Вступ
Ця книга, написана соціологом та професійним переговірником, розповідає про те, як зайняти лідируючі позиції в будь-яких конфліктах і навчитися діяти не лише у своїх інтересах чи в інтересах іншої сторони, а в інтересах усіх — усієї організації, всього суспільства чи навіть усієї цивілізації.
Чому конфлікти так часто переростають у скандал і закінчуються ще більшим конфліктом? Багато в чому, тому що вам протистоять або менеджери, не здатні побачити більш широку картину, або демагоги, мета яких не пов’язана з пошуком компромісу. Книга навчить вас розпізнавати риси таких людей (у тому числі й у собі самих) і дасть вам цілу низку інструментів для того, щоб досягати результату навіть у складних ситуаціях.
Три основні думки книги
1. Що таке лідери-посередники та як вони відрізняються від інших типів лідерів? У чому полягають небезпеки та обмеження інших типів лідерів?
2. Які інструменти використовує лідер-посередник для завоювання лідерства?
3. Що робити, коли розгоряється конфлікт?
Існують три основні типи лідерів — менеджери, демагоги та посередники
Чому лідери-посередники такі потрібні?
Лідери, здатні діяти, незважаючи на кордони, були завжди затребувані цивілізацією, однак у наші дні необхідність у такому типі лідерства стала ще сильнішою та повсюднішою. Частково це пов’язано з тим, що «демократія» та «вільний ринок» — це концепції, які ґрунтуються на конфлікті. Конфлікт вбудований у систему вільного ринку, наповненого гравцями, що змагаються між собою, кожен з яких діє у власних інтересах. Капіталізм вбудовує конфлікт в економіку, чим створює передумови для розвитку ефективності та результативності нашої роботи.
Три типи лідерства
Лідер-менеджер
Світ потребує хороших менеджерів. Не так легко знайти людей, які контролюють ресурси та діяльність інших на користь усієї групи, підрозділи, організації, міста чи країни. Компетентні менеджери як у бізнесі, так і в інших сферах діяльності багато роблять для того, щоб світ став кращим, наша робота результативніша, а життя приємніше. Проте права менеджера, за визначенням, обмежуються групою чи проектом, закріпленими його. Тому застосування лідером менеджерського підходу створює як переваги, і серйозні обмеження. Менеджери часто обмежують себе розумінням своєї роботи. Зрозуміло, вирішити багато робочих конфліктів можна простим і остаточним рішенням керівника. І з такими ситуаціями менеджери, що віддають накази згори донизу, справляються на відмінно.
Типові риси менеджерів-лідерів:
– Переслідують інтереси тільки своєї групи;
– Поділяють цінності за різними категоріями;
– Не мислять системно;
– впадають у ступор у конфліктних ситуаціях;
– Не поважають «інших»;
— визначають продуктивність поняттями «ми» та «вони»;
– приймають існуючі кордони
Що розуміється під конфліктом? Хтось може вважати, що конфлікт — це ситуація, коли люди просто кричать один на одного. Але насправді все набагато глибше. Конфлікт – це будь-яка дія, що виражається в хронічній неефективності системи, частиною якої він є. Усередині компанії часто можуть бути серйозні «холодні» конфлікти, які не переходять у «гарячу стадію». Однак якщо ми зрозуміємо, що невиражений конфлікт стає причиною практично будь-якої неефективності всередині організації, зможемо подолати його, знайшовши функціональне рішення для будь-якого завдання.
Лідер-демагог
Використовуючи природний страх людей перед чимось чужорідним, набувають величезної влади і необмежено користуються нею — це і диктатори в якійсь країні, і корпоративні тирани, і шкільні хулігани.
Коли до влади в компанії чи співтоваристві приходять демагоги (навіть на короткий час), наслідки можуть бути жахливими: економічні та політичні кризи; екологічні проблеми, коли лідери відмовляються визнавати факти, що свідчать про пряму глобальну загрозу, і не бажають робити термінових та своєчасних кроків; політичні проблеми, коли, наприклад, поліції віддається наказ атакувати мирну демонстрацію протесту, і в результаті гинуть сотні людей; гуманітарна криза, коли лідери відмовляються визнавати проблему, тоді як десятки тисяч дітей у їхній власній країні гинуть від голоду. Найгіршим результатом можуть стати непотрібні війни та геноцид, що накладають потворний відбиток на життя цілих поколінь.
У 1994 році в Руанді на Radio Mille Collines — радіостанції, що контролювалася урядом народності хуту, — транслювалися головним чином заяви про те, що тутсі (друга нація в країні) є зборищем inyenzi, тобто тарганів. Після цього гасло «Всі тутсі повинні бути вбиті» вже не здавалося дивним, навпаки, сприймалося як «логічне». У нацистській Німеччині євреї теж сприймалися як «шкідники» та «паразити». В Іраку американські тюремники називали ув’язнених собаками. Такий підхід застосовувався всюди — «чужих» постійно намагалися уявити як недолюдів.
Герман Герінг у 1946 році під час розмови у своїй тюремній камері з психіатром чесно відкрив секрет стратегії демагога: «Політику країни визначають її лідери, і їм досить просто об’єднати людей як в умовах демократії, так і в умовах фашистської диктатури. Явно чи неявно, але люди завжди підуть на заклик лідерів. Все, що вам потрібно, – це сказати їм, що вони наражаються на ворожу атаку, а після звинуватити миротворців у недостатньому патріотизмі і прагненні надати країну ще більшої небезпеки. Все працює однаково у будь-якій країні».
Загальні риси лідерів-демагогів:
– Знижують загальний рівень моралі;
– посилюють існуючі конфлікти;
– не мають жалю та совісті;
– Височать себе над іншими;
– уникають ускладнення;
– руйнують мости між групами;
– Дивляться тільки зі своєї дзвіниці;
– Вимагають однаковості та сліпого підпорядкування;
— покладаються не так на досвід, але в ідеологію;
– вдаються до ідеологічної обробки, а не до дослідження;
– Маніпулюють шляхом спотворення фактів.
Лідер такого типу зневажає саму ідею перетворення конфлікту. Натомість він вибудовує на страху та стереотипах стратегію лідерства, яка:
– Створює у населення шляхом ідеологічної обробки поняття «чужих», «інших», засноване на фрагментарному та односпрямованому баченні;
– Спотворює реальність, ігноруючи наявність системи, що об’єднує злочинця і жертву на багатьох рівнях;
– не звертає уваги на страждання своїх жертв;
— вішає ярлики «зрадника», «одного з цих» на кожного, хто ставить під сумнів брехливі твердження пропаганди;
– Маніпулює засобами комунікації так, щоб унеможливити спонтанний відгук на повідомлення.
Процес піднесення «нас» та приниження «їх» починається з промивання мозку дітей. Книга для читання іракських школярів молодших класів описувала Саддама Хусейна так: «Людина, заради якої ми готові пожертвувати нашим життям, — Саддам Хусейн, щоб захистити його Аллах». Як бачите, людину (або групу людей) можна підняти до рівня рівного богу досконалості. Палестинський підручник для шостого класу починається словами: «Немає іншого виходу, як знищити Ізраїль»
Лідер-посередник
Намагається діяти на користь всіх учасників, а не однієї зі сторін. Він мислить системно та присвячує себе процесу постійного навчання. Підвищує рівень довіри шляхом будівництва мостів над наявними розбіжностями. Знаходиться в пошуку інновацій та можливостей, що дозволяють трансформувати конфлікт.
Посередники мають вкрай важливу здатність бачити все — і діяти якнайкраще. Цей потенціал, який є у кожному з нас, є частиною нашої мови. Коли ми говоримо про когось, що він бачить «повну картину» або мислить «нестандартно», то звертаємося тим самим до однієї з обов’язкових умов лідерства, що дозволяє подолати конфлікт (і навпаки, говорячи про «групове мислення», «замкнене або тунельне» баченні» або «близорукості», ми маємо на увазі відсутність здібностей до такого типу лідерства).
Багато дослідників, які ретельно вивчали це питання, називають такий стиль лідерства «інтегральним», «інтуїтивним», «п’ятим рівнем», «третьою стороною» або «другим шаром». Однак незалежно від різних контекстів висновок дослідників один: деякі лідери не зупиняються, зіштовхуючись із відмінностями, навпаки, вони здатні зберігати ефективність і в цих умовах.
Вісім інструментів лідера-посередника
Якщо ви вважаєте, що шлях лідера-посередника правильний і ефективний для вирішення конфліктів, вам варто освоїти описані нижче 8 інструментів таких лідерів.
1. Цілісне бачення – прийняття всіх сторін конфлікту всім серцем і душею з огляду на всю складність цього конфлікту.
Недостатньо, наприклад, просто вірити керівнику підрозділу, і так само недостатньо просто вислухати критику на його адресу або посилатися на несприятливу ринкову ситуацію. Ви зможете знайти правильний вихід із практично будь-якої конфліктної ситуації, тільки якщо будете повною мірою обізнані про всі її аспекти.
Наведіть приклади трьох типів лідерів зі свого оточення. Які дії цих людей змушують вас віднести їх до тієї чи іншої групи?
Цілісне бачення вимагає ставити під сумнів будь-які розділові лінії, що захищають нас від інших. Таких ліній може бути багато, вони можуть бути створені природою (берегові лінії, густий ліс, колір шкіри тощо) або людьми (християни проти язичників або мусульмани проти невірних). Цілісне бачення дозволяє нам не перетворювати якусь із розділових ліній на стіну, а з іншого боку, дозволяє дізнатися про зв’язки, що існують між нами.
2. Системне мислення – визначення всіх (або максимально можливої кількості) важливих елементів, пов’язаних із конфліктною ситуацією, та розуміння взаємозв’язку між цими елементами.
Два ворогуючі племені можуть побудувати стіну поперек фруктового саду, розділивши його на частини. Однак фрукти — ті самі, коріння знаходиться в одній і тій же землі, бджоли однаково запилюють квіти в обох частинах саду, а на листя дерев падають одні й ті самі промені сонця. Стіна уособлює обмеженість нашої уяви. І розуміння цього таки означає цілісне бачення
Системне мислення є інструментом для досягнення цілісного бачення. Цілісне бачення допомагає побачити весь світ, а системне мислення нанести нові території на карту. Воно служить перископом, який дозволяє нам перейти межі, що створюють конфлікт, і зрозуміти, як всі сторони можуть стати частинами системи. Рівень системності нашого мислення залежить від меж, які ми встановлюємо.
Для того, щоб навчитися мислити системно, варто пам’ятати кілька простих правил — не ускладнюйте, думайте про власну роль системно, розглядайте себе і свою організацію ззовні, частіше запитуйте «а що потім?» і двічі подумайте, перш ніж назвати когось ворогом.
3. Присутність – застосування всіх наших інтелектуальних, емоційних та духовних ресурсів для того, щоб засвідчити конфлікт, частиною якого ми відтепер є.
Наше раціональне мислення — лише частина картини, особливо за часів кризи. Чи ми не охоплені страхом? Чи не затуманене стресом наше сприйняття ситуації? Чи не виходять наші емоції з-під контролю? Чи повністю ми віддаємось конфлікту? Чи ми присутні?
Якщо відповідати на ці питання чесно, відповіді не завжди будуть на нашу користь. Проаналізувавши свою та чужу поведінку під час конфлікту, ми зауважимо, що знаходимося в різних ступенях не включеності чи відсутності. Напруга, страх, бажання захиститися, гордість і непохитність — у конфлікті, що сформувався, починають відігравати свою роль деякі з цих типових реакцій.
І не важливо, чи залучені ми до конфлікту як зацікавлена сторона чи є посередником, який намагається взяти ситуацію під контроль, — не змінивши ступінь своєї залученості, ми не зможемо бути ефективними. Чим більше відповідальності ми покладаємо на себе, тим важливішим стає для нас присутність.
У стресових ситуаціях наш розум може залишатися відкритим лише тоді, коли ми включаємо і своє серце. Якщо стрес чи страх надто великі, наше серце і розум закриваються. Навіть якщо ми думаємо, що є присутнім, насправді це не так. У якийсь момент ми починаємо згадувати аналогічний (можливо, травматичний для нас) випадок з минулого або уявляємо, що станеться, якщо конфлікт погіршуватиметься, а іноді примудряємося думати і про перше, і про друге одночасно. Тому неприсутність, особливо коли минула травма дається взнаки, є першою реакцією на конфлікт.
Правила проведення дослідження
– Зробіть свої питання значущими.
— Пам’ятайте, що допит та дослідження — це різні речі.
– Зробіть так, щоб ваші питання сприяли висвітленню проблеми.
-Не звинувачуйте, а намагайтеся уважно слухати.
—Практикуйте дослідження навіть із тими, кого ви ненавидите — чи любите.
-Особливо уважно слухайте тих, хто зазвичай не каже
4. Дослідження – спосіб ставити питання, відповіді на які дають основну інформацію про конфлікт, необхідну для розуміння способів його трансформації.
Непереборне бажання «зрозуміти», «усвідомити», «засвоїти» чи «розкрити загадку» є найприйнятнішою поведінкою під час конфлікту. Це найясніше віддзеркалення реальності: «на даний момент я не знаю достатньо для того, щоб перетворити відмінності у можливості. Я маю поставити кілька запитань».
Посередники як лідери переконливо захищають свою позицію — проте їхня точка зору виробляється та постійно оновлюється через дослідження. Захист дуже важливий для просування процесу. Але загальне правило таке – спочатку дослідження, потім захист.
Якщо ви 1) не впевнені у тому, що у вас є надійна та повна інформація; 2) зв’язалися не з усіма заінтересованими сторонами; 3) сумніваєтеся, що отримаєте достатньо голосів на свою користь або що ви маєте достатньо сил і підтримки для реалізації своїх планів, то ви повинні займатися дослідженнями (а не захистом).
Однак якщо ви 1) маєте доступ до всієї необхідної інформації; 2) отримали зворотний зв’язок від усіх потрібних людей; 3) намітили чіткий шлях для реалізації життєздатного плану, саме час рухатися вперед. Захищайте своє рішення та починайте збирати під своє крило прихильників.
Якщо перефразувати відомий вираз Альберта Ейнштейна, можна сказати: «Конфлікт може бути ефективно трансформований під час використання образу думок, що склалися на етапі появи конфлікту». Дослідження дає нам змогу вивчити ситуацію заново. І тепер ми можемо починати ставити запитання на кшталт: «Хто залучений до конфлікту?», «Коли він виник?», «На якому етапі зупинився його вирішення?», «Як він змінився з часом?», «Чому попередні спроби були невдалими». ?», «Що ще мені потрібно дізнатися до того, як почати діяти?»
5. Свідоме спілкування – практичний результат нашого розуміння того, що ми вільні обирати, як ми говоримо чи слухаємо.
Одностороння комунікація практично не залишає можливості зрозуміти, чи правильно було зрозуміло наше повідомлення. Такий тип комунікації рідко призводить до трансформації конфлікту. Повідомлення матиме різний зміст для сторін, якщо у відправника і одержувача різні інтереси.
Згадайте останній найяскравіший конфлікт, у якому ви брали участь. Чи змінювалися під час його розвитку способи
Комунікація не може покращитись без взаємодії. Особисті переговори, спілкування між близькими людьми, членами сім’ї чи друзями швидко перерозподіляють енергію; так само громадські переговори, дебати переключають увагу аудиторії з однієї теми в іншу. Найчастіше це відбувається мимоволі. Але є і свідоме спілкування, яке відрізняється від звичайної комунікації тим, що ми в кожний момент часу вибираємо спосіб викладу своїх думок та слухання чужих.
Можна виділити 8 таких методів.
Словесна бійка
Словесні атаки. Спотворення правди як норма. Кожен дме у свою дуду.
Дебати
Поляризованість, «за та проти». Пошук монополії правду. Сфокусованість на перемозі, а чи не на компромісі.
Презентація, сесія питань та відповідей
Домінування однієї сторони. Права аудиторії обмежені питанням.
Не залучає
всіх: хтось постійно говорить, хтось відмовчується. Мета – поділитися інформацією, а не ухвалити рішення.
Переговори
Вирішення конфлікту шляхом пошуку точок дотику. За столом переговорів є дві або кілька сторін. Передбачається готовність до компромісів. Мета — вирішення конфлікту, прийнятне всім зацікавлених сторін.
Порада
Структурний процес, що враховує всі голоси. Визнає цінність різних точок зору. Відсутня можливість для негайної реакції чи спростування. Заохочує до активного слухання та взаємної поваги.
Діалог
Дослідження, а не захист дозволяє знайти нові можливості. Відстрочка висловлювання суджень. Визнання важливості позиції інших. Знаходження глибших питань, які потребують вирішення.
Звичайна для корпорацій чи приватного життя суперечка з протилежних позицій не підвищує рівня довіри. Зверніть увагу на те, що суперечка – це дуже потужна стратегія для захисту наявної позиції, тоді як діалог спрямований на дослідження, вибудовування відносин та створення інновацій
Пауза для роздумів
Заклик до вибору тону, ознайомлення із позиціями. Застосовуються слова, які спонукають до подальшого висловлювання. Може припускати прохання про висловлювання у відповідь.
Однією з найважливіших дій лідера є знайомство з усіма способами комунікації та допомога опонентам у їх виборі з метою трансформації конфлікту. Свідоме спілкування можливе лише в тому випадку, якщо ми усвідомимо весь спектр можливих варіантів говоріння та слухання, а також розуміємо, як їх використовувати.
6. Діалог – спілкування з іншою стороною з метою пробудження здатності до побудови мостів та інновації.
Діалог сприяє довірі – найважливішій якості для лідерства в умовах конфлікту. Його мета не в тому, щоби все виглядало красиво, а в тому, щоби все було ефективно. Коли справа доходить до конфлікту, набагато ефективніше створити довіру, ніж руйнувати її. При вмілому застосуванні діалог перетворюється на унікальне джерело сили, поява якого неможлива в інших формах спілкування. Це джерело сили приховано в наших припущеннях — інакше кажучи, наших невиражених переконаннях, забобонах, упередженості та стереотипах один про одного та про сам конфлікт. Величезна кількість енергії, яка потрібна на трансформацію конфлікту, ховається у «грунті» наших припущень.
“У моїй практиці не було випадків, щоб хтось із сперечальників міг переконати іншого за допомогою аргументів”, – зауважив Томас Джефферсон.
Замість того, щоб віддати наказ про страту членів глобальної терористичної мережі Аль-Каїда, єменський суддя Хамуд аль-Хітар вирішив застосувати інший спосіб. Він спробував залучити п’ятьох членів Аль-Каїди, засуджених до смерті за скоєні злочини, до дискусії про іслам. Форма, в якій була зроблена пропозиція, дозволила вважати її не дебатами, а діалогом. Після кількох місяців «теологічних діалогів» усі п’ять членів Аль-Каїди відмовилися від насильницьких методів. Програма продовжилася і мала приголомшливий успіх.
7. Побудова мостів – процес вибудовування партнерств та альянсів, які діють крізь кордони, які розділяють компанію чи співтовариство.
Для побудови мостів ключовими словами є «разом» чи «ми всі». Конфліктуючі «ми» та «вони» повинні перетворитися на «ми разом». Лише виходячи з цього група лідерів, яка ініціює побудову мостів, зможе створити якусь «третю сторону» у конфлікті, яка зробить крок уперед в об’єднанні раніше розділених сторін. У випадку, коли два і більше лідерів здатні збудувати мости над розбіжностями та створити на цій основі можливості, шанси на прорив суттєво зростають.
Перехід від протистояння до спільного вирішення проблем означає початок процесу побудови мостів. За допомогою одного-єдиного слова “ми” енергія конфлікту просувається ще на крок уперед на шляху до його трансформації. Обидві сторони відтепер готові обговорювати спільні дії. Це означає, що процес побудови мостів почався, а насіння прориву посіяне. Взаємність та довіра дозволяють різним людям чи групам об’єднатися у межах спільноти чи організації (створюючи так званий соціальний капітал). Дослідження абсолютно різних культур показують, що якщо такий невидимий «клей» присутній у суспільстві у достатній кількості, то співтовариство процвітатиме з більшою ймовірністю. Аналогічно щодо «побудованих надовго» корпорацій, які витримали тест часом, можна легко знайти такий самий соціальний капітал, який будує мости між різними позиціями. Для гнучких спільнот та корпорацій соціальний капітал є, поза всяким сумнівом, елементом успішного управління конфліктами.
8. Інновація – спосіб стимулювання соціальних або підприємницьких проривів, які створюють нові можливості для вирішення конфлікту.
Сенс інновацій полягає в тому, щоб прийняти добрі ідеї та перетворити їх на дію. Інновації, які застосовуються в умовах конфлікту, не просто інструмент. Інновації містять у собі потенційний прорив, що виникає за умови творчого та дбайливого використання семи попередніх інструментів. Іншими словами, інновація є плодом жнив – і цей плід може мати різні форми. І громадські організації, і комерційні компанії все частіше знаходять, що саме інновації є ключем до вирішення багатьох їхніх критичних конфліктів. Багато лідерів прогресивних компаній, що працюють у сфері високих технологій, стали раніше за інших вивчати інновації, і їхній внесок у розуміння процесу та надання йому прикладного значення набагато вищий, ніж у представників інших галузей. Вони просто не мали іншого виходу — від інновацій залежить виживання їхнього бізнесу. Ті ж стопами йдуть громадські діячі, які розуміють, що для проведення змін необхідні інновації, а не демонстрації. Щоб виникла інновація, має статися щось, що змінює спосіб думок чи дій людей, залучених у конфлікт. Це має призвести до зміни їхнього життя. А для того, щоб це сталося, інноваційна ідея, план чи процес має бути схвалений тими, хто керує конфліктом.
Практичні поради
1. Зробіть час своїм союзником.
Найчастіше наші квапливі дії зумовлені не тим, що в нас справді мало часу, а нашим занепокоєнням, спричиненим, у свою чергу, страхами. Натомість ми можемо відступити на крок і запитати себе: «Чи я маю насправді відреагувати негайно? Чи моя поспіх пов’язана з тим, що я схвильований і мені страшно?»
2. Дихайте і захищайте самого себе.
Часто люди вважають до десяти лише для того, щоб вибухнути через десять секунд із тією самою силою (або навіть більшою). Все це тому, що, вважаючи, вони затримували дихання чи дихали неглибоко та часто. Страх чи гнів змушують кров бігти швидше венами і наповнюють мозок киснем. Але це заважає нам думати ясно. Звертаючи увагу на дихання, роблячи його глибшим і повільнішим, ми запускаємо процеси окислення в головному мозку, тим самим знижуючи рівень адреналіну та кров’яного тиску.
3. Визначте свою мету та зосередьтеся на ній.
Чому ви берете участь у цьому конфлікті? Чи маєте ви підтримувати існуючі відносини, і якщо так, то чому? Що ваш супротивник хоче отримати від вас? Чого бажаєте ви? Якого корисного результату може призвести цей конфлікт?
4. Звертайтеся до тих, хто зараз присутній.
Безцільне виплескування своїх почуттів не призведе до жодного результату і, більше, може бути руйнівним. Нема рації говорити, якщо наша мова не спрямована безпосередньо до того, кого ми бачимо перед собою.
5. Уникайте образ та звинувачень.
Зрозуміло, за допомогою цих слів ми можемо виплеснути почуття, що наринули. Якщо ж ми насправді хочемо бути почутими, то отруйні словосполучення — це не найкращий спосіб висловити свої почуття.
6. Остерігайтеся своєї виняткової правоти.
Найнебезпечніші лідери — не ті, хто не бачить свого темного боку, а ті, хто вважає, що особисто у них цього темного боку просто немає.
7. Тримайте свою тінь перед собою.
Якщо ви хочете, щоб противник прийняв на себе частину відповідальності за конфлікт, вам потрібно прийняти свою частину відповідальності на себе. Ключова порада – використовувати вислів «Я відчуваю…» замість «Ти…». Інше не менш важливе завдання — відокремлювати почуття, що виникли внаслідок цього конкретного конфлікту, від почуттів, захованих у нас протягом тривалого часу.
8. Слухайте все, але відповідайте вибірково.
Якщо ваша мета полягає у зміцненні та підтримці існуючих відносин, ви можете зосередитися на суті справи, не відповідаючи на удари нижче за пояс.
9. Спочатку спитайте, а потім скажіть: пли!
Перш ніж припустити, що йдеться про вас, запитайте: «Кого ви маєте на увазі, говорячи, що деякі люди беруть на себе занадто багато?» Переконайтеся, що всі учасники спору ґрунтуються на інформації з перших рук, а не на тому, що хтось від когось чув.
10. Запросіть когось як третю сторону.
Якщо конфлікт виглядає непереборним чи неконтрольованим, ми маємо скористатися допомогою з боку. Таке рішення дозволить нашому опоненту (і нам самим) відчути себе легше. Найкращий спосіб порушити питання необхідності посередника — дати зрозуміти, що цього потребуємо ми самі.
11. Спочатку оцініть шанси, потім ухваліть рішення.
Якщо ми бачимо переваги у позиції опонента, нам варто визнати це. Наша невпевненість може стати каталізатором, який дозволяє знайти творчий компроміс чи нове рішення.
12. Більше слухайте, менше говоріть.
Ми всі хочемо почути. Але що, коли ми говоримо, а ніхто не слухає? Не важливо, як добре ми вміємо говорити, зрештою набагато важливіше вміння слухати. Пам’ятайте, що за будь-якого результату вам доведеться працювати з опонентами і наступного дня.
13. Вивчіть мову свого супротивника.
Не варто думати, що кожна людина — навіть із вашої лінгвістичної групи — розмовляє з вами однією мовою. Одні говорять мовою Біблії чи Корану. Інші — корпоративною мовою прибутку, рентабельності інвестицій та розрахункових таблиць. А деякі говорять мовою свого серця, насамперед звертаючи увагу на почуття, тон голосу та стосунки.
14. Дозвольте своєму противнику впізнати вас.
Ми прагнемо зібрати якнайбільше інформації про нашого супротивника і хочемо, щоб він, у свою чергу, знав про нас якнайменше. Така тактика застосовна до скоєння угод, але не підходить для випадків врегулювання конфлікту. Якщо не пояснювати, хто ми є, чого боїмося і чого хочемо, у нашого супротивника може скластися невірна думка про нас.
15. Не зазіхайте на святе.
У всьому, як хочете, щоб з вами чинили люди, так чиніть і ви з ними (Християнство).
Що ненависно тобі самому, того не роби нікому (Юдаїзм).
Той із вас не повірив, хто не бажає для брата свого того самого, що й для себе (Іслам).
Не робіть іншим те, що завдало б вам самим (Індуїзм).
Висновок
Трансформація конфлікту на можливість
Як лідери в умовах конфлікту, ми повинні постійно пам’ятати про бачення. Ми повинні побачити насіння можливості, заховані у ґрунті конфлікту. Зрозуміло, часто конфлікт буває настільки запущений і неприємний, що ми почуваємося безпорадними. Нас переповнюють горе, смуток чи гнів — ми починаємо сумніватися у можливості хоч якогось прогресу. Але навіть у найтрагічніших обставинах насіння можливості лежить перед нашими очима, прикрите лише тонким шаром ґрунту. Вісім інструментів посередника і призначені для того, щоб його знайти, удобрити і допомогти йому вирости.
Правила перетворення конфлікту передаються по всьому світу з покоління в покоління. У кризові часи згадайте ці правила, заломлені в рамках вашої культурної традиції, і дозвольте вашим супротивникам звернутися до їхніх власних настанов.
Для того щоб дотримуватися священних заповідей і давніх традицій, потрібні спеціальні інструменти (описані вище у вигляді восьми правил.) Але найголовніше — це ваш намір. Якщо ваша мета полягає в тому, щоб перемогти у протистоянні, то, зрештою, ви програєте. Якщо ж ви прагнете трансформувати конфлікт, то в процесі трансформації не виграєте і не програєте.
Навпаки, ваші відмінності допоможуть нам відкрити нові можливості, про які ви не підозрювали. Ви дізнаєтеся більше про самих себе, будете вже пов’язані з іншими і в результаті надасте вашим відносинам таємничу силу, що перетворює не тільки вас самих, а й конфлікт.