Зрозуміти, як працюють організації
Професор канадського Університету Макгілла, володар почесних дипломів 15 університетів світу, гуру менеджменту Генрі Мінцберг присвятив свою фундаментальну працю «тим, чиє професійне життя тісно пов’язане з організаціями, а особисте — присвячене спробам від них втекти». У цьому посвяченні повною мірою проявився авторський стиль з його точністю, іронією та вмінням оцінювати звичні явища без академічних та побутових фільтрів.
Книжка «Менеджмент. Природа та структура організацій» написана насамперед для тих, хто керує. Автор упевнений, що навчити менеджменту неможливо: хороший управлінець — це насамперед зріла особистість, знавець продукту та виробничих процесів, і без цієї бази навчання менеджменту перетворюється на натягування на вирішення стандартних завдань. Однак якщо людина, яка думає, розбереться в природі і структурі своєї організації, управління перетвориться на цікаву, творчу задачу і може бути реалізовано з великим успіхом. Крім того, це саммарі буде цікавим для всіх, хто любить вивчати структури, їх розвиток та взаємодію сил у бізнесі та суспільстві.
Книга, написана в 1989 році, залишається актуальною через 30 років завдяки точності і ясності запропонованих автором моделей. Мінцберг описував світ організацій до повсюдного впровадження високих цифрових технологій, але йому вдалося вже тоді довести, що гнучкість, знання своєї справи та дбайливе ставлення до людей – запорука успіху у бізнесі. Сьогодні про це пишуть усі. Прочитавши саммарі цього великого за обсягом праці, ви познайомитеся з базисом, на якому побудована левова частка сучасної бізнес-літератури, а заразом дізнаєтеся більше про політичні процеси і про те, як суспільство може контролювати корпорації, не заважаючи їм успішно працювати.
Вакансія менеджера: робота менеджер |
Організація – це структурована спільна діяльність, націлена на досягнення спільної мети. Менеджери дбають про цілісність та результативність організації.
Структура організації – це сукупність прийомів поділу праці та координації приватних завдань, які вирішуються задля досягнення мети. Однак насправді менеджери присвячують свій робочий час іншим завданням.
Чотири міфи про менеджмент
Менеджер організації виконує 10 функцій:
1. Носій влади, який виконує церемоніальні обов’язки (нагородження, привітання, прийом важливих гостей та ін.).
2. Лідер, який відповідає за дії підлеглих (наймає, звільняє, мотивує, дає оцінки).
3. Посередник, який контактує з іншими організаціями та підрозділами та підтримує ділові контакти.
4. Збирач інформації, особливо «м’якої» – чуток, здогадів та припущень.
5. Розповсюджувач інформації всередині своєї структури. Інформація, доступна менеджеру, часто не може отримати ніхто інший з організації.
6. Передавач інформації вгору по ієрархії та важливим особам за межі організації.
7. Керівник, який прагне поліпшити показники своєї організації.
8. Усувач порушень, що реагує на негативні обставини (страйки, порушення договорів тощо).
9. Організатор, який визначає структуру, розподіляє ресурси та забезпечує взаємопов’язаність рішень.
10. Переговорник.
Всі ці ролі тісно взаємопов’язані та утворюють цілісний сценарій роботи керівника.
Усна інформація, що ніде не фіксується, а також інтуїтивні враження часто відіграють вирішальну роль у прийнятті управлінських рішень. Автор дає менеджеру три поради:
• Знайти спосіб ділитися усною інформацією з певним колом осіб (систематично записуючи важливі відомості на диктофон, в особливий щоденник тощо).
• Постійно взаємодіяти з експертами, які мають час на ретельне опрацювання складних рішень.
• Примусово включати у свій графік важливі справи на шкоду дрібниці, на які витрачається багато часу.
Обробка інформації
Менеджери спираються на інтуїцію та «м’яку» інформацію. У процесі прийняття рішень синтез відіграє важливішу роль, ніж аналіз . Інтуїтивно відчуваючи, що аналіз минулого не допоможе точно передбачити майбутнє, менеджери часто втрачають об’єктивні дані та нехтують інформацією, яку їм постачають аналітики та управлінські інформаційні системи.
Автор перераховує проблеми формалізованої інформації, яка найчастіше пропонується менеджерам: неповнота, недостатня деталізація, запізнення, політичні спотворення, втрати важливих відомостей під час передачі з одного управлінського рівня в інший, величезний обсяг, психологічні спотворення (особисті інформаційні фільтри сприймає).
Найкраще, що можуть зробити плановики та аналітики, — це ретельно дослідити найактуальніші факти та усно доповісти про свої висновки менеджеру.
Створення стратегії організації
Стратегії організації народжуються не з умоглядних конструкцій, а з поєднання мети мети і практики. Вони можуть бути продумані, сформульовані і потім реалізовані, але можуть народитися на ходу.
Багато невдач у реалізації стратегій викликані поділом планування та впровадження. Мудрість полягає в тому, щоб залишити стратегію простору для вдосконалення в робочому порядку. Стратегія повинна бути достатньо стихійною, щоб забезпечувати гнучкість та навчання, і достатньо обдуманою, щоб її реалізацію можна контролювати.
У разі нестабільного зовнішнього оточення роль планування падає, тому вироблення стратегії виключно аналітичними методами марна.
Особливо цікаві й життєздатні стратегії, що виростають знизу — із верств організації, які найкраще орієнтуються у продуктах та процесах. Там, де важливе новаторство і висока якість, відмінно працюють два види стратегій:
• парасолькова — керівництво задає загальну мету та передає реалізацію на нижні організаційні рівні;
• процесна – керівництво стежить за формуванням стратегії, контролює структурні зміни та розподіл ресурсів.
Зміни
У житті організацій періоди стабільності (інтенсивного використання стратегій) змінюються «квантовими стрибками» — серіями швидких і драматичних змін, які наводять систему в новий стан.
У творчих організаціях, де всі види продукції новаторські і мають унікальні характеристики, ці два цикли мають дещо інший вигляд: відбувається то розподіл для пошуку нових цілей і напрямів розвитку, то зосередження всієї сили організації для досягнення знайденої мети.
Щоб зміни відбувалися успішно, ці цикли стабільності та змін потрібно свідомо чергувати і не захоплюватися одними на шкоду іншим. Менеджмент також має стежити за тим, щоб у організації були можливості для проростання нових стратегій.
Навчання менеджерів
Ефективність менеджменту залежить від уміння поєднувати аналітичну та інтуїтивну інформацію .
Інтуїція менеджера ґрунтується на глибокому розумінні суті процесів та особливостей продукту, вона залежить від особистого досвіду та психологічної зрілості. Тому автор вкрай скептично відгукується про програми MBA для вчорашніх випускників та навчання на основі кейсів.
«Ступінь МВА дозволяє пройти повз те, чим насправді займаються організації, і в обхід реалій одразу потрапити на рівень абстракцій, де природна інтуїція менеджера, навіть якщо вона є, не отримує можливості розвинутися. У результаті формується поверховий підхід до практики менеджменту — і це, як на мене, одна з причин багатьох нинішніх труднощів в американському бізнесі».
На думку Генрі Мінцберга, МВА має бути надбудовою над практичним досвідом менеджера. А найкраще, що можуть дати викладачі, — це знання про структуру організацій і чинні в них сили. Ця аналітична інформація допоможе менеджеру скласти повну картину прийняття рішень, але зможе і має замінювати активність його інтуїції.
Типи організацій
Компоненти та механізми
Генрі Мінцберг виділяє шість компонентів організації:
1. Операційне ядро - люди, які працюють в організації.
2. Стратегічна вершина – лідер чи лідери.
3. Середня лінія управління – рівень між вершиною та операційним ядром.
4. аналітики, що не входять до керівництва, — техноструктура.
5. Допоміжний персонал, який забезпечує роботу тих, хто заробляє гроші.
6. Ідеологія – культура та традиції, які відрізняють організацію від усіх інших.
Ідеологія забезпечує цілісність, налаштовує працівників на плідну взаємодію, тісно прив’язує їх до організації.
Відносини організації із зовнішнім середовищем складаються через агентів впливу (місцева і федеральна влада, громадськість, групи особливих інтересів), які можуть виступати єдиним фронтом або бути розколотими, займати активну чи пасивну позицію.
Механізмів координації, які діють як сполучна тканина в організмі, шість:
1. Взаємне неформальне коригування.
2. Контроль.
3. Стандартизація процесів.
4. Стандартизація результатів.
5. Стандартизація кваліфікації (навичок та знань, необхідних для роботи в організації).
6. Стандартизація норм (принципів і правил, у межах яких кожен діє на власний розсуд).
У структурному дизайні організацій використовуються такі параметри:
• Спеціалізація: горизонтальна (професійне виконання вузьких завдань), вертикальна (працівник не контролює результат своєї роботи; часто пов’язана з некваліфікованою працею).
• Формалізація: структури, що спираються на стандарти, – бюрократичні, які працюють без стандартизації, – органічні.
• Навчання: процедури використовуються або для розвитку співробітників або для нав’язування встановлених стандартів.
• Ідеологічна обробка: система трансляції нормативних стандартів, яка орієнтована на ідейне залучення співробітників.
• Угруповання: підстави для створення структурних підрозділів в організації.
• Розмір підрозділів: може бути дуже великим за високої стандартизації процесів, норм та результатів або дуже малим в органічних структурах.
• Системи планування діяльності та контролю результатів.
• Інструменти взаємодії: механізми взаємного налаштування.
• Децентралізація: вертикальна виникає там, де ухвалення рішень спускають із самого верху на рівень керівників підрозділів, горизонтальна — там, де повноваження делегують людям, які формально не належать до керівників (наприклад, експертів).
Також може бути селективною (різні рішення приймаються в різних відділах) та паралельною (менеджери дивізіонів приймають більшу частину рішень, пов’язаних з їхньою ділянкою роботи).
Вплив контексту
Організації виживають за рахунок адаптації до умов довкілля. Конфігурація довкілля (постачальників, партнерів, клієнтів, контролюючих органів тощо.) впливає конфігурацію організацій. Автор виділяє такі закономірності:
• Чим старша і більша організація, тим вищий ступінь формалізації.
• Чим організація більша, тим складніше її адміністративна структура.
• Структура організації залежить від віку галузі: нові організації використовують ті ж структури, які були актуальні під час зародження їхньої галузі (тому всі банки, адвокатські контори, нафтові компанії тощо влаштовані за одним зразком).
• Чим вище залежність робочих процесів організації від техніки, тим більше в організації стандартів та бюрократії.
• Чим складніша техніка, тим вища кваліфікація персоналу.
• Якщо рутинну роботу вдається передати техніці, рівень бюрократизації та стандартизації знижується, організація стає органічною.
• Стабільне зовнішнє середовище сприяє зростанню бюрократизації, динамічне потребує органічної структури.
• Чим різноманітніше зовнішнє середовище організації, тим вищий рівень децентралізації всередині неї.
• Якщо ринки, на яких працює організація, та її операційне ядро (співробітники) легко діляться, виникають дивізіони – відносно самостійні підрозділи, над якими здійснюється лише стратегічне управління.
• Вороже зовнішнє оточення викликає посилення централізації.
• Чим суворіший зовнішній контроль над діяльністю організації, то більше в її роботі формальностей і централізації.
• Якщо коаліція зовнішніх агентів впливу роз’єднана, організація відповідає внутрішнім згуртуванням і навпаки.
Структура організації повинна залежати від основних процесів, але іноді її змінюють на догоду моді (що тягне за собою проблеми з керованістю).
Сім типів організацій
З поєднання перелічених компонентів і механізмів Генрі Мінцберг виділяє сім основних типів організацій.
Кожен тип організаційної структури найкраще відповідає певному стану довкілля, вибирає певні стратегії, має свої слабкі та сильні сторони та досить ясні перспективи організаційного розвитку. У кожному з типів закладено “вибуховий пристрій” у вигляді головної рушійної сили: якщо її не стримують інші сили, вона призведе до переродження організації в інший тип або до її повної загибелі.
Тип організації: підприємницька
• Структура. Проста структура, щонайменше керівництво, орієнтація на лідера.
• Контекст. Динамічна зовнішня середовище, малий бізнес, стартап, а також криза.
• Стратегія. Заснована на баченні лідера. Активний пошук нових можливостей у межах ніш, зрозумілих лідеру.
• Специфіка та ризики. Гнучкість, уразливість, ризик втрати балансу між стратегією та плинністю.
• Перспектива. Після відходу лідера – розпад чи трансформація.
Тип організації: машинна
• Структура. Чітка ієрархія та поділ праці, бюрократія, формалізм.
• Контекст. Зріла організація в стабільному та простому зовнішньому середовищі. Сфера масового виробництва, послуг, держструктури, організації охорони та безпеки.
• Стратегія. Спускається зверху. Опора на стратегічне планування. Опір змін. Прагнення захиститися від контролю ззовні та розширення впливу на зовнішнє оточення. Тривалі періоди стабільності чергуються з бурхливими революціями.
• Специфіка та ризики. Ефективність, надійність, послідовність. Утруднено вирішення нестандартних завдань. Легко стає інструментом до рук зовнішніх сил. Жорсткий контроль провокує опір персоналу.
• Перспектива. Зміна конфігурації заради змін у стратегії (у рамках машинної конфігурації стратегію змінити неможливо).
Тип організації: диверсифікована
• Структура. Сильні автономні «машинні» дивізіони, керовані із центру. Часто виростає з машинної організації, яка розширює лінійку товарів та послуг, виходить нові ринки, набуває суміжні виробництва.
• Контекст. Великі та зрілі організації, різноманітність ринків та спеціалізацій (глобальні корпорації, великі університети).
• Стратегія. Дивізіони здійснюють власні стратегії, центр контролює результативність та керує портфелем бізнесів.
• Специфіка та ризики. Зручне керування «машинними» інструментами. Дорожнеча структури. Закритість інновацій. Може виникати соціальна безвідповідальність (цифри у звітах для менеджерів важливіші за соціальні та екологічні наслідки діяльності).
• Перспектива. Розпад через прагнення управління дивізіонів до автономності.
Тип організації: професійна
• Структура. Перевернута піраміда влади: безліч професіоналів та компактна адміністрація, що забезпечує їхню роботу. Бюрократична (ярлики, звання), децентралізована.
• Контекст. Складне, але стабільне зовнішнє середовище. Самостійний контроль якості роботи, безпосередній контакт із клієнтами, влада експертів (медицина, аудит, інші послуги у найширшому значенні слова).
• Стратегія. Численні фрагментарні стратегії, об’єднані шляхом вироблення профстандартів у галузі та рішень, що приймаються у рамках професійної коаліції.
• Специфіка та ризики. Демократія та відносна автономія професіоналів породжують високу мотивацію.
Проблеми координації, проблема сумлінності, зловживання свободою, опір інноваціям. В адміністративній ланці можуть бути політичні конфлікти.
• Перспектива. Переродження у машинну організацію.
Тип організації: інноваційна
• Структура. Органічна, гнучка структура, часто матрична, міждисциплінарні проектні команди.
• Контекст. Складна, динамічна ситуація, висока конкуренція, нові розробки. Молоді галузі, високі технології.
• Стратегія. Самонавчання, ініціатива знизу. Стихійно формуються стратегії. Цикли зосередження та розосередження чергуються, щоб забезпечити пошук нових завдань, а потім їх реалізацію. Лідерство через заохочення патернів: стимулювання родючого середовища для стратегій, відбір найкращих, безжальне знищення паростків негативних стратегій.
• Специфіка та ризики. Приваблива для найкращих кадрів через відсутність бюрократії. Ефективний для складних інновацій. Можливі плутанина і низька продуктивність. Високим є ризик внутрішніх конфліктів, які керівництво має не так усувати, скільки спрямовувати в потрібне русло.
• Перспектива. Працюючи на зовнішнього замовника — переродження у професійну і навіть машинну форму. Працюючи над внутрішніми проектами ризик переродження мінімальний.
Тип організації: місіонерська
• Структура. Управління через програми ідеологічної обробки та контроль світогляду. Невеликі групи, пов’язані особистими контактами. Сумісна з машинною конфігурацією, гірше – з диверсифікованою, абсолютно несумісна з професійною та інноваційною.
• Контекст. Виникає як об’єднання людей довкола яскравої особистості засновника. Поступово знаходить свою історію, ідентичність — ідеологію, яка визначає діяльність членів та стратегію.
• Стратегія. Реформатори – змінити світ. Перетворювачі — опосередковано змінити світ, розширюючи армію прихильників свого світогляду. Монастир — надати можливість учасникам вести певний спосіб життя.
• Специфіка та ризики. Загроза ізоляції (проблема з розширенням рядів) та асиміляції.
• Перспектива. Виродження чи загибель у політичних чварах.
Тип організації: політична
• Структура. Немає певної структури. Неконтрольована гра може виникати у будь-яких організаціях.
• Контекст. Конфлікт інтересів, боротьба за ресурси та владу.
• Стратегія. Конфлікти можуть набувати чотирьох форм: конфронтація (інтенсивний, короткий, обмежений), нестійкий альянс (помірний, обмежений і тривалий), політизована організація (масштабний, тривалий, неінтенсивний), поле бою (інтенсивний, масштабний та короткочасний).
• Специфіка та ризики. Конфронтація може закінчитися новою зміною стабільності. Поле бою призводить до загибелі організації. Нестійкий альянс чи політизована організація – стійкі форми.
• Перспектива. Загибель організації (відновитися після зміни «поле бою» здатна лише гнучка, інноваційна організація).
Незважаючи на яскраво виражену ворожість до політики як до сили, що заважає організації виконувати її прямі функції, Генрі Мінцберг зазначає, що вона іноді допомагає нелегітимними (тобто не передбаченими структурою організації) методами досягти легітимних цілей. Політика:
1) сприяє відбору найсильніших управлінських кадрів;
2) дає можливість обговорити всі можливі альтернативні рішення (чого найчастіше неможливо досягти у інших конфігурацій);
3) дозволяє просунути назрілі, але нелегітимні у існуючій структурі зміни;
4) полегшує виконання прийнятих рішень через ігри із групами впливу.
На думку автора, політичні тренди сплять у будь-якій організації, але стають помітними, лише коли назрілі зміни не реалізуються вчасно. У нормі політика перешкоджає ізоляції організації, а ідеологія допомагає зберегти її цілісність . Деякі види конфліктів можуть бути функціональними: наприклад, поширене у виробничих компаніях протистояння дослідників і співробітників виробництва не паралізує роботу, оскільки сили, що у конфлікті, непримиренні за визначенням і навіть приблизно рівні за значимістю.
Трансформації організацій
Оскільки існування та успіх організації залежать від мінливого довкілля, періодично доводиться змінюватися і їй. Трансформації можуть відбуватися швидко, якщо умови для них продиктовані ззовні, або повільно, якщо потреба змінюється всередині. У перехідному періоді часто виникають гібридні форми організацій, які життєздатні: рано чи пізно у яких відбувається розкол. Тому комбінувати елементи різних конфігурацій варто, тільки коли іншого вибору немає, метою має бути одна з основних конфігурацій.
Організації проходять через життєві цикли , які Генрі Мінцберг називає “необов’язковими, але типовими”. Загальні закономірності цього процесу такі:
Зародження та молодість
• Організації виникають як підприємницькі проекти, у яких велику роль грає особистість засновника.
• Після відходу лідера часто відбувається розпад. Трансформація утруднена через те, що дуже багато в стратегії пов’язане з особистістю засновника.
• Перетворюючи харизму засновника на інститут, обростаючи легендами та ритуалами, організація стає місіонерською.
• Молода організація, для успіху якої важлива кваліфікація, швидко перероджується на інноваційну чи професійну.
• Якщо успіх організації не залежить від компетенцій персоналу, організація перероджується на машинну.
Зрілість
• Місіонерська організація стає все більш закритою, бюрократизованою і перетворюється на закриту (тобто чинну у своїх інтересах) машинну бюрократію.
• Інноваційна організація трансформується у більш упорядковану професійну.
• Машинна організація, прагнучи розширення контролю, стає диверсифікованою.
Більшість цих переходів супроводжується політичними конфліктами. На цьому етапі можливе проведення модернізації, щоб уникнути стадії занепаду і перейти до оновлення.
Занепад
• Машинні та професійні організації перетворюються на політичні.
Якщо машинна організація є інструментом для зовнішніх агентів (держави, суспільства), її стабільність підтримується штучно. Закрита система такої опції не має.
• Політична конфігурація призводить до загибелі організації.
Винятки з цього правила: інноваційна конфігурація, яка настільки гнучка, що може відновитися після політичної кризи, та професійна, в якій основні гравці (професіонали) можуть залишити політичні ігри задля збереження стабільності організації.
Оновлення
Зрілі організації проходять модернізацію, що перебувають у стадії занепаду — повну реструктуризацію (зазвичай, через стан підприємницької організації, цілком залежить від сильного лідера).
Успіх оновлення залежить від того, наскільки сильна ідеологія організації. Косметичні заходи замість реструктуризації призводять лише до накопичення проблем.
Підбиваючи підсумок класифікації організацій і сил, що діють у них, Генрі Мінцберг укладає: по-справжньому креативна організація сама формує конфігурацію, що дозволяє діяти найбільш успішно.
Організації та суспільство
Ми живемо у світі організацій: народжуємось у лікарнях під наглядом медиків, ростемо у дитячих садках та школах, працюємо і навіть години дозвілля проводимо у різних клубах, об’єднаннях та спільнотах.
Організації забезпечують суспільство необхідними життя продуктами, послугами, інфраструктурою. Проте згодом вони схильні розростатися, втрачати ефективність і перетворюватися на закриті системи, орієнтовані власне процвітання.
Тому суспільство зацікавлене у своєчасному оновленні організацій , у заміні застарілих та втратили тонус новими, енергійними та ефективними.
Автор виділяє вісім підходів до громадського контролю за організаціями:
• Націоналізація. Сумнівна з погляду усунення соціальних проблем, але може бути корисною для оптимізації діяльності організації.
• Демократизація. Розширення соціального контролю з допомогою включення до органів управління осіб ззовні чи співробітників самої організації то, можливо ефективним у професійних і інноваційних конфігураціях, але з машинних, із якими, зазвичай, в суспільства найбільше проблем.
• Регулювання. Введення нових норм для організацій, як правило, недостатньо динамічне та відстає від вимог суспільства, але утримує організації від повної безвідповідальності.
• Тиск – через активістів, громадські організації. Як правило, добре працює в США, але не може застосовуватися постійно, а лише під конкретні завдання.
• Довіра. Прихильники цього підходу вірять у етичність підходів менеджерів та переконані, що відповідальні керівники керуватимуть організаціями з урахуванням інтересів суспільства.
• Ігнорування. Ця концепція каже, що організації самі візьмуть він соціальні зобов’язання, оскільки це економічно вигідно. Автор упевнений, що це не так: ігнорування не дає плодів без періодичного застосування тиску, а отже, саме собою неефективне.
• Переконання – зовнішнє стимулювання соціально відповідальної поведінки організацій через пільги, субсидії та інші державні ініціативи. Щоб не перетворитися на інструмент здирництва, має поєднуватися з покараннями за порушення.
• Повернення до контролю з боку акціонерів. Пропозиція забрати владу у менеджерів організації та передати її зовнішній силі у вигляді акціонерів Мінцберг вважає безглуздою, тому що акціонери не будуть в реальності управляти компанією, а їхня лояльність організації набагато слабша, ніж у співробітників.
Генрі Мінцберг пропонує розглядати цей перелік як «портфель можливих інструментів» і використовувати їх, зважаючи на обставини. Ранжуючи інструменти громадського контролю за організаціями за ступенем їхньої бажаності та ефективності, він пропонує такий порядок:
1. Довіра.
2. Тиск.
3. Демократизація.
4. Регулювання та переконання.
5. Націоналізація та відновлення влади акціонерів.
Ігнорування виключено: великі корпорації впливають на суспільство надто сильно, щоб їх можна було залишити без контролю.
Проблема ефективності
Загальна одержимість ефективністю змусила нас забути, що це поняття пов’язані з вимірними параметрами — цифрами, позиціями у рейтингах, кривими і графіками. При цьому з погляду менеджерів випадають соціальні наслідки їхньої діяльності.
Мінцберг переконаний, що орієнтація на економічні результати здатна привести менеджерів до аморальних, антигромадських дій, і застерігає їх від цього, називаючи ефективність «лайливим словом».
10 найкращих думок
1. Розуміння природи і структури організацій, які у них процесів і закономірностей життєвих циклів — необхідна основа грамотного управління.
2. Організації успішно функціонують, якщо вибирають одну основу для своєї діяльності та інтегрують усі процеси відповідно до цієї основи.
3. Організації проходять чотири стадії життєвого циклу – від народження та молодості до зрілості та занепаду.
4. У міру старіння організації її цілі розмиваються, структури стають менш ефективними , процедури ускладнюються, результативність падає, але стабільність у своїй зростає.
5. Сім основних типів змін – це підприємницька, машинна, диверсифікована, професійна, інноваційна, місіонерська і політична організації.
6. Оновлення організації краще проводити на стадії зрілості. Організації, які досягли занепаду, підлягають повній реструктуризації.
7. Суспільство зацікавлене в тому, щоб організації своєчасно оновлювалися , залишалися гнучкими та чутливими до потреб людей, на яких вони працюють.
8. Інтуїція, етика та здатність до синтезу в роботі менеджера не менш важливі, ніж раціональні компоненти (статистика, норми та стандарти). Найкращі керівники — зрілі люди, які добре знають процеси та продукти своєї організації та мають холістичну свідомість.
9. Ілюзію стратегічного планування потрібно замінити стратегічним програмуванням : визначенням мети та основних процедур, зі збереженням гнучкості та можливості вносити зміни в робочому порядку.
10. Успішують організації, які обирають з усього арсеналу змін та практик управління ті, які найкраще відповідають вимогам довкілля.