Допомога з виживання для лідерів і тих, хто прагне ними стати
Можливості для лідерства мають кожна людина, кожен день.
Заступитися за колегу, якого принижують.
Відмовитися підкоритися дурній вказівці та закликати до цього інших.
Запропонувати реформи, що виведуть бізнес на новий рівень.
Взяти шефство над притулком для безпритульних тварин.
Стати другом для підлітка з неблагополучної сім’ї, щоб він не пішов стопами батьків.
Автори цієї книги багато років консультують людей, які стали ініціаторами важливих змін у різних сферах життя. Лідерство часто асоціюється у людей з тріумфом, славою та загальною повагою. Але насправді це тяжка щоденна робота без гарантії успіху.
Лідерство принесе вам багато неприємностей. Особливо якщо ви стаєте ініціатором важких змін, які вимагають від людей відмовитися від чогось, чого вони звикли, що їм дорого: переконань, звичок, способу життя, методів роботи.
На відміну від багатьох інших книг про лідерство, ця не присвячена його плюсам.
Вона про негативні аспекти лідерства та про те, як з ними справлятися.
Вона допоможе вам:
• не розчаруватися і не відступити, коли стільки людей проти вас та ваших ідей; • навчитися вчасно помічати небезпеки, боротися з ними та знижувати свою вразливість; • керувати важливими процесами, встигаючи приділяти час та особистому життю; • і при цьому не забувати про головне, заради чого все починалося.
Чому лідерство небезпечне?
Проблеми, які потребують вашої ініціативи, — складні.
Лідерство не було б таким небезпечним, якби організації та спільноти стикалися лише з проблемами, вирішення яких вони вже знають. Такі рутинні проблеми та завдання виникають постійно, але вони не вимагають зміни стандартних робочих процедур.
Однак періодично на обрії з’являються стратегічні проблеми.
Поширена помилка – приймати стратегічні проблеми за рутинні.
Спокуса вважати стратегічну проблему рутинної велика. Так виникає ілюзія, що її можна вирішити звичними способами, нікого дуже не напружуючи. «Дірка» латається, у короткостроковій перспективі проблема йде на другий план. Але вона не вирішується, тому що поверхневих змін недостатньо, потрібні більш глибокі та масштабні.
У міста вкотре брак бюджету. Якщо сприймати це як рутинну проблему, рішення може бути таким: урізати фінансування кожної окремої статті, звільнити формально відповідальних за нестачу грошей. Якщо нічого більше не робити, мабуть, наступного року ситуація повториться. На важливі соціальні витрати грошей знову не вистачить.
Але можна побачити у цій проблемі стратегічний виклик. Адже ситуація з року в рік залишається такою самою, отже, потрібно також змінювати сам підхід до формування бюджету, намагатися його збільшити: розвивати економіку міста, заохочувати підприємництво, лобіювати зміни законодавства у країні. Це складно та трудомістко, але у довгостроковій перспективі може вирішити проблему міста, на відміну від першого способу.
Для вирішення стратегічних проблем доводиться ризикувати, йти на сміливі експерименти, застосовувати методи, які раніше не використовувалися. І, як правило, вони вимагають суттєвих зусиль та змін не лише від ініціатора реформи, а й від усіх учасників.
Ваші стосунки з людьми можуть зіпсуватись. Можливо, ви почнете почуватися не у своїй тарілці в суспільстві, де колись вам було комфортно. Чим значніші зміни, яких ви домагаєтеся, тим вірогідніше.
Люди пручаються не стільки самим змінам, скільки втратам, які їм доведеться при цьому зазнати. Щоб досягти прогресу, часто доводиться відмовлятися від того, що дорого чи звично. При цьому гарантій того, що прогресу буде досягнуто, немає. Люди бачать втрати, але не завжди бачать придбання наприкінці шляху змін.
Вам доведеться перевищувати свої повноваження, щоб досягти суттєвих змін. Ви ризикуєте бути покараним, втратити роботу чи нажити ворогів.
У 1994 році IBM був відомою та успішною компанією, яка виробляла комп’ютери. Але керівництво компанії не відразу оцінило потенційне значення інтернету, який тоді лише починав проникати у різні сфери життя та бізнесу. Першим, хто зрозумів, що інтернет дуже важливий для майбутнього IBM, був молодий інженер Девід Гроссман. Він не обіймав керівної посади.
IBM був дуже бюрократизованою компанією, де обережно ставилися до змін. Гроссман спочатку переконав у своїй правоті кількох співробітників, які стали його союзниками. Ризикуючи втратити добрі стосунки і навіть роботу через свою наполегливість, вони разом намагалися донести значення інтернету до начальства та всіх співробітників. Вони вийшли за межі своїх повноважень, але змогли переконати людей у необхідності масштабних змін.
У нове тисячоліття IBM входив вже зовсім іншою компанією — з гнучкішою корпоративною культурою, новими пріоритетами та цінностями. Він активно використовував інтернет, все далі уникаючи виробництва «заліза» у бік розробки ПЗ та консалтингу.
Гроссман став керівником дослідницької групи IBM з передових інтернет-технологій та отримав нагороду компанії за видатні технічні досягнення.
Ви можете зазнати невдачі. Навіть якщо ви ретельно все продумали, ви ніколи не знаєте напевно, чи буде справа успішною.
Як виявляється небезпека?
Коли люди пручаються змінам, вони свідомо чи несвідомо намагаються змусити ініціатора замовкнути.
Чотири способи змусити лідера відмовитися від змін, які він запроваджує:
1. Маргіналізувати (відтіснити убік).
• Обмежити ваші повноваження, щоб ви не змогли впливати на проблему.
• Зробити вигляд, що йдуть назустріч (провести реформу з мінімальними втратами, але не вирішити суть проблеми). Так з’являється привід формально вважати завдання вирішеним і відсунути його убік.
• Переконати вас, що ви і ваша ідея особливі, не такі, як усі. Це може лестити, але насправді це заважає реалізації ідеї, тому що в ролі «іншого» ви не можете грати значну роль, залучати прихильників і впливати на зміни, які торкаються всіх.
2. Відволікти.
• Розширити ваше коло обов’язків , навантажити додатковою роботою. Тож вам буде складніше фокусуватися на конкретній проблемі, яку ви хочете вирішити.
• Перевести до іншого відділу , змінити саму суть ваших обов’язків.
• Підвищити . Парадоксально, але іноді способом відволікання може бути підвищення, просування по службі. Це спокусливо, але це також може суттєво змінити коло ваших обов’язків і відвести убік від реалізації ідеї, яка для вас є важливою.
3. Атакувати.
• Перейти на особи – дискредитувати, підкреслити ваші особисті недоліки, образити. Якщо це сильно вас зачіпає і ви починаєте захищатися, фокус суспільної уваги зміщується від суті проблеми, яку ви намагаєтесь вирішити до вашої особистості. Сама проблема та способи її вирішення відсуваються на другий план, а це те, що потрібно тим, хто чинить опір змінам.
• Атакувати фізично (зустрічається дуже рідко). Крайня форма фізичної атаки – вбивство лідера. На щастя, трапляється ще рідше.
4. Зловжити вашою потребою у підтримці.
• Маніпулювати вами, щоб змусити йти на поводі . Ця небезпека може походити від ваших прихильників. Як правило, вони не хочуть спеціально нашкодити вам, адже вони підтримують ваші ідеї. Але якщо ви дуже сильно залежите від їх підтримки, це робить вас вразливим і ускладнює досягнення цілей.
Коли ви намагаєтеся здійснити великі зміни, вам доводиться враховувати думки не лише своїх прихильників, а й супротивників. Задля успіху компроміси неминучі. Але якщо прихильники налаштовані радикально та не готові до поступок, ви розчаруєте їх тим, що підете на компроміси. Вони можуть почати тиснути на вас, маніпулювати вашою потребою у підтримці. У такі моменти спокуса піти на поводі і продовжувати користуватися їхньою прихильністю велика. Але пам’ятайте: ви вибираєте між їх лояльністю та успіхом усієї справи. Тому важливо бути досить незалежним та стійким (у тому числі емоційно), щоб ухвалювати самостійні рішення.
Як реагувати на небезпеку?
1. Подивіться на ситуацію з боку
Дистанціюйтеся, щоб побачити картину повністю. Постійно «переміщайтеся» між активною позицією (своїми діями та реакціями) та аналізом ситуації з боку. Це дозволить вам імпровізувати та коригувати свою поведінку у міру зміни обставин.
Простий спосіб дистанціюватися під час наради: трохи відсуньте стілець від столу, доки слухаєте решту. Ця символічна дистанція допоможе вам налаштуватись на новий лад і стати відстороненим спостерігачем.
Не поспішайте робити висновки, які здаються очевидними. Проаналізуйте вчинки та мотиви учасників ще раз. Можливо, ви помітите щось, чого раніше не помічали (мова тіла, міміка, невербальні стосунки між людьми).
На початку 60-х років Сінгапур був економічно відсталою колишньою колонією Британії. Протягом 30 років під керівництвом лідера Лі Куан Ю він перетворився на одну з найрозвиненіших держав не лише Південно-Східної Азії, а й усього світу.
Лі Куан Ю багато подорожував регіоном, вивчаючи досвід сусідніх країн. Він побачив, як вони ототожнювали концепцію західного імперіалізму (колоніалізму) із капіталізмом. Це пояснювалося їх болючим історичним досвідом, але унеможливлювало об’єктивну оцінку економіки вільного ринку та її плюсів. Лі Куан Ю вивчав з боку такі погляди та проблеми, які вони породжували (передусім слабке економічне зростання). Так він отримав набагато більш повну і точну картину реальності, яка згодом стала основою його лідерства.
Лі Куан Ю не прийняв ідеології антикапіталізму. Навпаки, він охопив вільні ринки. Жодному з його сучасників, які демонізували капіталістичну економіку, не вдалося досягти такого зростання та розвитку для своїх країн.
Дізнайтесь думку людей про проблему. Часто ми помилково вважаємо, що вже всі знаємо і про неї, і про її рішення. Насправді в інших людей багато цінної інформації. Потрібно слухати та чути їх.
До того ж, якщо ви залучаєте їх до обговорення проблеми (а не тільки до її вирішення), вони охочіше співпрацюватимуть з вами, тому що зрозуміють, що ви відштовхуєтеся не тільки від своїх, а й від їхніх потреб і переконань.
Читайте між рядками. Слухайте людей, але не сприймайте все, що вони кажуть, за чисту монету. Вони можуть мимоволі чи навмисно спотворювати інформацію. Багато в чому це пов’язано з тим, що люди, навіть несвідомо, захищають звичний спосіб життя та мислення та противяться важким змінам.
Тому, слухаючи їх, читайте між рядками, намагаючись зрозуміти їхні справжні мотиви. Але не треба одразу висловлювати свої міркування вголос. Люди не люблять, коли їхні слова інтерпретують не так, як їм хочеться. Обміркуйте почуте самі або обговоріть із людиною, якій довіряєте.
Читайте між рядками під час спілкування з союзниками та противниками. Вони можуть не наважуватися сказати щось прямо, але вам важливий саме справжній зміст їх послання.
Правильна інтерпретація слів дозволить також не приймати надто близько до серця атаки на вас, як і гарячі похвали. Люди емоційно звертаються до вас не тому, що знають особисто вас . Їхня критика чи захоплення ставляться лише до того, як ви виправдовуєте їхні очікування. І їхня думка може швидко змінитися в будь-який бік. Не варто занадто засмучуватися чи радіти.
Аналізуйте поведінку авторитетних постатей. Поведінка керівництва відбиває, насамперед, тиск нього різних фракцій у створенні. Начальник може підтримувати вашу ініціативу особисто, але робити протилежні дії, оскільки він намагається догодити іншим. За його реакції, ви часто можете зрозуміти загальний настрій в організації щодо ваших дій.
Поширена помилка – думати, що реакція керівника на ваші дії виражає саме його особисту точку зору.
2. Будуйте правильні стосунки з людьми
Акцент на особистих відносинах – відмінна якість багатьох успішних людей. Зв’язки часто вирішують більше, ніж реальні переваги лідера та його стратегії.
Шукайте союзників. Партнерство означає відмову від автономії та необхідність домовлятися та йти на компроміси. Тому вам може бути складно змусити себе на це піти. А ще треба переконати і самих потенційних союзників!
Але добиватися істотних змін наодинці неможливо. Будь-якому лідеру потрібні союзники, навіть тому, хто обіймає високу посаду.
З партнерами ви не просто покладаєтеся на логічну силу своїх аргументів, ви також набуваєте додаткового авторитету та влади. До того ж, їхня конструктивна критика ваших ідей може бути дуже корисною.
Союзники – це не обов’язково друзі, яким ви у всьому довіряєте. Достатньо, щоб люди просто підтримували ваші ідеї та були надійними соратниками.
Особливо цінно знайти союзників з інших фракцій, насамперед із тих, які не підтримують вас. Ці люди можуть вплинути зміну думки своїх спільнот.
Але ви повинні розуміти: якщо союзник готовий боротися за ваші ідеї, це ще не означає, що він відмовиться від усіх інших зобов’язань та уподобань. Тому не зазнайте його лояльності, не змушуйте його вибирати. Він може вибрати вас.
Працюйте із противниками. Вивчайте їхні погляди, прагнете компромісів (не намагайтеся здобути повну перемогу, найчастіше це неможливо). Деякі їхні ідеї можуть піти на користь вашим. А вони можуть змінити свою думку і навіть стати вашими союзниками.
Поширена помилка — концентруватись на створенні коаліції та ігнорувати супротивників.
Якщо ви не працюєте з противниками, їх дії можуть виявитися сюрпризом, тому що ви варилися у своїй шкаралупі і не стежили за ними.
Не забувайте про тих, хто поки що налаштований нейтрально. Зазвичай це найбільша група людей, і їхнє ставлення може в результаті визначити успіх справи. У них може не бути інших причин чинити опір вашій ініціативі, крім небажання щось змінювати та задоволеності статусом-кво. Вони побоюються, що зміни зроблять їхнє життя гіршим. Ваше завдання максимально розташувати до себе і переконати в важливості змін. Якщо не вдається зробити їх союзниками, важливо хоча б не допустити того, щоб вони стали впевненими супротивниками.
Як привернути до себе тих, хто налаштований нейтрально?
• Визнайте свій внесок у створення проблеми та свою частку відповідальності. Навіть якщо зараз намагаєтеся вирішити проблему, це не означає, що ви не несете (разом з усіма) відповідальності за ситуацію. Якщо ви всім своїм виглядом показуєте, що, на відміну від інших, «не заплямовані», то не виглядаєте добрим, а настроюєте проти себе. Щоб вести людей, треба показати, що ви один із них.
• Співчуйте їх втрат. Переконаєте людей, що розумієте, на які жертви їм доведеться піти заради вирішення проблеми. Навіть якщо вам здається, що втрати незначні, інші швидше за все вважають інакше. Те, від чого доведеться відмовитись, може мати для них велику цінність. Навіть ті звички та традиції, які руйнують людину, є частиною її ідентичності. Якщо він відмовиться від них, цілісність особистості буде пошкоджена, її доведеться відновлювати, заповнюючи порожнечу чимось іншим. Це велика праця.
Ще важливіше те, що відмова від певних цінностей означає вираження нелояльності до їхнього джерела (родині, предкам, близьким друзям, кумирам).
Сказати гомофобно налаштованому хлопцеві, що він має перестати бути упередженим — означає сказати, що погляди його улюбленого батька та пацанів, чиєю дружбою він дорожить, неправильні.
• Покажіть людям те, заради чого потрібна жертва. Визнайте величину втрати, але наполягайте її необхідності. Міркуйте про проблему і про те, до чого вона приведе (або вже привела), якщо її не вирішувати. Докладно розповідайте про рішення, які ви пропонуєте, про їхній потенційний позитивний вплив. Але не дуріть і не обіцяйте того, чого самі не знаєте. Якщо ідея залучила вас у такому вигляді, в якому є (без прикрашання), значить, вона має шанс зацікавити й інших.
• Подайте особистий приклад. Пред’являйте себе такі ж вимоги, як і іншим. Якщо всі повинні обмежити себе в чомусь, ви перший, хто має це зробити. Якщо ви також зазнали втрат, покажіть це. Солідарність дуже мотивує.
Коли директор компанії урізає працівникам зарплати і при цьому призначає собі на час кризи лише символічну зарплату на 1 долар, він виявляє солідарність.
Зрозуміло, що він голодує. Швидше за все, він має накопичення та інші джерела доходу. Але цей крок несе в собі потужне послання іншим: я теж позбавляю себе чогось цінного заради змін.
Необхідність подати особистий приклад (або піти) стосується і ваших старих союзників. Якщо в компанії є співробітники, які працюють там багато років і лояльні до вас особисто, але не готові до змін, до того, щоб зазнати втрат, їм доведеться піти. Рівне ставлення до всіх дуже важливе.
3. Управляйте конфліктами та напругою
Під час вирішення важких проблем у будь-якій групі виникають конфлікти. Ваше завдання — зменшити руйнівний потенціал та конструктивно використати їхню енергію.
Управляти конфліктом простіше, якщо ви у ролі авторитету і маєте владу. Але ідеї, які ми пропонуємо, підходять і тим, хто не має влади.
• Створіть сприятливе середовище для роботи (або сприяйте його створенню). Для різних колективів вона виглядає по-різному:
Загальні посиденьки вранці за чаєм перед початком активної роботи.
Виїзди на природу та тимбілдинг.
Загальні планерки, де кожен може висловитись.
У будь-якому випадку це має бути доброзичлива атмосфера, де достатньо згуртованості, щоб компенсувати силу конфліктів.
• Підтримуйте стрес на продуктивному рівні. Контролюйте напругу в колективі так, щоб вона була достатньою, але не надто високою. Так, щоб люди мали стимули обговорювати, діяти і змінювати, але не було контрпродуктивного перенапруги. Зазвичай складніше цей рівень підняти. Більш природний процес – зниження, а не підвищення напруги.
• Тренуйте свою здатність зберігати спокій та не відповідати гнівом на гнів. Це важливо задля продуктивної роботи. До того ж, ви лідер — подаєте приклад іншим.
4. Дбайте про себе
Через усвідомлення важливості своїх завдань лідери бувають схильні повністю віддаватися роботі, не дбаючи про себе, свою душевну рівновагу та особисте життя. У результаті вони можуть втратити себе і зазнати поразки через:
• неправильних особистих пріоритетів;
• накопиченої втоми (емоційної та фізичної);
• розчарування у собі чи своїй меті; • руйнування сім’ї та стосунків з близькими людьми.
Щоб цього не сталося, враховуйте свої людські потреби та слабкості. Для кожної людини важливий певний, індивідуальний захід:
• влади та контролю;
• почуття власної значущості; • близькості та задоволення.
Коли ви керуєте, у вас з’являється багато спокус, пов’язаних із цими потребами.
Влада може стати самоціллю і затьмарити бажання вирішувати проблеми та приносити користь . Коли підтримання порядку та власного авторитету стає основною цінністю, у колективі зникає дух творчості та ініціативи. Інновації та зміни у такій атмосфері майже неможливі.
Підвищене почуття своєї значущості спонукає радіти залежності інших людей від вас , хоча це привід для занепокоєння, а не для захоплення. Критика та похвала перестають сприйматися конструктивно. Не залишається місця для сумнівів — важлива частина творчих процесів. Прагнучи постійно задовольняти почуття власної значущості, ви можете забути про те, що потрібно приділяти час рідним та просто відпочивати.
Бажання задоволень підштовхує до службових романів, які можуть зруйнувати вашу родину та кар’єру. Цьому сприяє й те, що сила — потужний афродизіак, який робить керівника значно привабливішим, ніж якби він не мав влади. Але сексуальні зв’язки з колегами руйнують продуктивне робоче середовище, тому що дають людям привід обговорювати не ваші ідеї, а особисте життя та пристрасті.
Боротися зі спокусами влади, почуття власної значущості та надмірних задоволень допоможуть:
• Близькі люди (довірені особи, вірні друзі). Не плутайте близьких людей із союзниками. Союзники не віддані вам особисто, вони лише зацікавлені у досягненні спільних цілей. А довірені особи можуть взагалі не дбати про ваші професійні цілі, але турбуватися про вас як про особистість. Ви можете їм довіряти, бути з ними самим собою, не турбуючись про свою репутацію. Таких людей зазвичай небагато, і найчастіше вони перевірені часом.
• Перехідні ритуали . Щоб швидко переключитися з робочих завдань на домашнє життя, виберіть собі ритуал. Прийміть душ, заберіть дітей зі школи або вигуляйте собаку — і з цього моменту присвячуйте себе дому, особисто та сім’ї. Забудьте про роботу до завтра.
• Усвідомлення, що професійна роль – це ще не весь ви . Це лише одна з багатьох ваших ролей. Це дозволить вам не сприймати занадто близько до серця ні критику (не засмучуватися), ні похвалу (не роздмухувати почуття власної значущості). І вам буде простіше змінити цю роль на іншу (наприклад, із виходом на пенсію чи зі зміною роботи) без відчуття втрати власної значущості.
• Особистий притулок . Це місце або заняття, де ви відпочиваєте та відновлюєте себе. Часто через стрес і брак часу людина в першу чергу відмовляється від притулку, вважаючи його розкішшю. Але в такі моменти особистий простір та час для відпочинку та відновлення особливо важливий. Парадоксально, але треба виявляти дисципліну, змушуючи себе відпочивати. Причому робити це щодня. Кілька разів на місяць це мало.
• Усвідомлення сенсу свого лідерства . Ініціатива та керівництво забирають багато часу та сил. Але це одне з найкращих джерел сенсу життя. Якщо ваше лідерство робить життя інших людей кращим, це надає значення вашому власному життю.
Як зрозуміти, що настав час вирішувати проблему?
Щоб ви змогли зацікавити людей, мобілізувати достатньо сил для вирішення проблеми, важливо, щоб вона справді назріла.
Чотири фактори допоможуть зрозуміти, що час настав:
1) Немає інших термінових проблем, які настільки масштабні, що забирають усю увагу людей (наприклад, війни).
2) Проблема досить глибоко торкається людей, впливає на них.
3) Люди вже досить багато знають про проблему, їх не доведеться довго вивчати.
4) Інтерес до неї висловлюють представники влади та інші авторитетні особи.
Але якщо ви бачите, що час для вирішення важливої проблеми все не приходить (наприклад, люди про неї мало знають, а влада рідко згадує), можна прискорити процес:
1) Створіть великий інфопривід (акцію) – один чи серію.
2) Залучайте до проблеми насамперед авторитетних людей (медіа-персон, політиків), щоб вони потім донесли інформацію до своєї аудиторії.
10 найкращих думок на одній сторінці
1. Лідерство трудомістке . Основна складність – це вирішення стратегічних завдань, оскільки вони вимагають зміни цінностей та способу життя людей.
2. Лідерство незручне та небезпечне . Воно зіпсує ваші стосунки з людьми, які не хочуть змін.
3. Люди будуть свідомо чи несвідомо тиснути на вас , щоб змусити відступити. Є 4 методи такої протидії: маргіналізувати (відтіснити убік), відволікти, атакувати чи зловжити вашою потребою у їхній підтримці.
4. З небезпеками лідерства можна впоратися . Оцінка ситуації з боку, побудова правильних відносин із людьми, управління конфліктами та напругою, а також щоденна турбота про себе допоможуть вам це зробити.
5. Ситуацію важливо оцінювати із боку . Для цього потрібно запитувати думку людей, вчитися читати між рядками та аналізувати поведінку авторитетних фігур.
6. Реакція керівника на ваші дії викликана не так його особистою думкою, як тиском на нього різних фракцій . За його поведінкою часто можна зрозуміти загальний настрій організації щодо вас.
7. Вам потрібні союзники та довірені особи . Причому, це різні люди.
8. Постарайтеся привернути до себе якомога більше людей з тих, хто поки що налаштований нейтрально . Виявляйте співчуття та подавайте особистий приклад.
9. Делегуйте більшу частину роботи іншим людям . Щоб спонукати їх працювати над завданнями, підтримуйте продуктивний рівень стресу – такий, щоб зберігався стимул діяти і щось змінювати, але не виникало сильної втоми та перенапруги.
10. Щоб не втратити душевну рівновагу в гонитві за цілями, враховуйте свої потреби та слабкості , регулярно відпочивайте та нагадуйте собі про цінність вашого лідерства.