Вступ
З більшості автобіографічних книг, написаних CEO великих компаній, складається враження, що їхні автори — супермени, які ніколи не помиляються, завжди тримають все під контролем і передбачають майбутнє. Книга Бена Хоровиця, одного з найдосвідченіших підприємців Кремнієвої долини, зовсім інша. У ній автор чесно розповідає про свої помилки, метання, важкі рішення та емоційні злети та падіння.
Управлінню компанією під час кризи неможливо навчитися за книгами. Немає універсальних рецептів. Однак корисним буває дізнатися про досвід CEO, що вийшли вогонь, воду та мідні труби, особливо якщо вони діляться спогадами так відверто, як це робить Бен Хоровіц.
Хоровіц говорить сам про себе, що він був CEO для миру всього кілька місяців, а CEO для війни кілька років. Він провів акціонування інтернет-компанії у найважчий для цього час — одразу після краху доткомів у 2001 році. Його бізнес багато разів стояв на межі банкрутства, але Бену та його команді вдалося провести необхідну реорганізацію, розробити якісний продукт, утримати та залучити великих клієнтів і зрештою продати бізнес фірмі HP за 1,65 мільярда (!) доларів.
Ця книга не про те, як не довести компанію до кризи. Це розповідь про те, що робити, якщо ви вже зазнаєте невдачі: ринок руйнується, клієнти йдуть, співробітники демотивовані, а в продукті виявляються недоліки.
У книзі багато практичних порад для топ-менеджерів та керівників компаній, а також роздумів про психологію CEO. Мета книги – підказати рішення, застерегти від типових помилок та морально підтримати керівників компаній, яким доводиться приймати найважчі рішення в умовах нестачі інформації.
1. А судді хто?
1.1. Історія Бена Хоровиця та компанії Opsware
Автор цієї книги, Бен Хоровіц, виріс у Берклі (Каліфорнія) та закінчив коледж комп’ютерних наук Колумбійського університету. Працював у кількох компаніях Кремнієвої Долини, включаючи Netscape.
Бен одним із перших запропонував ідею хмарних технологій та став співзасновником і CEO компанії Loudcloud — піонера у сфері хмарних обчислень та SaaS. За перші дев’ять місяців існування компанія встигла зрости майже до 500 співробітників, набрати замовлень на десятки мільйонів доларів та залучити венчурне фінансування.
Майбутнє здавалося райдужним, але тут лопнула «бульбашка доткомів». Індекс NASDAQ, що досяг верхнього піку 10 березня 2000 року, впав на 10% за півтора тижні, а через пару місяців становив лише 20% (!) від історичного максимуму.
У цих умовах Loudcloud зіткнулася одночасно зі скороченням портфеля замовлень та необхідністю залучення додаткових інвестицій на ринку, де ніхто більше не хотів вкладатися в інтернет-компанії. З перспективного стартапу компанія перетворилася майже на банкрута.
Тоді Бен Хоровіц ухвалив рішення, яке здається шаленим, але єдино можливим: залучити капітал, вивівши акції компанії на біржу. Відгуки аналітиків і журналістів на майбутнє IPO були розгромними: Loudcloud зазнавала збитків, більша частина готівки була заблокована, а список клієнтів – короткий. Під час роудшоу — турне країною для презентації компанії інвесторам та аналітикам — Бена спіткала страшна звістка: його дружина опинилася в лікарні з тяжкою алергією, вона не могла самостійно дихати. Якось він зумів завершити турне, і акції Loudcloud вийшли на біржу — за ціною 6 доларів за акцію, що було майже вдвічі меншим, ніж спочатку запланована.
Після виходу на біржу компанія не отримала перепочинку. Під час першої квартальної телеконференції з інвесторами топ-менеджерам довелося різко знизити прогнозні показники річних доходів. Було звільнено 15% працівників. Курс акцій знизився до 2 доларів за штуку.
Поступово фінансова ситуація почала виправлятися, але компанія залишалася дуже вразливою та залежною від великих клієнтів. У якийсь момент Бен поставив питання так: «А що особисто я робитиму, якщо компанія збанкрутує?» Відповідь здивувала його сама: «Викуплю у фірми права на програму Opsware, розроблену для автоматизації функцій “хмари”, і створимо на цій основі компанію з розробки програмного забезпечення».
Так народилася ідея про відокремлення Opsware у самостійний бізнес. Програма спочатку була написана для внутрішніх потреб, для виведення її на ринок потрібно як мінімум кілька місяців роботи. Щоб не руйнувати поточний бізнес, Бен оголосив співробітникам, що доопрацювання Opsware — це побічний проект, під який виділялася група в 10 осіб. У такій ситуації CEO відчував себе на самоті — ніхто, крім нього, не володів повною інформацією, а отже, не міг навіть дати слушну пораду.
І в цей момент оголосила про банкрутство фірма Atriax – найбільший клієнт Loudcloud. Фінансова діра зросла, і основний бізнес вже не врятувати. Бен присвятив у справу ще двох топ-менеджерів компанії, і вони почали розробляти екстрений план продажу Loudcloud. Було знайдено двох потенційних стратегічних покупців і призначено жорсткі терміни закриття угоди.
У результаті компанія EDS погодилася купити бізнес Loudcloud та укласти довгостроковий договір із Opsware на використання програмного забезпечення. Тут на CEO чекав ще один важкий обов’язок — поговорити з кожним із співробітників і оголосити їм, хто перейде на EDS, хто залишиться разом з топ-менеджерами в Opsware, а хто буде звільнений.
Співробітники нової компанії були дезорієнтовані. Бен зібрав усіх, хто залишився на два дні за містом, і чесно розповів їм усе, що думає про можливості для фірми, і про труднощі, які вони чекають. Після цього 2 співробітники з 80 звільнилися, натомість решта кинулась у бій. Протягом кількох наступних місяців їм доводилося працювати по 100 годин на тиждень, щоб доопрацювати продукт.
Складнощі йшли одна за одною. EDS, що приносить 90% обсягу продажів, раптом розпочала розмову про те, щоб відмовитися від програмного забезпечення Opsware. Топ-менеджери Opsware знайшли у EDS менеджера, який ініціював відмову, і зуміли домовитися з ним про останній шанс, взявши 60 днів на виправлення заявлених клієнтом проблем.
Цього терміну катастрофічно не вистачало, щоби виправити всі проблеми, і команда сфокусувалася на пошуку основної цінності для клієнта. Ентоні Райт, менеджер зі зв’язків з EDS, провів своє розслідування та виявив, що такою «фішкою» може стати програмне забезпечення фірми Tangram. Менеджер EDS, який відповідає за закупівлю ПЗ, був фанатом їхньої програми для тестування, але його змушували замінити її на іншу, що поставляється безкоштовно конкурентом. Tangram була маленькою та не дуже процвітаючою компанією. У результаті в стислий термін Opsware придбала Tangram і включила їх програму як додаток до власного пакету для EDS. Клієнт був у захваті і контракт був врятований!
Справи потроху почали налагоджуватись. Для прискорення виведення ринку продукту придбано фірма Rendition Networks, яка відрізнялася просунутим програмним забезпеченням, але слабкої збутової мережею. Opsware зібрала сильну команду агентів зі збуту.
Обсяг продажу та курс акцій зростали. До Opsware почали цікавитися стратегічні інвестори, висуваючи пропозиції про купівлю компанії. Спочатку топ-менеджери без ентузіазму сприйняли ідею продати своє дітище. Але зрозуміло, що ринок змінюється — зростання популярності додатків для віртуалізації вимагало від компанії серйозних змін для утримання частки ринку. Члени ради директорів та ключові співробітники висловилися за угоду.
Після тривалої наради було ухвалено рішення виставити компанію на продаж за амбітною ціною – 14 доларів за акцію. Довгі переговори та торги принесли результат: у липні 2007 року компанія HP придбала Opsware за ціною 14,25 доларів за акцію. Компанія, яка багато разів балансувала на межі краху, була оцінена в 1,65 мільярда доларів!
1.2. Життя після життя
Після продажу Opsware Бен Хоровіц короткий час попрацював у HP, а потім разом із Марком Андрессеном організував венчурний фонд Andreessen Horowitz. Співзасновники розуміли, що новому фонду для залучення найкращих підприємців доведеться застосовувати нестандартний підхід, і основою такого підходу став їхній досвід роботи в стартапах.
На відміну від багатьох венчурних фондів, Andreessen Horowitz переконані, що саме засновник високотехнологічної компанії, а не сторонній «професійний» CEO, найкраще впорається з управлінням фірмою.
З іншого боку, Бен і Марк, як ніхто, розуміли, що людині з технічним та креативним складом розуму важко освоювати багато функцій CEO. Їхній фонд спеціалізувався на допомозі таким CEO у придбанні управлінських навичок: побудови команди, вибудовування бізнес-процесів, маркетингу тощо шляхом постійного консультування. Другою особливістю фонду була активна допомога керівникам компаній свого інвестиційного портфеля у побудові мережі професійних зв’язків — не лише з технарями, а й із журналістами, інвесторами, потенційними партнерами, експертами та іншими ключовими для розвитку бізнесу людьми.
Такий підхід дав плоди: вже через чотири роки після створення їхній фонд став одним із найшанованіших і найвпливовіших у світі.
2. Портрет успішного CEO
2.1. CEO народжуються чи CEO стають?
Якщо ви подивіться на лідерів найбільших компаній, виявите різноманітність типажів. Не існує єдиного портрета людини, яка здатна стати визначним CEO. Однак ми можемо сказати, що будь-який успішний CEO має лідерські якості, тобто здатність чітко сформулювати бачення привабливого та мотивуючого майбутнього. Важлива також здатність реалізувати це бачення на практиці та вміння залучати та утримувати видатних співробітників, створюючи стимулюючу та підтримуючу атмосферу в компанії.
Частина перелічених талантів є вродженими, але майже кожен із них можна свідомо розвивати у собі. При цьому навіть обдарованому менеджеру є над чим попрацювати у всіх трьох сферах.
До цієї посади люди зазвичай приходять із великим досвідом за спиною, з баченням цілей та мотивацією до їх досягнення. Однак будь-якого «свіжого» CEO очікує безліч сюрпризів, до яких неможливо підготуватися , працюючи на інших посадах, отримуючи MBA або читаючи книги. На вас чекають завдання, про способи вирішення яких ви не маєте, але при цьому оточуючі будуть дивитись на вас як на того, хто повинен знати. У вас буде лише 10% потрібної інформації та повна відсутність часу на збір решти. Вам доведеться використовувати весь свій розум і всю мужність, щоб у такій ситуації приймати критичні для компанії рішення.
Не тягніть зі збором інформації до моменту, коли потрібно приймати великі рішення. Вбудуйте збір та вивчення інформації про ринок, конкурентів, споживачів та продукт у вашу щоденну рутину.
Успішний CEO повинен мати знання про компанію та бізнес, а також вміти змусити компанію працювати так, як він вважає за необхідне. Досить часто у топ-менеджерів одна з цих навичок набагато слабша за іншу: або у CEO є бачення бізнесу, але йому нудно і обтяжливо вибудовувати процеси, або він чудово справляється з управлінням компанією, але не може виробити стратегію. Якщо CEO ігнорує той бік діяльності, де він слабкий, то компанія, зазвичай, зазнає невдачі.
Якщо ви вважаєте, що тут описаний ідеал CEO, якого вам ніколи не досягти, це нормально. Будь-який CEO регулярно відчуває, що йому доводиться робити речі, в яких він не розуміється, і приймати рішення, ґрунтуючись на неповній інформації. Це і є процесом становлення лідера.
2.2. CEO для війни
Для управління у спокійні часи та в кризу потрібні різні набори навичок. У періоди зростання мета топ-менеджменту — максимально використовувати можливості, стимулювати креативність співробітників і освоювати нові сфери. А у скрутні часи для компанії головне — вижити. Для цього, як правило, доводиться зосередити зусилля на одному напрямку та завдавати хірургічно точних ударів.
Антикризовий CEO зосереджує владу у своїх руках, найчастіше керує директивними методами, щоб рухатися якнайшвидше, нетерпимий до лінощів і невиконання планів. Він поводиться як параноїк, і часто використовує нецензурну лексику. Він діє, а не розмірковує, розуміючи, що ставки у грі високі, а спроба в нього одна.
Посада CEO неминуче пов’язана з самотністю. Ніхто не ставитиметься до проблем компанії так, як ви ні співробітники, ні консультанти, ні члени ради директорів. Ніхто не зможе за вас ухвалити остаточне рішення або взяти на себе відповідальність за його наслідки. Більшість може помилятися і часто не бачить усієї картини, яка доступна CEO. Тому CEO має бути хоробрим.
Вам доведеться знайти ваш власний метод заспокоювати нерви в критичних для бізнесу ситуаціях. Переносьте ваші переживання та роздуми на папір – це допоможе впорядкувати думки. Підтримуйте дружні стосунки, у тому числі з іншими CEO, саме вони вас найкраще зрозуміють та підтримають у скрутний момент.
Головне в бізнесі — зосередиться на тому, що треба зробити, не витрачаючи душевних сил на нескінченні переживання про минулі чи потенційні помилки.
Знайти оптимальне поєднання емоційного та ділового підходу до проблем – важке завдання. Необхідно приймати завдання досить близько до серця, щоб вирішувати їх з повною віддачею, але при цьому не надто глибоко, щоб не вигоріти і не відчувати постійної вини за те, що відбувається.
Не витрачайте енергію на пошук виправдання для ваших провалів. Відмовки нікого не цікавлять. Краще зосередьтеся на пошуку рішень, здатних урятувати вашу компанію.
3. Кадри вирішують усі
3.1. Як знайти та відібрати менеджерів для стартапу
Важлива (а може, й найважливіша) функція CEO – це підбір команди топ-менеджерів та їхня мотивація. В ефективній компанії система пошуку персоналу постачає якісних кандидатів, а процес відбору та співбесід дозволяє вибрати з них оптимальних співробітників.
Подумайте тричі, перш ніж запрошувати у стартап топ-менеджерів із великих компаній. Навіть якщо вони блискучі фахівці, різниця в ритмі та стилі роботи між великою корпорацією та стартапом може зіграти з вами поганий жарт. У стартапі, на відміну від зрілої компанії, необхідно постійно ініціювати та впроваджувати нововведення, а не просто реагувати на те, що відбувається навколо. Та й набір навичок, цінних для великої фірми, може виявитися в стартапі майже не застосовується.
Це не означає, що будь-який корпоративний менеджер провалиться у стартапі. При успішній адаптації в компанії досвідчений управлінець дасть вам перевагу насамперед у швидкості – його навички та знання допоможуть вам вивести продукт на ринок швидше, обігнавши конкурентів. Але на співбесіді з таким потенційним співробітником важливо детально розпитати його про очікування від нової роботи і причини переходу в маленьку компанію.
Вам неминуче доведеться наймати функціональних менеджерів, які знають свою професійну сферу краще, ніж ви. Для CEO стартапу найкращий метод розібратися в тій чи іншій сфері – спробувати в ній попрацювати на практиці, на початковому етапі розвитку приміряти на себе різні ролі. Якщо ж це нереалістично — попросіть знайомих експертів у конкретній функціональній галузі оцінити знання та навички кандидата, а самі зосередьтеся на його відповідності вашим очікуванням та культурі компанії. Залучіть інших співробітників та менеджерів компанії до процесу спілкування з кандидатами. Особисто перевірте рекомендації.
Не наймайте нікого тільки тому, що він вам симпатичний, чи через велике резюме. Не наймайте людину тільки через її блискучий розум – генії часом бувають нестерпними і ненадійними в щоденній роботі або грубими і зарозумілими по відношенню до колег.
Не переманюйте співробітників у близьких друзів та важливих бізнес-партнерів та не беріть таких кандидатів, навіть якщо вони прийшли самі. Формалізуйте процес – зробіть список компаній, чиїх співробітників ви не приймаєте на роботу без згоди їхнього CEO або іншого топ-менеджера. Ніякий фахівець не вартий зруйнованої дружби та довіри.
Докладайте зусиль з інтеграції нового топ-менеджера в колектив, допоможіть йому познайомитися з командою. Чітко пояснюйте йому свої вимоги та очікування, просіть проміжні звіти, витрачайте на новачка багато часу, щоб він якнайшвидше вийшов на повну потужність та сприйняв стиль роботи вашої компанії. Однак якщо топ-менеджера доводиться «водити за ручку» надто довго – це погана ознака.
3.2. Після найму
Навчання фахівців та менеджерів усередині компанії сприяє зростанню продуктивності, виведенню продукту на новий якісний рівень та підвищенню лояльності співробітників. Тренінги не повинні бути формальними чи повністю відданими на аутсорсинг. Вчіть тому, що найбільше потрібно у щоденній роботі. Почніть із навчання менеджерів і займіться цим особисто. Створіть систему, де найкращі співробітники тренуватимуть своїх колег.
Один із ключових процесів для будь-якої фірми — присвоєння посад та підвищення персоналу. Розробте чіткі вимоги до кандидатів на підвищення, приймайте рішення за допомогою комісії, яка відстежує та модерує всі значні поступи по службі. Продумайте підхід до назви посад — для деяких людей може виявитися значимим напис на візитівці: віце-президент, начальник відділу або старший менеджер.
Розробка всіх цих процедур і вимог для просування по службі може спочатку здатися стомлюючою втратою часу. Але якщо ви впровадите її правильно, то заощадите масу сил, часу та нервів, які не доведеться витрачати на з’ясування відносин між співробітниками, які змагаються за посаду без чітких критеріїв.
Вчитеся давати оцінку та зворотний зв’язок на роботу ваших співробітників. Критику потрібно «загортати» на похвалу: почати з опису сильних сторін, потім викласти зауваження та побажання і наприкінці знову нагадати про те, що ви цінуєте співробітника. Обговорюйте не особистість людини, а її поведінку та результати. Не брешіть – якщо ви насправді не відчуваєте те, що кажете, ваш співрозмовник відчує фальш. Вся критика повинна відбуватися тільки віч-на-віч, ні в якому разі не в присутності колег. Вислухайте думку другої сторони.
Впроваджуючи системи заохочення, обмірковуйте та відстежуйте, який сигнал ви посилаєте співробітникам, на яку діяльність ви їх насправді стимулюєте. Чи це відповідає вашому задуму? Якщо «дерева» (кількісні показники) заступають собою «ліс» (стратегічні цілі фірми), результати діяльності можуть виявитися далекі від бажаних. Деякі цілі взагалі дуже важко висловити в кількісних показниках, але від цього вони не стають менш важливими.
Майже кожен CEO рано чи пізно ухвалює рішення, які несе короткострокові вигоди, але вдаряє бумерангом у довгостроковому періоді. Кращі CEO не відкладають прийняття складних і болючих рішень на користь миттєвого виграшу, вони знають, що неможливо нескінченно заплющувати очі на системні проблеми.
На вас обов’язково чекають інтриги, навіть якщо ви їх ненавидите. Зменшити «інтригонебезпеку» можна, наймаючи людей зі здоровими амбіціями та створюючи прозорі процедури для важливих питань, на кшталт розподілу повноважень, порядку просування по службі та перегляду зарплати.
Важливою функцією CEO є створення ефективної структури внутрішньофірмової комунікації, як усної, так і письмової, що стимулює обмін інформацією. У тому числі до системи комунікацій варто включити регулярні зустрічі CEO зі співробітниками віч-на-віч у вільному форматі для обговорення будь-яких ідей чи проблем.
Ефективний CEO говорить зі співробітниками чесно. Першою перевагою чесної комунікації є зміцнення довіри співробітників до начальства. Друге – залучення до вирішення проблем додаткових рук та умів. Топ-менеджери часто відчувають, що вони змушені боротися з проблемами компанії поодинці, і думають, що працівникам варто повідомляти лише хороші новини. Але співробітники, які не підозрюють про труднощі, за всього бажання не зможуть допомогти з ними розібратися. Готовність управлінців відкрито обговорювати складні питання та спільно шукати вихід із ситуації створює особливий моральний клімат у колективі: проблеми не кидаються під килим, а опрацьовуються.
Не обрушуйтесь на співробітників за погані звістки, навпаки, стимулюйте обговорення проблем, як тільки вони з’являються. Інакше ваші підлеглі будуть приховувати від вас інформацію, боячись потрапити під гарячу руку, і ви можете виявити це занадто пізно. Однак заохочувати обговорення проблем — це зовсім не означає звільняти від відповідальності справді винного через те, що він чесно зізнався. Впроваджуйте культуру взяття він зобов’язань та його виконання і почніть у своїй із себе. Оцінюйте, чи кожен конкретний провал був результатом обґрунтованого ризику або невиконання посадових обов’язків.
3.3. «Нам з вами доведеться розлучитися»
Вам доведеться звільняти співробітників як через їх індивідуальні результати, так і внаслідок ситуації на ринку. Масові звільнення небезпечні для морального духу решти. Якщо у вас є необхідність звільнити одразу багато людей, не відкладайте – хірургічне втручання потрібно проводити швидко, не даючи чуткам розповзатися. Усвідомлюйте, чому вам доводиться звільняти людей, і чесно оголосіть про причину. Підготуйте лінійних менеджерів, які безпосередньо розмовлятимуть зі звільняними ними прямими підлеглими — жодного аутсорсингу цієї функції менеджеру з персоналу чи тим більше сторонньому фахівцю! Зробіть відкриту заяву для всіх, хто залишився, і будьте доступні для питань і особистих розмов.
Окрема тема – звільнення топ-менеджера. Кожен такий випадок потрібно уважно аналізувати, тому що неуспіх топ-менеджера з високою ймовірністю пов’язаний із проблемою у процесі його пошуку, відбору та адаптації, а отже, вона може повторитися. Можливо, ви тоді самі не дуже розуміли, чого ви чекаєте від новачка, або найняли менеджера не через його особливі переваги, а через відсутність явних недоліків. Можливо, ви взяли його за гучне ім’я, а він так і не зумів пристосуватися до стилю роботи в стартапі. Зверніть увагу на ці проблеми, щоб не повторювати їх при новому пошуку.
Буває, що топ-менеджер, який чудово справлявся зі своєю роботою в невеликій фірмі, зазнає невдачі, коли компанія росте, а процеси формалізуються та масштабуються. Саме собою це не проблема найму — просто таке буває.
На жаль, немає вірного способу заздалегідь дізнатися, наскільки той чи інший топ-менеджер впорається з керуванням в умовах вибухового зростання чи навпаки кризи. Тим більше, що це вміння тренується, а не дається раз і назавжди. Оцінюйте ваших управлінців по тому, як вони справляються із завданнями, що стоять перед ними прямо зараз, не намагайтеся екстраполювати або передбачити, як вони поведуться при змінених умовах.
Звільнення топ-менеджера потребує дипломатичності. Необхідно обґрунтувати ваше рішення перед радою директорів, підготувати компенсаційний пакет, чітко пояснити причини вашого рішення, що звільняється, і в коректній формі оголосити про те, що сталося іншим топ-менеджерам і співробітникам фірми.
4. Хвороби зростання
4.1. Як утриматися в сідлі
Стрибкоподібно зростаюча компанія неминуче змінюватиметься. Корпоративна культура у фірмі з 1000 осіб відрізнятиметься від культури стартапу, що вміщується в гаражі. Разом із зростанням приходить необхідність формалізації організаційної структури та робочих процедур.
Є спокуса вирішити проблеми, які неминуче виникають при різкому зростанні компанії, найнявши дорогих консультантів або запросивши досвідченого топ-менеджера з боку. Проте часто це рішення, а втеча від рішення, спроба перевалити відповідальність інших людей.
Для CEO критично не усуватися від проблем зростання, а брати активну участь у їхньому подоланні. Перше, що необхідно впровадити в компанії, що росте, — це спеціалізація та поділ праці. За спеціалізацією слідує організаційна структура та система комунікацій між групами та відділами.
Розробляючи структуру, виходячи з того, які фахівці повинні взаємодіяти один з одним і як вони мають ухвалювати рішення. Не існує універсальної ідеальної організаційної структури, плюс вона змінюватиметься разом із зростанням компанії.
У компанії, що росте, стають критичними налагодження і формалізація бізнес-процесів. Процеси не повинні бути самоцінністю, вони лише інструмент для випуску товару та обслуговування клієнтів. Звичайно, навіть відмінна організація робочих процесів не гарантує вам зіркового продукту та досягнення всіх поставлених цілей. Але вона, принаймні, допоможе проконтролювати прогрес і виявити недоліки в продукті на ранньому етапі.
Важливо не тільки регулярно відслідковувати, що і як ви робите, а й ставити собі питання, що ви не робите. Можливо, ви заплющує очі на якийсь важкий для вас, але критичний для бізнесу аспект.
4.2. Продавати чи не продавати — ось у чому питання
Як CEO ви рано чи пізно станете перед дилемою: продавати свою компанію чи ні. Ми говоримо тут, здебільшого, про продаж бізнесу цілком, а не лише окремих його активів чи технологій.
Є класичне правило: не продавайте компанію, якщо ви зуміли рано вийти на потенційно величезний ринок, ваш продукт перевершує аналоги конкурентів на порядок і маєте хороші шанси стати на цьому ринку лідером. У такому разі охочі купити просто ніколи не ризикнуть запропонувати вам ціну, порівнянну з можливою реальною вартістю компанії.
Якщо ж ринок, на якому ви дієте, обмежений, або ви не впевнені в потенціалі компанії стати його лідером, то варто принаймні розглянути пропозиції про продаж.
Найскладніше у продажу – це емоції творця компанії. Як можна взяти та передати своє дітище, свою мрію в чужі руки? Не сподівайтеся, що процес буде легким, навіть якщо ви чітко знаєте, що в кінці шляху на вас чекає сила-силенна грошей і вільного часу.
Пара порад для того, щоб зменшити цю емоційну залежність від компанії. По-перше, як тільки компанія «встане на крило», встановіть собі (як CEO) ринкову заробітну плату, щоб рішення про продаж не було прямо пов’язане з вашим добробутом. По-друге, будьте відверті зі співробітниками, пояснюйте їм, за якими критеріями ви прийматимете рішення про продаж, розповідайте про поєднання інтересів інвесторів та співробітників. Таким чином, ваші люди не почуватимуться покинутими, якщо ви все-таки вирішите продати свої акції.
Висновок
На запитання “Як вам вдалося подолати кризу?” видатні CEO відповідають: “Я просто відмовився здаватися” . Важливі рішення вимагають скоріше мужності, ніж інтелекту. Робота CEO – важкий хліб, особливо в умовах складної ситуації на ринку загалом.
Посади CEO супроводжує професійну самотність та постійна боротьба. Ви можете знайти підтримку в оточуючих і в книгах, але найважчі рішення вам все одно доведеться приймати самим. Хороший CEO відрізняється від посереднього тим, що в безвихідній ситуації він може зосередитися і знайти вихід.
Ви повинні подбати про людей, продукти та прибуток — саме в такому порядку. Наймання сильної команди топ-менеджерів, які підходять саме вашому стартапу — наріжний камінь успіху. Не спокушайтеся гучним ім’ям або вражаючим резюме кандидата, досвід роботи в стабільних великих корпораціях може виявитися марним в інноваційній компанії.
Вкладайте час та сили у навчання ваших людей та створення системи ефективної внутрішньофірмової комунікації. Будьте чесні, повідомляйте працівникам не тільки радісні новини, а й інформацію про труднощі, з якими постає фірма.
Ще одна функція CEO компанії, що росте, — оптимізація системи функціонування компанії. Потрібно постійно покращувати процеси таким чином, щоб кожному співробітнику було легко виконувати свою роботу. Сюди входить і організаційна структура, і поділ повноважень та система матеріального стимулювання.
Коли настане час продавати компанію, постарайтеся керуватися розумом, а чи не емоціями. Якщо ринок, на якому ви працюєте, обмежений, або у вашої компанії немає високого шансу стати лідером свого ринку, то, як мінімум, варто розглянути пропозиції від інвесторів.