести у відповідність всі ресурси організації задоволення потреб клієнтів (переважно внутрішніх, іноді зовнішніх).
- Визначити основу звітності між допоміжним підрозділом та його клієнтами.
- Слідкувати за результатами діяльності допоміжного підрозділу.
- Формулювати основи корпоративної культури, орієнтованої на клієнта та постійне вдосконалення діяльності допоміжного підрозділу.
Взаємини між зовнішніми підприємствами будуються за тими самими правилами і схемами, як і внутрішні організаційні связи.
Частиною стратегії Mobil була функціональна децентралізація, в рамках якої було створено 18 бізнес-підрозділів у різних регіонах країни та 14 допоміжних сервісних служб, які мали продавати свої послуги бізнес-одиницям за узгодженою ціною. Усі бізнес-підрозділи компанії розробили свої системи показників на основі загальних цілей організації:
- рентабельність основного капіталу;
- задоволення цільового споживача суперобслуговуванням;
- взаємовигідні відносини із дилерами;
- удосконалення основних внутрішніх бізнес-процесів (зниження витрат, ліквідація шлюбу, своєчасна доставка);
- скорочення числа нещасних випадків на виробництві та випадків забруднення навколишнього середовища;
- покращення моральної атмосфери в колективі.
Але при цьому кожен підрозділ при виборі показників враховував місцеві умови (наявність конкурентів, можливості ринку, особливості найважливіших бізнес-процесів). Наприклад, підрозділ у Новій Англії не включив у свою систему деякі показники корпоративної системи, оскільки не мав у своєму регіоні переробних виробництв. Але також він запровадив новий показник «Прихильність дилера», який відображає прагнення локальних партнерів надавати клієнтам суперобслуговування. Його індикатором стала частка тих, хто відгукнувся на ініціативу взаємовигідного співробітництва.
Щоб досягти синергії допоміжних служб, Mobil організувала комітети закупівель. Вони складалися із трьох-п’яти представників бізнес-підрозділів, а їх завданням стала розробка щорічної угоди із сервісними службами. Після укладання угоди допоміжні служби розробляли свої збалансовані системи показників та програми досягнення функціональної досконалості. При цьому клієнтська складова їх систем відображала ступінь задоволеності бізнес-підрозділів рівнем послуг.
Принцип 3. Стратегія як повсякденна робота кожного працівника
Три напрями створення відповідності діяльності персоналу стратегії компанії:
- Комунікація та навчання : стратегію компанії повинні знати та розуміти всі співробітники.
- Розробка індивідуальних цілей і цілей команди : кожен має усвідомити, як може вплинути виконання плану. Завдання менеджерів – скоординувати індивідуальні цілі та цілі команди зі стратегією компанії.
- Системи заохочення та винагороди : збалансована система оплати повинна відображати зв’язок між загальними результатами компанії та індивідуальною винагородою. Вона має наочно показувати і те, що компанія розділить успіх із працівниками, і те, що за слабкі результати відповідальність несуть усі без винятку.
Для впровадження нової стратегії необхідний той самий комунікаційний процес, як і запуску нового продукту:
- Інформування (формування стратегічного знання).
- Перевірка розуміння (загальна думка про стратегію).
- Перевірка відданості (лояльності стратегії).
- Визначення кількості співробітників-«місіонерів» стратегії, котрі повідомляють про неї колегам.
Процес комунікації слід оцінювати за діями, а, по результатам. Надіслане повідомлення ще не означає, що воно отримане. Показник — кількість працівників, які правильно зрозуміли стратегію.
Взаємозв’язок заохочувальних виплат зі збалансованою системою показників відіграє дві важливі ролі:
- концентрує увагу персоналу на вирішальних показниках;
- є сильним стимулом досягнення стратегічних цілей компанії.
Сам взаємозв’язок між збалансованою системою показників та компенсаційною схемою — це єдиний загальний компонент стратегічно орієнтованих організацій. Єдиного механізму такого зв’язку немає. Кожна організація вирішує це питання по-своєму.
- Не варто поспішати прив’язувати винагороди до показників збалансованої системи показників:
– Система – це вираження гіпотез стратегії. При її розробці немає повної впевненості у правильності обраних критеріїв, тому немає сенсу оголошувати їх остаточними та за допомогою стимулювати людей.
– на ранній стадії немає надійної та правильної інформації про багато показників. Щоб отримати всі необхідні відомості, ще потрібно розробити нові процеси, які їх генеруватимуть.
- Винагороджувати слід за результати, отримані в результаті роботи : за підписані з новими клієнтами контракти, за продані старим клієнтам товари, а чи не кількість проведених зустрічей і телефонних дзвінків. У свою чергу, задоволеність клієнтів варто оцінювати за їхніми реальними діями — сталістю покупок, вибором нових продуктів тощо, але не за їх особистим відношенням.
- Необхідно враховувати особливості індивідуальних та командних показників у компенсаційній схемі.
– Командні премії сприяють співпраці та спільному вирішенню проблем, але також породжують проблему «безкоштовного додатку» — члена команди, який залишається пасивним та виїжджає за рахунок ідей та активності команди.
– Деякі завдання вимагають зусиль талановитої особистості, наприклад, продажу чи інноваційні проекти.
- Компенсаційна схема, заснована лише на нефінансових показниках, може виявитися недостатньо гнучкою для умов, що швидко змінюються.
Початком інформування про збалансовану систему показників Mobil став візит одного з топ-менеджерів на виробничі майданчики в Північній Америці. Усі співробітники отримали листівки із новими ініціативами компанії. Самі слова «збалансована система» у них не згадувалися, але вказувалися вісім стратегічних цілей:
- фінансова – ROCE;
- клієнтські – задоволеність клієнта, взаємовигідне співробітництво з дилерами;
- внутрішні — низькі витрати, безпека та надійність, своєчасність та відповідність специфікаціям, відносини добросусідства;
- навчання та зростання – мотивованість та підготовленість персоналу.
На загальних зборах топ-менеджери розповідали про стратегію компанії та відповідали на питання, особливу увагу приділяючи тому, як оцінюватимуться результати цих восьми напрямків. Спочатку реакція була неоднозначною. Зокрема, водіям вантажного транспорту була зрозуміла їхня роль у покращенні бізнес-процесів (безпечне водіння та дотримання встановлених маршрутів). Показники клієнтської складової вимагали більш скрупульозних пояснень. Але вони дали свій результат: невдовзі від водіїв, які доставили вантаж, почали лунати дзвінки із заправних станцій. Вони повідомляли про непривабливий вигляд станції, що не відповідає новій політиці Mobil.
Принцип 4. Стратегія як безперервний процес
Принцип подвійної петлі дозволяє поєднати менеджмент бюджетів та операцій з управлінням стратегією, сфокусувати всі ресурси організації на реалізації перспективної програми та зробити стратегію безперервним процесом.
Взаємозв’язок стратегії та бюджету
Система управління операціями – бюджет. Добре, якщо вона взагалі є. Для стратегічно орієнтованої організації цього недостатньо. У більшості випадків він складається ізольовано від стратегічного планування та фокусує увагу менеджерів на короткострокових завданнях.
Система управління стратегією – збалансована система стратегічних показників. Але для управління тактикою вона має бути прив’язана до бюджету.
Етапи зниження від стратегії найвищого рівня до бюджету локальних операцій:
- Переведення стратегії до збалансованої системи показників.
- Постановка довгострокових завдань за кожним показником та визначення розривів між поточним станом та планом.
- Формулювання стратегічних ініціатив та потреб у ресурсах для ліквідації розривів.
- Розподіл фінансових та людських ресурсів для стратегічних ініціатив та відображення цих потреб у річному бюджеті: стратегічному та операційному.
Операційний бюджет затверджує прогнозовані доходи від продажу товарів та послуг та очікувані витрати на їх виробництво та доставку: поточні витрати на підтримку існуючих продуктів та клієнтів, а також витрати на запуск нових продуктів та заходи щодо залучення клієнтів. Він відбиває постійне вдосконалення операцій компанії.
Стратегічний бюджет затверджує ініціативи, які необхідні для ліквідації розриву між прагненням досягти стратегічних цілей та короткостроковими результатами. Він визначає, які потрібні нові операції, продукти, послуги, клієнти, ринки, регіони, спілки та спільні підприємства та яких людських та фінансових ресурсів вони потребують.
Розподіл ресурсів та формування бюджету
Стратегічна ініціатива — це засіб вирішення стратегічних завдань, а чи не самоціль. Які завдання вирішує та які показники покращує дана конкретна ініціатива? А для яких завдань та показників не знайшлося ініціатив?
Замикання стратегічної петлі
Стратегія є рядом взаємопов’язаних гіпотез, які ілюструє збалансована система показників. Система менеджменту, заснована на такій системі, потребує постійного зворотного зв’язку, щоб відстежувати, чи залишається стратегія актуальною та наскільки правильно йде процес впровадження. Такий зворотний зв’язок включає:
- Наради топ-менеджерів на основі збалансованої системи показників, присвячені стратегічним питанням, роботі у команді та навчанню. Перед учасниками стоїть завдання визначити вірність стратегічних гіпотез та правильність застосування ініціатив. Виявивши відхилення від стратегічного плану, вони обговорюють причини відхилень та курс, який поверне компанію на потрібну траєкторію. Таким чином увага топ-менеджерів фокусується на стратегії та засобах її більш ефективної реалізації.
- Три процеси перевірки, вивчення та адаптації стратегії:
– аналітичні методи: статистичний аналіз, динамічне моделювання.
– вивчення впливу зовнішніх факторів. Чи поточні зовнішні умови відповідають тим, що мали місце при розробці збалансованої системи показників? Якщо відповідно до принципу 3 стратегія стала повсякденною роботою кожного співробітника, то в організації сотні чи тисячі «очей та вух», щоб це відстежувати. Тут допомагає програмне забезпечення, яке дозволяє отримувати інформацію про будь-який показник збалансованої системи показників. І якщо працівник дізнається про нову ініціативу конкурента, ця інформація швидко стане відома всій компанії, дійшовши до топ-менеджерів.
– Виявлення та підтримка нових стратегій. Коли співробітники мають чітке розуміння стратегії, вони нерідко самі пропонують інноваційні проекти та несподівані шляхи досягнення стратегічних цілей. Такі ініціативи можуть сприяти реалізації поточної стратегії, а можуть відкривати нові можливості, які ще не знайшли відображення у збалансованій системі показників. Тоді необхідна готовність топ-менеджерів модифікувати стратегію відповідно до пропозиції, що народилася всередині організації.
- Корпоративна культура. Відкритий доступ до інформації про результати діяльності щодо збалансованої системи показників:
– Підвищує достовірність суб’єктивних даних (коли кожен бачить результати кожного, чесність стає політикою);
– дозволяє своєчасно виявляти проблеми;
– створює атмосферу відкритої дискусії та спільного вирішення проблем (загальнодоступність результатів, спонукає працівників обговорювати проблеми і просити допомоги);
– Розвиває культуру обміну корисною інформацією.
Принцип 5. Активізація змін як результат активного керівництва топ-менеджерів
Створення організації, орієнтованої реалізацію нової стратегії, — це завжди трансформація компанії , а чи не дрібні повсякденні удосконалення. Найбільш складне завдання – запустити цей процес. Без формулювання керівництвом розуміння термінової необхідності змін цього зробити.
Мотивації до зміни:
- Страх. Низькі поточні чи майбутні діяльності, які ясно ілюструють, що компанія вже у біді чи ось-ось там виявиться, якщо нічого не змінити.
- Прагнення на краще майбутнього. Велика амбітна, майже шалена мета. Наприклад, стати найкращою компанією у світі.
Трансформувати необхідно і саму команду керівників, якщо вона є роз’єднаною групою вузьких функціональних фахівців і директорів бізнес-одиниць. Вона має стати міжфункціональною командою, здатною вирішувати спільні проблеми.
Трансформації, зазвичай, вимагає і стиль керівництва. Лідери стратегічно орієнтованих організацій розуміють, що, навіть якщо вони чудово знають, чого треба прагнути, лише їхні підлеглі мають уявлення, як цього досягти. Замість авторитарного та контролюючого стилю керівництва тут необхідні організація команд та делегування повноважень. Систему стратегічного менеджменту, яка ґрунтується на збалансованій системі показників, краще застосовувати не як контролюючу систему, а як систему комунікації.
10 найкращих ідей
1. Процес створення стратегічно орієнтованої організації не є універсальним. Але у його центрі завжди лежить стратегія.
2. П’ять принципів стратегічно орієнтованої організації:
- Переведення стратегії на операційний рівень.
- Створення стратегічної відповідності організації.
- Стратегія як повсякденна робота кожного працівника.
- Стратегія як безперервний процес.
- Активізація змін як наслідок активного керівництва топ-менеджерів.
3. Стратегія потребує чіткого і зрозумілого опису : з метою, показниками, завданнями, причинно-наслідковими зв’язками. Для цього потрібні збалансована система показників та стратегічна карта.
4. У стратегічно орієнтованій організації збалансовані системи показників кожного з підрозділів відповідають один одному, поєднуючи діяльність та створюючи синергію.
5. Завдання корпоративної системи стратегічних показників – сформулювати концепцію корпорації та логічне обґрунтування для об’єднання кількох стратегічних бізнес-одиниць.
6. Три напрями для створення відповідності діяльності співробітників стратегії компанії:
- Комунікація та навчання: кожен має знати та розуміти стратегію компанії.
- Розробка індивідуальних цілей та цілей команди: кожен повинен усвідомити, як він може вплинути на виконання плану.
- Системи заохочення та винагороди: кожен має бачити зв’язок між загальними результатами компанії та індивідуальною винагородою.
7. Для створення стратегічно орієнтованої організації необхідно об’єднати системи управління операціями (бюджет) та стратегією (збалансована система показників).
8. Стратегічні ініціативи — це засіб виконання стратегічних завдань, а чи не самоціль. Вони мають працювати на досягнення стратегічних показників.
9. Стратегія – ряд взаємопов’язаних гіпотез , вона потребує постійної перевірки та адаптації на основі зворотного зв’язку.
10. Створення стратегічно орієнтованої організації – це масштабна трансформація , яка потребує змін як у самій команді керівників, так і в стилі керівництва.