Як риба у воді?..
У своїй культурі ми як риба у воді: зовсім про неї не здогадуємось. Рідні свята, звичаї, ритуали, звички — все це було завжди і не сумнівається. А ось культура іншої країни породжує щире здивування, іноді подив.
Турист у чужій країні може дозволити собі промахи та курйози, про які потім зі сміхом розповідатиме на батьківщині. Але що, якщо ви ведете бізнес із партнерами, які живуть на іншому боці земної кулі? Чи працюєте в одній компанії, перебуваючи у різних точках світу? Втім, навіть у межах Європи менталітет жителів різних країн дуже відрізняється… Культурні бар’єри можуть бути високі, але вони переборні. Головне їх помітити. І тоді можна прокреслити карту місцевості, яка точно приведе до мети — згоди з бізнес-партнером.
Ерін Мейєр багато років консультувала компанії по всьому світу, пояснюючи, як зрозуміти та згладити культурні відмінності. Тепер її досвід узагальнено у вигляді моделі з восьми параметрів. Кожен параметр є важливим для бізнес-спілкування.
1. Комунікація: пряма та ясна чи побудована на натяках, нюансах.
2. Критика чужих дій: пряма чи непряма.
3. Розуміння та переконання: від фактів до теорії або від теорії до фактів.
4. Лідерство: рівність чи ієрархія.
5. Ухвалення рішень: консенсус або наказ зверху.
6. Довіра: в його основі діловий інтерес чи особисті стосунки.
7. Суперечки: пряма конфронтація чи уникнення конфлікту.
8. Сприйняття часу: жорстке планування чи гнучкість.
Тут лише крайні показники кожного параметра. Як буде видно нижче, представники різних країн втілюють не так крайнощі, як нюанси цих якостей. Тому кожному параметру ми приділимо особливу увагу.
Читаємо карту культурних відмінностей
Параметр 1. Комунікація
Як відомо, спілкування – це завжди більше, ніж слова. А як більше? У кожній культурі по-своєму.
В одних культурах співрозмовнику достатньо тих слів, які йому сказано. Культурологи називають такі культури низькоконтекстними. Словам не потрібен контекст ситуації, не потрібний коментар, підтекст не відіграє великої ролі.
В інших культурах сказані слова це лише верхівка айсберга. Важливо де, кому, як, у якому настрої, з якою інтонацією вони сказані. Такі культури є висококонтекстними.
Ось як розмістила їх Мейєр.
У цій та інших таблицях країни вказано в порядку зменшення відповідної ознаки. Як бачимо, США — найнижчеконтекстна, а Японія — найвищаконтекстна культура. Якщо ви, сидячи з американцем в одній кімнаті, помітите, що стало прохолодно, він знизає плечима: це ваше відчуття, а в нього може бути інше. Якщо ваш співрозмовник японець, він запитає, чи потрібно закрити вікно.
Це відбивається у мові. Чому в англійській 500 тисяч слів, а у французькій 70 тисяч? Тому що багато французьких слів несуть на собі тягар багатьох додаткових смислів, вони набагато багатозначніші.
Таке ставлення до комунікації визначається історією. У висококонтекстних культур вона довша. А ще такі країни, як Китай та Японія, тривалий час існували у відриві від інших цивілізацій. В результаті китайці та японці розуміють співвітчизників із півслова, іноземці ж їх натяки читати не можуть.
А ось Америка – молода країна, і заселена вона була іммігрантами. У цьому вавилонському стовпотворі було не до натяків — важливіше прямо й швидко сказати, що думаєш.
Варто врахувати, що становище кожної країни у цій (та інших таблицях саммарі) щодо. Скажімо, американцям японська манера спілкування видається дуже темною. Але й куди ближчі США британці здаються їм надто багатозначними. Згадаймо різницю між британським гумором та американською комедією.
З представником низькоконтекстної культури
- будьте якомога конкретніше;
- намагайтеся чітко структурувати свій вислів, особливо якщо мова про виступ або діловий лист. Ключова ідея, кілька пунктів, резюме – чудовий формат для американця, канадця, британця;
- віддавайте перевагу не усним, а письмовим формам спілкування. Фіксуйте все: цілі, доручення, оцінку роботи.
З представником висококонтекстної культури
- звертайте увагу не лише на те, що сказано, а й як сказано. Все важливе в мові китайця, японця, корейця заховано між рядками. Обстановка, поза, жести співрозмовника — це варто враховувати;
- ставте більше уточнюючих питань, на які не можна відповісти простим, та й ні, — так ви отримаєте більше інформації;
- Пам’ятайте, що на усне спілкування тут можна покладатися набагато більше, ніж ви, можливо, звикли. Більше того, письмові нагадування можуть бути розцінені як ознака недовіри.
Найбільший ризик у спілкуванні створюється, коли зустрічаються представники двох висококонтекстних культур: скажімо, кореєць співпрацює із сінгапурцем. Обидва звикли покладатися на контекст, але кожен на свій.
Якщо ж у вашій команді змішалися представники обох типів культур, ставте на низькоконтекстне спілкування — не ускладнюйте комунікацію.
Поясніть команді, що вибраний стиль спілкування необхідний для оптимальної роботи.
Параметр 2. Критика чужих дій
Зіставивши цей параметр із попереднім, отримаємо таку картину.
Низький контекст, безпосередня критика. Не ображайтеся на прямолінійність німця чи данця – він не таїв на вас зла. Якби таїв, то так би й сказав. Однак якщо ви не представник однієї з цих культур, не копіюйте їхню поведінку — ризикуєте перетнути тонку грань між відвертістю та агресією.
Високий контекст, безпосередня критика. Російські партнери напружують зарубіжних колег тим, що спілкуються натяками, але критикують щиро. Якщо ви представник однієї з цих культур, пам’ятаєте, що пом’якшити свою критику дуже доречно.
Низький контекст, непряма критика. Прямолінійні американці, як не дивно, критикують ухильно, воліють випереджати осуд похвалою. Якщо ви працюєте з представниками таких культур, дотримуйтесь цієї стратегії — насамперед хвалите і хвалите відкрито. Але слідкуйте за балансом похвали та критики: якщо у понеділок у вас був привід похвалити роботу колеги-англійця, а у вівторок він зробив велику помилку, не треба її ігнорувати.
Високий контекст, непряма критика. Японця чи китайця в жодному разі не можна критикувати прилюдно. Жодна спроба пом’якшити осуд тут не спрацює — співробітник почуватиметься непоправно зганьбленим. Втім, похвал це теж стосується: відзначеному вашою увагою співробітнику буде ніяково перед командою.
Зворотний зв’язок з представниками таких культур має бути завуальованим та розподіленим у часі. Робіть коментарі про його роботу час від часу, не повторюючи те саме, але щоразу звертаючи увагу на новий нюанс. Повідомте свою думку співробітнику в приватній обстановці – не в кабінеті, а за обідом наодинці. Або загалом притримайте критику. Якщо ви лише похвалите вдалу частину роботи, а про погану замовчіть, співробітник сам чудово здогадається, що умовчання означає критику.
За кордоном ви можете стати свідком того, як корейський або китайський начальник піддає підлеглого відкритому розносу. Однак начальнику-іноземцю Мейєр так чинити не радить – краще вирішити проблему перерахованими м’якими способами.
Параметр 3. Розуміння та переконання
Захід: побачити деталі. Як вивчають чужу мову представники різних країн? Якщо ви німець чи француз, вам буде простіше спочатку дізнатися базові правила та категорії граматики, а потім переходити до практики. Якщо ви американець, то практика для вас буде на першому місці, а загальні принципи мови проясняться з часом. Такими є два різні способи пізнавати світ — від загальних принципів до практики, і навпаки.
У таблиці невипадково вказані як конкретні країни, а й типи культур.
- Європейська культура протягом багатьох століть перебувала під впливом дедуктивного методу: спочатку формулюємо гіпотезу, потім шукаємо підтвердження. Так мислили філософи Рене Декарт та Георг Гегель, чиї концепції сильно вплинули на європейську освіту.
- Англосакси слідували індуктивному принципу пізнання, який ще в давнину сформулював філософ Аристотель: «Практика, спостереження — понад усе». Невипадково у Британії та США утвердилося прецедентне право, а ось європейські країни наслідують римське право, де кожен конкретний інцидент аналізується з погляду заздалегідь затверджених принципів.
Що це означає для бізнесу? Представники культур, де превалює теорія, чекають на пояснення, чому вони мають виконати те чи інше доручення. «Практиків» більше цікавить питання «як?».
Виступаючи перед мультикультурною командою, намагайтеся чергувати принципи та практику. Почніть виступ із прикладів – конкретика подобається всім. Потім дайте відповідь на неминучі питання любителів теорії. Потім знову переходьте до прикладів.
Якщо ви працюєте в мультикультурній команді, то, напевно, помітили, що процес обговорення робочих завдань може затягуватися, оскільки співробітники дивляться на них з різних точок зору. Однак роботу можна налагодити:
- Повідомте співробітників про індуктивний та дедуктивний способи навчання. Розуміння того, як ми мислимо (про що ми, як правило, не замислюємося), полегшує справу.
- Пам’ятайте, що ці шляхи мислення взаємодоповнюються, люди в команді завжди зможуть адаптуватись один до одного.
- Якщо у вашій команді є співробітники, які належать обом культурам, попросіть їх підтримки.
Схід: бачити загальну картину. Досі ми, однак, говорили про європейські культури. Але як же Схід? Там поширений третій тип мислення, протиставлений і принципам, і практиці. Якщо європейці, за всіх їх відмінностях, мислять безпосередньо, то представники східних культур — холістично.
Холістичне мислення вчить бачити речі в їхньому взаємозв’язку з фоном, ситуацією, історією — цілісно. Західний вчений, щоб вивчити метелика, витягує його із середовища, препарує, аналізує. Східний мислитель розуміє метелика лише у контексті пейзажу.
Ось чому даоська практика феншуй, як правило, набувала на Заході карикатурних форм. Недостатньо розставити меблі в кімнаті інакше, важливо інакше відчувати сам простір.
Що це означає для бізнесу? Мало поставити китайському чи корейському співробітнику конкретне завдання та терміни. Потрібно показати йому проект загалом, описати співвідношення його компонентів, а ще пояснити, як діє вся команда.
Якщо ваша команда поєднує людей і східного, і західного складу, ви напевно програєте у швидкості, але виграєте у креативності. Якщо все ж таки хочете зробити ставку на міжкультурну взаємодію колег (припустимо, зібрати для мозкового штурму окрему команду з представників різних країн), залучайте до цієї роботи лише найдосвідченіших у такому спілкуванні представників кожної країни.
Параметр 4. Лідерство
Яким має бути лідер? Мати сильну волю? Вміти вказати мету іншим та надихнути на рух до цієї мети? Так, така вистава більш менш універсальна. Але уявлення у тому, як веде себе лідер, у різних країнах відрізняється принципово.
Якщо голова американської корпорації приїжджає на роботу на велосипеді, а на вході перекидається парою слів із охоронцем, його підлеглі сприймуть це як вияв демократизму. Якщо так вчинить голова китайської компанії, його підлеглі вирішать, що він збожеволів.
Звернімо увагу, що одні європейські культури ієрархічніші за інші. Чому?
- Якщо країна в минулому була під сильним впливом Римської імперії з її централізованою системою управління (як, скажімо, Італія), то в ній буде сильна тенденція до централізації, жорсткої ієрархічності влади.
- Якщо країна в минулому зазнала впливу вікінгів (як Данія чи Швеція), вона й тепер орієнтована на егалітарність. Вікінги, попри свою зловісну репутацію, підтримували демократичну форму управління.
- Протестантські країни схильніші до егалітаризму, ніж католицькі: суть протестантизму в тому, що спілкування з Богом не вимагає посередників.
На азіатську культуру дуже вплинуло вчення Конфуція, який стверджував: гармонія країни можлива лише тому випадку, якщо кожен її мешканець суворо дотримується своєї соціальної ролі.
Працюючи з представниками ієрархічної культури:
- Не намагайтеся перескочити через кілька рівнів, звертаючись до колеги через голову його начальника. Якщо такий контакт необхідний, спочатку заручтеся підтримкою цього начальника; якщо надсилаєте такому співробітнику електронний лист, включіть у копію та адресу його начальника;
- звертайтесь до співробітників на прізвище і себе також пропонуйте називати так;
- заздалегідь дізнайтеся про статус партнерів, якщо має бути ділова зустріч, і чітко дотримуйтесь ієрархії (черговість привітань, місця за столом залежно від рангу);
- не чекайте, що підлеглі на нараді заговорять першими — вам потрібно дати слово всім, кому потрібно. Питання, які задаватимете на нараді, краще розіслати заздалегідь, підкресливши, що бажаєте почути на зустрічі думки співробітників. Мозкові штурми начальнику краще не відвідувати, його присутність сковуватиме підлеглих — хай вони надішлють накопичені ідеї після зустрічі.
- Пам’ятайте, що в ієрархічній культурі начальник, маючи безумовну владу, водночас має і безумовний обов’язок піклуватися про своїх підлеглих. Від вас чекають настанов і захисту.
Працюючи з представниками егалітарної культури:
- не сприймайте перескакування через кілька рівнів влади як проблему;
- звертайтеся до співрозмовника на ім’я (в Австралії, Скандинавії, Нідерландах завжди, у США та Британії — з огляду на ситуацію). Звернення за посадою, згадування титулів можна звести до мінімуму.
Робота з командою, яка орієнтована на егалітарний стиль, може іноді здаватися некерованою (особливо якщо начальник звик до більш жорсткої управлінської культури: скажімо, він іспанець, який переїхав до Фінляндії). У такому разі обговоріть із співробітниками конкретні цілі на певний період. Зв’яжіть ці цілі з бонусами. Після цього дозвольте працівникам діяти самостійно. Час від часу перевіряйте, як триває робота, за потреби коригуйте її. Словом, важливо стати гнучкішим.
У мультикультурної команді зручніше орієнтуватися на ієрархічний стиль управління, проте за обставинами ви можете затвердити більш гнучкі правила спілкування (коли можна писати начальнику начальника безпосередньо; чи потрібно надсилати копію такого листа своєму прямому начальнику).
Параметр 5. Ухвалення рішень
Здається, що ця таблиця має копіювати дані з попереднього розділу. Егалітарні культури схильні до консенсусу, ієрархічні до наказів зверху, чи не так? Не завжди. Винятки – США, Німеччина та Японія.
Американська культура цілком егалітарна, проте ще цінується швидкість. І якщо хтось у команді готовий прийняти оптимальне рішення, решта команди йому підкориться. У німецьких компаніях переважає ієрархічний стиль управління, але при цьому рішення не висувається за умовчанням однією людиною, а стає результатом обговорення всіх зацікавлених осіб: скажімо, радою директорів. Японський менеджмент стверджує синтез обох підходів: ідея повинна бути обговорена абсолютно на кожному рівні ієрархії, тільки після цього вона переходить на більш високий рівень, там також обговорюється всіма і т. п., поки не досягається загальний консенсус.
Якщо ваші колеги звикли покладатися на консенсус у прийнятті рішень:
- припускайте, що обговорення займе більше (заплануйте його);
- знайте, що прийняте в результаті рішення вже не доопрацьовуватиметься, тому на етапі його підготовки варто подбати про якість зібраних даних;
- підтримуйте контакт з колегами, щоб знати, на якій стадії знаходиться рішення.
Якщо ваші колеги звикли покладатися на підхід зверху вниз:
- майте на увазі, що вашою думкою можуть не поцікавитися. Обговорення та голосування, звичайно, не виключаються, але й не затягуються – зазвичай перемагає думка більшості, і проти цього ніхто нічого не має;
- якщо рішення потрібно приймати вам, не затягуйте з ним, інакше ризикуєте уславитися нерішучим;
- пам’ятайте, що ухвалене рішення, швидше за все, буде скориговано, доопрацьовано (у цьому на відміну від консенсусного підходу).
Якщо ви працюєте в мультикультурній команді, на початку співробітництва домовтеся про те, як саме прийматимуться рішення. Постарайтеся врахувати всі тонкощі: чи потрібно для затвердження рішення стовідсоткову згоду, чи можна буде скоригувати рішення пізніше та ін.
Параметр 6. Довіра
Чому ми довіряємо людям? На чому будується ця довіра? Згадаймо наші повсякденні стосунки з близькими, друзями, колегами. Довіра до них йде або з розуму («Марк добре знає справу, йому можна довіряти»), або від серця («Марк симпатяга, йому можна довіряти»).
А у бізнесі? Як не дивно, приблизно так само.
Спільна гра в гольф, сніданки з клієнтами — все це дуже розвинене в американському, датському, британському, німецькому бізнесі, проте має досить формальний характер. Якщо ви з американським партнером зіграли партію в гольф і в ході гри він поцікавився справами вашої родини, це не означає, що ви тепер друзі або навіть знайомі. Вас зближує лише діловий інтерес. Як говорили герої культового фільму, nothing personal, it’s just business. Саме тому багато росіян вважають усміхнених американців лицемірами.
А ось у східних культурах відносини вибудовуються довго та поступово. Але й зберігаються довше. Обіди та спільні вечори з китайським партнером — дуже важлива частина бізнесу: щойно партнер зрозуміє, що вам можна довіряти, він налаштується на довгі продуктивні стосунки. Не варто зберігати в приватній обстановці діловий покерфейс: щирість і безпосередність – найкраща тактика.
Навіть обмін діловою інформацією в таких культурах протікає інакше: телефонний дзвінок краще листа, особиста зустріч краще дзвінка.
Надсилаючи листа ще незнайомому вам особисто турку чи китайцю, ви ризикуєте зовсім не отримати відповіді. Спочатку потрібно знайти того, хто знає вашого адресата особисто і може поручитися за вас. Коли контакт налагоджений, будьте готові до того, що левову частку спілкування з партнером займе балаканина на спільні теми. Болтня вона, зрозуміло, здається тільки надділовим американцям або німцям. Для китайця чи мексиканця це ще одна форма зміцнення стосунків.
Якщо ви працюєте з людьми, чия довіра будується на раціональних підставах (але самі до такої культури не належите), вибирайте найпрагматичніший спосіб спілкування. Спільні вечері не виключаються, але затягувати їх не варто.
Якщо ви відчуваєте дискомфорт, не розумієте, в якому руслі розповісти, просто копіюйте стиль спілкування співрозмовника, довіртеся його стилю розмови.
Параметр 7. Спори
Чи не дивно, що такі спокійні данці схильні до прямої конфронтації, а темпераментні мексиканці належать до культури, яка уникає конфліктів? Насправді емоційність тут не така важлива. Все залежить від того, наскільки співрозмовник ототожнює себе зі своїми словами. Якщо француз у суперечці з німцем категорично відкидатиме думку співрозмовника, німець не образиться, визнавши: мова, звичайно, тільки про думку, сам він ні до чого. А ось мексиканець чи японець буде впевнений, що має місце перехід на особи.
Однак у суперечках народжується істина, без них не обходиться прийняття важливих рішень. Як бути?
Якщо працюєте з людьми, які уникають конфронтації:
- пам’ятайте, що наради у присутності начальника не можуть бути майданчиком для дискусій; якщо ви начальник, обмінюйтесь думками зі співробітниками перед нарадою, а під час нього лише затверджуйте заздалегідь узгоджене рішення; запропонуйте співробітникам висловлювати ідеї анонімно, якщо ваша присутність їх сковує;
- перед обговоренням важливих питань домовтеся з колегами, що навмисно візьмете на себе роль «адвоката диявола», тому ваші судження можуть здатися більш різкими та принциповими;
- пом’якшуйте ваші судження, уникаючи слів «абсолютно», «досконало» тощо.
Втім, у спілкуванні з людьми, чия культура конфронтаційна, теж уникайте сильних формулювань і взагалі не намагайтеся копіювати конфронтаційний стиль — іноземцю важко вгадати межу, що відокремлює критику від грубості.
Параметр 7. Сприйняття часу
Німецькі бізнесмени жартують про російських колег: німці приходять на ділову зустріч хвилина в хвилину, а росіяни – щодня. А порівняно з індійцем чи кенійцем, росіяни — зразок пунктуальності!
Ваше ставлення до часу залежить від того, наскільки передбачуване життя у вашій країні. Швейцарські поїзди ходять за тим самим розкладом багато років. У Нігерії після обіду цілком може вибухнути революція і весь перебіг життя зміниться.
Але як бути менеджерам? Ключова стратегія – бути готовим змінити стиль ставлення до часу.
- Якщо ваші підлеглі — японці чи німці, робота має йти планомірно та послідовно, без затримок та фальшстартів.
- Якщо ваші підлеглі – представники африканських та східних країн, на першому місці будуть адаптивність та багатозадачність.
- Якщо ж в одній команді опинилися і німці, і китайці, встановіть простий і зрозумілий тайм-менеджмент, який відповідає конкретним робочим завданням. На якийсь час відверніться від культурної специфіки. Майте на увазі, що люди дуже адаптивні незалежно від країни проживання.
Чи не перешкода, але можливість
Усі ми люди складні. Крім культурних установок на наші ставлення до життя впливає купа різноманітних чинників. Чим частіше спілкуєшся з іноземцями, тим вище ймовірність зустріти і безладного німця, і прямолінійного японця. І все-таки знання культурної специфіки ніколи не буває зайвим. Тільки усвідомивши, наскільки ми всі відрізняємося один від одного, можна збудувати продуктивні відносини з представником іншої культури.
Ваші співробітники також повинні це розуміти. Розкажіть їм про цю книгу. Звіряйтесь з нею перед зустріччю із закордонними партнерами.
Насамкінець кілька порад:
- Якщо дозволяють робочі завдання та обставини, розбавляйте монокультурні групи співробітниками з інших країн, давайте співробітникам попрацювати в інших країнах, наймайте людей, що належать двом культурам або тривалий час жили в іншій країні.
- Немає поганих культурних звичок — є погані менеджери, які ставлять співробітників на посади та проекти, що їм не відповідають.
- Будьте терпимішими до інших культур і іронічнішими до власної.
- Сприймайте культурну різноманітність як перевагу своєї команди: маючи різні точки зору на світ, ви можете більше й бачите далі.
10 найкращих думок
1. Лише усвідомивши, наскільки ми всі відрізняється один від одного, можна побудувати продуктивні відносини з представником іншої культури.
2. Культурна своєрідність кожної країни – величина неабсолютна. Китайська манера говорити темна? Так здається французам, але з японцям.
3. Будьте терпимішими до інших культур і іронічнішими до власної.
4. Роблячи ставку на міжкультурну взаємодію колег, залучайте до цієї роботи лише найдосвідченіших у такому спілкуванні представників кожної країни.
5. Керуючи командою з уявленнями про жорстку ієрархію влади, пам’ятайте: демократія завжди буде тут поганим рішенням.
6. Якщо у вашій команді опинилися представники культур з різним ставленням до планування часу, встановіть тайм-менеджмент, який відповідає робочим завданням, а не культурній специфіці співробітників.
7. Якщо ваші співробітники належать до азіатських культур, хвалите та критикуйте їх лише приватно.
8. Не шкодуйте часу на неформальне спілкування з азіатськими колегами – так закладається фундамент довіри.
9. Немає поганих культурних звичок — є погані менеджери , які ставлять співробітників на посади і проекти, що не відповідають їм.
10. Сприймайте культурну різноманітність як перевагу своєї команди : маючи різні точки зору на світ, ви можете більше й бачите далі.