Вступ
Чому одні компанії досягають успіху, а інші — ні? Так, компанія Apple починалася з двох людей і є сьогодні лідером ринку, а персональні комп’ютери великої в минулому фірми RCA зараз невідомі. Однією з причин є різна корпоративна культура цих організацій.
Культура організації у загальному розумінні постає як фундамент, каркас, у якому будується і регулюється вся діяльність підприємства, і навіть поведінка кожного працівника у вигляді дотримання законів, норм, традицій, різних трудових статутів тощо.
Поняття корпоративної культури як феномена, що описує специфічну, характерну для цієї організації систему зв’язків, взаємодій та відносин, що здійснюються в рамках конкретної діяльності, оформилося наприкінці XX ст.
Останні кілька десятиліть число наукових праць, присвячених феномену корпоративної (чи організаційної) культури, зростає в геометричній прогресії, дедалі більше керівників прагнуть запровадити у своїй фірмі унікальну (чи дуже) модель внутрішніх взаємовідносин. У діловій сфері поняття «корпоративна культура» прижилося настільки, що існування такої системи всередині компанії вважається само собою зрозумілим, особливо нових співробітників. Але так не завжди.
Першу спробу перетворити нематеріальне поняття організаційної культури на струнку систему підходів та інструментів, спрямованих на успішний розвиток бізнесу, було здійснено Едгаром Шейном у книзі «Організаційна культура та лідерство». Саме він вперше описав елементи організаційної культури та структурував їх за трьома рівнями: артефакти, цінності/переконання та базові припущення. Напрацювання Шейна стали базою та відправною точкою для багатьох послідовників у таких сферах, як соціальна психологія, управління людськими ресурсами, організаційний розвиток та стратегічне управління компаніями.
Виникнення тімбілдінга – важлива віха в історії розвитку корпоративної культури. І тут пальма першості належить автору книги Едгар Шейн. Тімбілдінг є інструментом впровадження корпоративної культури в компанії, то ланка, без якої машина бізнесу давала збої.
Ця книга надає нам унікальний шанс познайомитися також із внеском Шейна у розробку підходів до ролі лідера у компанії, особливо у період змін. Шейн вперше заговорив про те, що зміни в компаніях не відбуваються автоматично, а вимагають від лідера чіткого плану впровадження змін, який періодично може і має переглядатись на підставі результатів соціологічних досліджень.
Шейн практично першим порушив питання важливості «міжкультурної комунікації» як однієї з основних компетенцій сучасного лідера. Тим самим він заклав основи крос-культурного менеджменту, дисципліни, яка викладається сьогодні у багатьох університетах у Росії та за кордоном.
Частина 1. Концепція організаційної культури (ОК)
1.1. Для чого нам потрібно вивчати ОК?
Коли менеджери намагаються змінити поведінку підлеглих, часто стикаються з «опір змін» такого рівня, який неможливо пояснити з погляду логіки. У разі департаменти більше зацікавлені у війні між собою, ніж у вирішенні завдання. Ми детально пояснюємо співробітникам, чим зумовлена необхідність змін, а люди продовжують діяти так, начебто нічого не чули.
Така поведінка окремих співробітників та угруповань усередині організації часом загрожує існуванню самих компаній, особливо в умовах кризи чи іншого зовнішнього тиску на компанію.
Концепція ОК допомагає пояснити всі ці явища та нормалізувати їх. Якщо ми розуміємо динаміку ОК, нас не дивує і не засмучує нераціональну поведінку людей усередині організацій та компаній. Більше того, якщо ми починаємо по-справжньому розбиратися в ОК, ми починаємо краще розуміти себе, усвідомлюючи всі грані власної особистості. ОК – це не тільки те, що нас оточує, це і те, що знаходиться всередині нас.
Найінтригуючий аспект ОК у тому, що ми говоримо про невидиме явище, яке кардинально впливає на всі процеси, що відбуваються в компанії.
1.2. Що входить до ОК?
До ОК ми відносимо такі моделі:
• Поведінкові норми взаємодії людей.
• Групові норми: негласні стандарти та цінності.
• Озвучені цінності, такі як стандарти якості та інші.
• Формальну філософію компанії: ідеологічні засади відповідно до намірів акціонерів.
• Правила гри: негласні та неписані правила, які потрібно засвоїти новачкам.
• Клімат: атмосфера в компанії, ментальні моделі та/або лінгвістичні парадигми.
• Традиції та способи проведення корпоративних заходів, у тому числі спільних свят.
1.3. Три рівні ОК
Артефакти
На поверхні ми бачимо рівень артефактів, який включає всі явища, які ми здатні побачити, почути і відчути, коли зустрічаємося з новою командою з невідомою ОК. Артефакти включають оформлення офісного простору, корпоративну лексику, технології та продукцію, стилістику компанії, яка проявляється в одязі та манері спілкування. Навколо цих артефактів формується клімат групи.
Цінності та переконання
В даному випадку ми маємо справу з «соціальною валідацією», тобто ситуацією, коли цінності та переконання компанії приймаються всіма членами команди як само собою зрозумілі, без необхідності обговорення та узгодження їх. У критичній ситуації відданість команди цим переконанням допомагає подолати кризу та стабілізувати становище.
«Базові припущення»
На підставі ситуацій, що часто повторюються в компанії, у людей виникають певні очікування щодо того, як влаштована робота в ній, що не завжди відображає дійсність. Ці базові припущення визначають, на що члени команди звертають увагу і як вони реагують на труднощі та зміни у компанії. Це свого роду «ментальна карта», яка важко піддається змінам.
Частина 2. Опції ОК
Найбільш корисні моделі для розуміння функціональних компонентів ОК ми отримуємо із соціальної психології та групової динаміки.
Усі групи та організації стикаються з двома архетиповими проблемами:
1. виживання та адаптація до зовнішніх обставин;
2. інтеграція внутрішніх процесів, вкладених у продовження виживання та адаптації.
Без присутності мінімального рівня ОК нам доводиться говорити про агрегацію людей, а не про групу. Становлення групи та формування ОК розглядаються нами як дві сторони однієї медалі, і в обох випадках це є результатом активності лідера та спільного досвіду групи.
2.1. Зовнішня адаптація
Кожна нова група або організація повинна мати загальну концепцію виживання, що поділяється всіма, первинне завдання або «причину для існування». У більшості бізнес-організацій це завдання обертається навколо питань економічного виживання та зростання, що, у свою чергу, має на увазі підтримання добрих відносин з основними стейкхолдерами організації:
1) інвесторами та акціонерами;
2) постачальниками;
3) керівниками та співробітниками;
4) суспільством, урядом і, насамперед, із покупцями, які готові платити за продукцію чи послуги компанії.
Більшість досліджень у сфері ОК підтверджують, що для довгострокового виживання та зростання компанії ці потреби мають бути збалансовані. Цей баланс формулюється компанією у своїй місії .
У релігійних, освітніх, соціальних та урядових організаціях місія має зовсім інший характер, хоча й будується навколо збалансованості інтересів різних стейкхолдерів.
Одним із найважливіших елементів ОК є структура компанії. Зазвичай менеджери та власники впроваджують у свої компанії таку структуру та процедури, які у разі успіху стають частиною ОК. Однак процеси, що відбуваються у групах, відображають не лише переваги засновників та лідерів, а й макрокультуру групи. Характерним прикладом може бути випадок, який стався в Массачусетському технологічному університеті у програмі Sloan Fellows, де молодим людям, які навчаються за програмою магістратури у сфері управління, було запропоновано завдання на «побудову компанії».
Групи з 15 осіб мали перетворитися на «компанію, мета якої — скласти невеликий вірш для святкових листівок». Кожна група негайно обрала собі виконавчих директорів, менеджерів з продажу, супервайзерів і, нарешті, двох авторів чотиривіршів. І тільки після проведення аналізу стало зрозуміло, що, якби вірші складали всі 15 чоловік, це було б найкращою стратегією. Однак у житті всі учасники експерименту автоматично почали копіювати знайому ієрархічну структуру, відобразивши тим самим властиву макрокультуру корпорацій.
Як тільки група починає функціонувати, важливо дійти консенсусу щодо того, як оцінювати результати діяльності. У 1980-х автор книги брав участь у проекті US Shell Oil Company, метою якого було вдосконалення механізму оцінки діяльності підрозділів. Після оцінки артефактів, переконань та ціннісних орієнтирів у досліджуваній групі з’ясувалося, що департамент нових розробок і виробничий департамент мають зовсім різні уявлення про те, що цінує компанія і що для неї важливо.
Автор також наводить приклад міжнародної компанії, яка надає допомогу біженцям. У ній розуміння, що таке результат і як його оцінити, розійшлося у групи виконавців та керівників. Співробітники, які безпосередньо працювали з біженцями, вимірювали результати своєї діяльності виходячи з кількості біженців, які пройшли через їхні руки. Керівники організації вимірювали результат діяльності, виходячи з того, скільки рішень було прийнято для покращення життя біженців, оскільки державне фінансування цієї організації залежало саме від кількості рішень щодо біженців. Такі різночитання неминуче призводять до втрати ефективності та недосягнення очікуваного організацією результату.
Ще одна зона, в якій життєво важливо дійти єдиної думки і знайти консенсус, – модель поведінки компанії в період змін . Так, у 2009 році масове відкликання з ринку автомобілів Toyota продемонструвало наявність консенсусу в тому, як «зберегти обличчя» компанії, і відсутність консенсусу всередині компанії про те, як виправляти неполадки автомобіля.
Застосування «коригувальних» чи антикризових заходів не обмежується кризовими ситуаціями. Якщо компанія демонструє ознаки успіху і має намір зростати далі, виникає потреба узгодити стратегію того, як впроваджувати зміни. Те, як саме здійснюватиметься цей процес, відбиває організаційну культуру.
2.2 Внутрішня інтеграція
Група не зможе виконати завдання, що стоять перед нею, якщо не вибудує внутрішні взаємини правильно. Оскільки цей процес відбувається паралельно із процесом досягнення цілей компанії, важливо знаходити баланс між рішенням зовнішніх та внутрішніх завдань.
Існує кілька проблем внутрішньої інтеграції.
Створення загальної мови.
Коли автор книги консультував невелику приватну харчову компанію, виявив різні інтерпретації слова «конфлікт». Для одних співробітників це означало “серйозні розбіжності, які важко чи неможливо подолати”, а для інших “поганий рівень менеджменту”.
Визначення меж групи та критеріїв для включення та виключення членів групи.
Так, у компанії Ciba-Geigy, багаторічного клієнта автора книги, університетська освіта вважалася необхідним критерієм для прийняття до колективу нового співробітника, навіть якщо людина влаштовувалась на посаду, яка не потребувала вищої освіти.
Розподіл влади та статусу.
У компаній DEC та Ciba-Geigy були зовсім різні підходи до розподілу влади. У DEC наявність статусу в колективі ґрунтувалася на успіхах та досягненнях співробітників, сильної аргументації тощо. А в Ciba-Geigy існувала формальна система розподілу владних повноважень.
Формування норм довіри та дружби.
У компанії Hewlett-Packard бути «хорошим командним гравцем» означало особливо не сперечатися з думкою групи та дотримуватися загального курсу. Однак є компанії, де вітається власна думка, відмінна від думки групи.
Створення системи заохочень та покарань.
У компанії General Foods існувала норма, відповідно до якої співробітник, який добре виконує свої обов’язки протягом 18 місяців, обов’язково просувався на наступний управлінський рівень.
Для вирішення проблем внутрішньої інтеграції рекомендується проводити групові дослідження. Соціологічні дослідження групи проводяться для:
• розуміння, як впливають конкретні елементи ОК на показники ефективності групи та результати діяльності;
• порівняння критеріїв вимірювань за різними групами у разі злиття, під час купівлі компанії або створення спільного підприємства;
• перевірки гіпотези про існування субкультур усередині однієї організації;
• інформування співробітників про показники ОК, які особливо важливі менеджменту компанії.
На основі результатів групових досліджень ми можемо отримати повну картину групи, включаючи визначення її приналежності до того чи іншого типу. Існує кілька підходів до типологізації підприємств.
Приклад типології Харісон, запровадженої в 1979 році:
• Компанії, що орієнтуються на владу (компанії, керовані харизматичними та автократичними засновниками).
• Компанії, що орієнтуються досягнення (публічні компанії).
• Компанії, орієнтовані ролі (державні органи).
• Компанії, що орієнтовані на підтримку (некомерційні чи релігійні організації).
У 2006 році Камерон і Квін вводять ще одну типологію:
• Ієрархія: це компанія з внутрішнім фокусом та стабільністю, вона структурована та добре скоординована.
• Клан: це компанія з внутрішнім фокусом, але з більшою гнучкістю, вона колаборативна, доброзичлива, на кшталт сім’ї.
• Ринок: це компанія із зовнішнім фокусом та стабільністю, вона конкурентна та орієнтована на результат.
• Адхократія: це компанія із зовнішнім фокусом та стабільністю, інноваційна, динамічна та заповзятлива.
Частина 3. Роль лідера у формуванні ОК
3.1. Стадії формування груп
Стадії формування груп у разі розглядаються з прикладу тренінгу, який автор рекомендує. Це з тим, що формування груп у режимі тренінгу майже завжди відбиває проходження всіх стадій розвитку групи чи компанії, які у реальному житті.
Під час тренінгу/тимбілдингу певна кількість людей збирається на один чи два тижні для участі у семінарі з метою пізнати самих себе, зрозуміти групову динаміку та розвинути лідерські якості. Такі тренінги часто проходять у географічно віддаленому від основного місця роботи місці та вимагають від учасників повного залучення до групової діяльності. Фасилітатори семінару (зазвичай 1 фасилітатор на 10–15 учасників) проводять підготовчу роботу, плануючи лекції, групові зустрічі та вільний час учасників, акцентуючи їх увагу на лідерстві та груповій поведінці. Коли група збирається разом, учасники демонструють свій стиль у ситуаціях, коли вони стикаються з новими завданнями. Деякі з них мовчки очікують на розвиток подій, інші починають створювати альянси, а треті беруть на себе ініціативу, пропонуючи рішення.
Існує 4 стадії формування групи:
• Формування групи – стадія «залежності», для якої характерна думка «Лідер знає, що нам робити».
• Побудова групи – стадія «злиття», на якій приходить усвідомлення «Ми – крута група, ми всі – однієї крові».
• Робота групи – стадія «роботи», на якій відбувається прийняття ідеї «Ми можемо ефективно працювати, оскільки ми знаємо одне одного та приймаємо одне одного».
• Зрілість групи – стадія «зрілості» з характерним переконанням: «Ми знаємо, хто ми такі, що хочемо, і знаємо, як цього досягти. Ми досягли результатів, а значить, ми маємо рацію».
3.2. Що потрібно знати лідерові про групові зміни?
Далі представлені 4 стадії організаційного розвитку та механізми впровадження змін, які застосовуються на даних стадіях.
• На стадії створення групи та початкового зростання використовуються такі механізми:
– «отримання інсайтів» – оцінка слабких та сильних сторін ОК з метою корекції;
– «Промоушн гібридних моделей» ОК – систематичне включення новачків, з альтернативним досвідом корпоративних культур, який можна застосувати і затребуваний на даному етапі розвитку компанії.
• На стадії «середини життя» групи використовуються такі механізми:
– «систематичний промоушн із вибраних субкультур». Цей механізм схожий із включенням гібридних моделей ОК, але на цій стадії розвитку компанії він може використовуватися ширше, без ризику зруйнувати існуючу ОК, оскільки група придбала «адаптивну потужність», тобто здатність вбирати нові елементи, зберігаючи при цьому свою основну структуру ;
– Включення новачків. Найбільш сильний ефект при використанні даного механізму відбувається у разі призначення нового генерального директора або у випадках, коли відбувається злиття компаній та місце генерального директора займає нова людина з іншої команди.
• На стадії «зрілості та занепаду» використовуються такі механізми:
– Громадські скандали. Іноді протиріччя рамках ОК досягають такого рівня, що єдиним способом змінити ОК стають публічні скандали, які не можна приховати або заперечувати;
– Злиття та придбання. У цих випадках є 3 варіанти розвитку подій. 1) Можна залишити все як є і дати можливість ОК проникнути один в одного. 2) Одна ОК домінуватиме над іншою і поступово витіснить її. 3) Лідер створює нову ОК, запозичуючи різні елементи з існуючих ОК.
Частина 4. Роль лідера у процесі змін
Процес впровадження змін у компанії вимагає від лідерів особливої уваги. Лідери повинні створити безпечне середовище, використовуючи різні інструменти.
• Зберігати оптимістичний настрій щодо подальшого розвитку подій.
• Проводити регулярне формальне та неформальне навчання співробітників.
• Практикувати менторство та отримання зворотного зв’язку від колег.
• Створювати групи підтримки для обговорення проблем, що виникають.
• Використовувати нові моделі організації роботи, які вже запущені та виявилися успішними.
Процес впровадження змін вимагає від лідерів нових компетенцій — вони мають стати менеджерами міжкультурних комунікацій, особливо через зростаючий глобалізм економіки та впровадження інформаційних технологій. Нові форми мультикультурних одиниць, такі як спільні підприємства та партнерства, вимагають від лідерів нових інструментів та навичок. Одним із способів управління групами з абсолютно різним національним та культурним бекграундом є створення так званих «культурних островів» та набуття навичок, які часто називають «культурним інтелектом». Концепція «культурного інтелекту» передбачає, що для розвитку взаєморозуміння, емпатії та здатності працювати в команді з людьми з різних культур людина має мати такі якості:
1) мінімальні знання про культури учасників команди;
2) культурна чутливість та повага до інших культур;
3) бажання дізнаватися більше про інші культури;
4) гнучкість характеру у тому, щоб змінити свою модель поведінки.
Культурні звички сильно укорінилися в кожному з нас, тому цей процес стикається з дійсністю, в якій представники окремих культур свято вірять у те, що вони діють єдино прийнятним та правильним способом, і не готові сприймати інші погляди. Для досягнення потрібного порозуміння команді необхідна тимчасова відмова від так званого «соціального порядку речей» та рефлексія щодо власної правоти. Це можливо при створенні «культурного острова» — ситуації, в якій відпадає необхідність «зберігати обличчя» і де люди отримують можливість досліджувати уявлення про себе. Групи навмисно формуються таким чином, щоб учасники не були знайомі один з одним, а отже, не мали підтримувати власний образ в очах оточуючих. При цьому інструктори, які проводять навчання, не розкривають перед учасниками порядку денного заходу та не пропонують жодних методів роботи, даючи учасникам можливість винаходити свої соціальні норми та способи взаємодії. Основний навчальний метод полягає у зіткненні різних норм і переконань та подальшого розуміння необхідності формування прийнятних для всіх у групі механізмів взаємодії.
Для створення «культурних островів» необхідні такі умови:
• учасники мають бути зацікавлені у навчанні;
• учасники мають бути ізольовані від свого типового робочого оточення;
• «авторитети» мають виступати як фасилітатори процесу;
• фасилітатори повинні визначати цілі та правила спільної роботи для того, щоб створити атмосферу фізичної та психологічної безпеки, а також для того, щоб учасники відмовилися від звичних ролей та соціальних норм;
• обов’язковою складовою цього процесу має бути обговорення того, що переживається учасниками, та тих почуттів, які вони зазнали в цей час.
Висновок
На початку книги автор пропонує нам визначення концепції ОК, показує взаємозалежність ОК та лідерства, а також аналізує компоненти ОК. Насамперед це поведінкові норми взаємодії людей, негласні стандарти та цінності, офіційна філософія компанії, ментальні моделі та лінгвістичні парадигми. До ОК також належать традиції та способи відзначення корпоративних подій.
Існує 3 рівні ОК. На поверхні ми бачимо рівень артефактів, який включає всі явища, які ми здатні побачити, почути і відчути, зустрічаючись з новою командою з невідомою нам ОК. Артефакти включають оформлення офісів, мову, технології та продукцію компанії, її стиль, який проявляється в одязі та манері говорити. Сюди ж належать список цінностей та традиції компанії. На основі цих артефактів формується клімат конкретної групи.
На другому рівні ми маємо справу з цінностями та переконаннями, або «соціальною валідацією», коли певні цінності та переконання поділяються всіма членами команди як само собою зрозумілі без необхідності додаткового узгодження. У критичних ситуаціях віра команди у свої переконання допомагає подолати кризу та стабілізувати становище.
На третьому рівні ми стикаємося із «базовими припущеннями». На підставі ситуацій, що часто повторюються в компанії, у людей виникають певні очікування щодо того, як влаштована діяльність у цій компанії, що не завжди відображає дійсність. Ці базові припущення визначають те, на що члени команди звертають увагу, і те, як колеги реагують на виклики та зміни в компанії. Це свого роду «ментальна карта», яка важко піддається змінам.
Далі читачеві пропонується познайомитися з критичними функціями ОК – адаптації до зовнішніх обставин та інтеграції внутрішніх процесів для забезпечення життєдіяльності компанії. У рамках завдання із зовнішньої інтеграції функції ОК розглядаються стосовно формування місії компанії, створення її організаційної структури, вимірювання результатів діяльності та управління змінами.
Розглядаючи питання внутрішньої інтеграції, автор пропонує скористатися різними підходами до групових досліджень, виходячи з яких і з урахуванням типологізації компаній, ми отримуємо цілісну картину ОК.
Автор також розкриває роль лідерства у побудові та розвитку ОК на різних стадіях формування груп: побудова групи – робота групи – зрілість групи. На кожному етапі роль лідера полягає у визначенні та впровадженні тих механізмів, які застосовуються саме на даній стадії.
І, нарешті, автор відповідає питанням «Як лідери можуть управляти ОК у процесі змін?»
Процес впровадження змін змін вимагає від лідерів особливої уваги. Створити безпечне середовище лідери повинні шляхом впровадження кількох видів діяльності, причому практично одночасно: зберігати позитивне бачення розвитку подій, проводити регулярне формальне та неформальне навчання співробітників, практикувати менторство та отримання зворотного зв’язку, а також створювати групи підтримки для обговорення проблем, що виникають. У цій частині йдеться також про оцінку ОК як необхідну складову процесу управління змінами в компанії.
Автор пропонує нам задуматися про нову роль лідера в компанії як менеджера міжкультурних комунікацій у зв’язку зі зростаючим глобалізмом економіки та впровадженням інформаційних технологій. Нові форми мультикультурних одиниць, такі як спільні підприємства та партнерства, вимагають від лідерів нових інструментів та навичок. Одним із способів управління групами з абсолютно різним національним і культурним бекграунд є створення так званих «культурних островів».