Не Я, а команда
Усі знають легенди бізнесу, кіно, музики. Стів Джобс, Стівен Спілберг, Мік Джагер. Саме лідерів прийнято вважати причиною фантастичних успіхів їхніх проектів. Звідси і народжується міф про суперменеджера, котрий може все. Іцхак Адізес розвіює цей міф і заявляє, що ідеального менеджера немає. Не варто його шукати і тим більше намагатися стати ним.
Чи став би Apple собою без Возняка, Айва та багатьох інших, чиї імена ми не знаємо? Чи створив би Спілберг свої шедеври без геніального оператора, без групи відмінних монтажерів? Ні!
У будь-якому хорошому блокбастері чи серіалі успіх – це робота команди. Друзі Оушена, Костюми в законі і навіть Пінгвіни Мадагаскару.
Олег Тіньков та Річард Бренсон десятиліттями працюють зі своїми перевіреними командами, успішно створюючи проекти на абсолютно різних ринках. Їхня геніальність не в тому, яку вдалу тему вони придумали і реалізували. Головна їхня перемога в тому, що вони змогли створити та повести за собою гарну команду, в якій кожен вдало доповнює загальну картину та нівелює недоліки інших.
Ці досягнення, як і будь-які інші, можна приписати вдачі та нагоди. Але Іцхак Адізес доводить теоретично і на практиці, що процес створення ідеальної команди, яка доб’ється будь-яких перемог, — це наука і справа техніки.
Чотири функції управління
Головна мета управління – результативність та ефективність організації 1 сьогодні та в перспективі. Якщо мету вдалося досягти, цього достатньо для успіху будь-якої організації.
Для досягнення стабільної ефективності потрібно виконувати чотири функції:
• P — Виробництво результатів
Менеджер-виробник націлений на результат. Який результат очікується від компанії? Найчастіше звучить відповідь: “Прибуток!” Наскільки це вірно? Чи можна ставити такий результат на чільне місце або це побічний позитивний ефект іншого результату?
Припустимо, що команда грає в баскетбол і в передчутті перемоги постійно дивиться на табло з рахунком. Які шанси у неї виграти? А якщо команда зосередиться на кожній подачі, передачі та на кожному кидку — шансів виграти у неї незрівнянно більше.
Як зрозуміти, який результат – самоціль для вашої організації? Поставте собі запитання:
• Кому ми потрібні?
• Кому потрібна наша організація?
• Хто шкодуватиме, якщо ми перестанемо працювати?
• Навіщо все, що ми робимо?
Задоволення потреб клієнтів — мета існування компанії. Якщо компанія робить те, що потрібно клієнтам, вона результативна. Коли з’являється завдання, яке самотужки не вирішити, — тоді й починається організаційний менеджмент, взаємодія та взаємна залежність учасників групи.
Реалізація потреб клієнтів найбільш ефективним способом дозволяє досягти рентабельності. А це вже добрий менеджмент і як результат — прибуток. Якщо чотири функції виконуються, то прибуток у коротко- і довгостроковій перспективі гарантована.
• A — Адміністрація
На певному етапі, коли виробництво результату набирає обертів, виробник змушений взаємодіяти з іншими людьми. Він делегує, координує, контролює. Ось і починає працювати друга функція – він стає Адміністратором. Він контролює, щоб компанія робила необхідний результат і робила це правильно, вчасно, ефективно.
Виконуючи свої функції, Виробник та Адміністратор гарантують організації ефективність та рентабельність у короткостроковій перспективі. Без адміністратора не буде ефективної системи. Робота буде хаотичною, неефективною та, швидше за все, нерентабельною.
Хороший адміністратор життєво необхідний компанії на стадії зростання. Він прикриє тили, не допустить хаосу і не дозволить упустити важливі деталі.
• E — Підприємництво
Чи достатньо лише виробляти та адмініструвати? Можливо, але тільки зараз. Проте все змінюється. Потреби, мода, культурні цінності, технічні можливості та багато іншого. Те, що сьогодні цінне, завтра виявиться лише історією.
Щоб завтра не втратити свої позиції на ринку та залишатися цінним для своїх клієнтів, потрібно заглядати у майбутнє.
Підприємець аналізує, стежить за змінами та тенденціями, передбачає нові потреби. І ця функція стосується не лише бізнесу. Свої Підприємці є у політиці, культурі, мистецтві, фінансах, освіті. Підприємець — це творча особистість, яка здатна в тумані за невиразними обрисами розглянути те, що ще приховано, але наближається.
Зміни постійні, стрімкі та неминучі. Тому, ігноруючи функцію Підприємця, дуже швидко можна опинитися позаду своїх конкурентів . Навіть якщо інші функції виконуються ідеально.
• I — Інтеграція
Уявіть менеджера, який добре справляється з трьома функціями — Виробництво, Адміністрація та Підприємництво. Він результативний, все контролює, добре відчуває ринок та заздалегідь передбачає зміни ринку та галузі. Він вчасно впроваджує зміни в організації, які дозволяють їй стабільно зростати та розвиватися. А тепер подумайте, що буде з компанією, якщо щось станеться з ним? Адже ми не вічні. Найімовірніше, компанія піде з ринку за таким менеджером.
Інтегратор створює таку атмосферу та умови в команді, в яких люди взаємодіють та компенсують недоліки один одного. Така команда ефективно впорається з будь-яким завданням.
Сім’я збирається у відпустку. І хтось один, склавши лише свої речі, сів відпочивати. Чи це підвищить ефективність? Звичайно, ні. Це лише гальмуватиме процес зборів. Та й моральна ситуація стане складною. Хтось навіть скаже: Ах так! Тоді я теж сяду відпочивати та взагалі не хочу нікуди їхати! Чому я маю за нього працювати?»
Яскравий показник відсутності інтеграції в організації — коли без менеджера робота сповільнюється, команда не може або боїться приймати рішення, немає ініціативи та усвідомлених дій. Коли в компанії розраховують на одного суперменеджера, який забезпечить стабільне зростання та роботу, таку компанію неодмінно чекає на крах.
У компанії Apple Стів Джобс у певний момент дав право Джоні Айву приймати рішення щодо дизайну продуктів. І це право згодом лише розширювалося. Як показало життя (і смерть) — це було правильне та мудре рішення.
Менеджер, який здатний виконувати функцію Інтегратора, не просто хороший управлінець, це Лідер.
Менеджер: ідеальний, реальний, неправильний
Ідеальний менеджер повинен справлятися з усіма функціями та досягати успіху в кожній ролі — Виробник, Адміністратор, Підприємець, Інтегратор — на 100%. Але це «книжковий» менеджер-єдиноріг 2 .
Насправді менеджери успішно виконують одну-дві функції. Так складається стиль їхнього управління.
Хороший менеджер володіє всіма чотирма навичками на елементарному рівні. А у правильного менеджера одна з функцій домінує 3 .
Виробник – 20%, Адміністратор – 90%,
Підприємець – 30%, Інтегратор – 30% –
це хороший Організатор .Виробник – 20%, Адміністратор – 10%,
Підприємець – 20%, Інтегратор – 90% –
Мотиватор, що надихає .
Будь-яка прогалина у функціях веде до неправильного менеджменту. А розуміючи, які функції виконуються погано, можна визначити, які проблеми виникнуть і що потрібно зробити, щоб змінити ситуацію на краще.
Крайні прояви неправильного менеджменту
Правильний менеджмент
Якщо менеджера, який ідеально поєднує у собі всі функції, немає, а односторонній менеджмент — це дуже погано і неефективно, то яким має бути правильний менеджмент? Відповідь проста – це спільні зусилля команди, в якій люди доповнюють недоліки один одного 4 . Кожен член команди добре володіє однією з чотирьох функцій (в ідеалі – двома) і на достатньому рівні – іншими. Недоліки та слабкі сторони є у кожного. Це потрібно ухвалити. І будувати команду на основі цього розуміння.
Перевага такої команди добре ілюструють стосунки у сім’ї.
Коли один партнер імпульсивний, легкий на підйом і готовий сміливо ризикувати, друга половина його врівноважує — прораховує ризики, піклується про стабільність і дотримується планів.
Але повноцінна команда – це не команда рівних між собою. У ній має бути визнаний лідер.
Жодних нулів!
Усі члени команди повинні хоча б у мінімальному обсязі володіти кожною функцією. Тобто не повинно бути нулів.
Якщо менеджер не знайомий з однією з функцій і не розуміє її суть, він буде вкрай негнучким і нетерпимим по відношенню до колеги, який виконує цю функцію. За такої ситуації повноцінної роботи команди не буде.
Хорошого Інтегратора, але не знайомого з роботою та труднощами Адміністратора, завжди дратуватиме і не влаштовуватиме «бюрократія» відділу персоналу з їхньою прискіпливістю, дотриманням інструкцій, навіть бездушністю.
Вдалі та не дуже вдалі поєднання
Немає ідеальних формул, оскільки людський чинник тут дуже сильний.
Але водночас є очевидні невдалі. Найпростіша і зрозуміліша вдала модель команди складається з чотирьох осіб, у якій є яскраво виражені Виробник, Адміністратор, Підприємець та Інтегратор і кожен з них досить знайомий із роботою решти трьох колег.
Більше вдале поєднання, коли яскраво виражених Виробника та Адміністратора доповнює Інтегратор, наділений прозорливістю та сміливістю (Підприємець).
Навіть двоє можуть створити вдалу компанію. Класичний малий сімейний бізнес, коли тато Виробник-Підприємець, а мама Адміністратор, при цьому обидва цінують і розуміють здібності один одного.
Заздалегідь непродуктивне поєднання: Лідер (Виробник-Адміністратор), який націлений на результат сьогодні за суворим, відпрацьованим планом, і підпорядкований йому (Підприємець-Інтегратор), який загрожує стабільності своїми фантазіями та зайвою гнучкістю, сентиментальністю.
Конфлікти – це чудово
Вважають, що мир, спокій і гармонія — це нормальний стан, а конфлікт — відхилення. На цвинтарі цю думку всі розділять одноголосно. Але в організації, в якій менеджери мають різні стилі управління і тим самим доповнюють один одного, конфлікт не просто норма, а доказ ефективної роботи . Погодьтеся — якщо в організації немає конфліктів, люди або байдужі або бояться висловити свою думку. Робота з людьми апріорі передбачає наявність конфліктів. Не приймати конфлікти як норму — все одно, що лікареві боятися виду крові. Через відмінності досвіду, освіти, виховання люди вкладають різні сенси у різні слова та поняття. Через це виникає додаткове нерозуміння, яке веде до конфлікту.
Попросіть 10 людей описати те, що вони розуміють під словом «собачка». Ви не почуєте жодної відповіді. Це будуть: “болонки”, “спанієлі”, “добермани”, “собачка-застібка на блискавці”, “@”.
Неоднозначність і непорозуміння посилюються, коли люди плутають поняття «дійсне», «бажане» та «необхідне», інтерпретуючи їх на будь-який лад. Наприклад, видають бажане за дійсне, кажучи: «Ми №1 у галузі».
Нерідко люди просто говорять одне, а мають на увазі інше. Кажуть: «Ми маємо відкласти цей проект, тому що ми зараз не маємо ресурсів на нього», хоча мають на увазі інше: «Я не вірю в цей проект і не хочу на нього витрачати час». Різниця у сприйнятті світу також породжує конфлікти.
Адміністратор контролює кожну дрібницю, і його план розписано щохвилини. Бюджет розписаний за копійками. Підприємець мислить глобально, його картина написана великими штрихами. Будь-яке зволікання – втрачена можливість. Ризик – необхідний елемент його роботи. Адміністратор та Підприємець – це вічний та неминучий конфлікт за визначенням.
Інститут Готтманов в результаті багаторічних досліджень з’ясував, що люди одружуються і розлучаються з однієї причини. Ті відмінності, які їх притягували на початку шляху, згодом ставали нестерпними.
Ці відмінності у команді можуть як бачити, і роз’єднувати. І питання не в тому, як не конфліктувати чи ігнорувати відмінності, а в тому, як їх ефективно використати за призначенням.
Конструктивний та деструктивний конфлікт
Щоб продуктивно використовувати та контролювати конфлікти, насамперед потрібно їх розрізняти.
Деструктивний конфлікт небезпечний. Він нераціональний і руйнівний. Веде в глухий кут і може зруйнувати організацію.
Конструктивний конфлікт — це саме та суперечка, в якій народжується істина. Але сам собою він не стане конструктивним. Для нього потрібні певні умови. Хороший менеджер створює для цього атмосферу взаємної довіри та поваги. Так суперечка перетворюється з загрози на можливість:
• завдяки відмінностям членів команди врахувати різні підходи та погляди;
• вчитися один у одного недостатнім функцій;
• приймати більш ефективні та якісні рішення.
Але довіру і повагу необхідно не тільки вселяти, а й надавати, що особливо складно з підлеглими. Це і є взаємна довіра та повага.
Чи легко уважно вислухати думку іншої людини? Приймати тих, хто думає інакше? Зрозуміти того, хто влаштований не так, як ми?
Терпіння це та ціна, яку нам доведеться заплатити, якщо ми хочемо ефективної роботи в команді. Але воно окупається сторицею. Адже ми дізнаємося багато нового, і нам не дадуть зробити властивих нашому стилю помилок. Терпіння вимагатиме й час, якого піде більше на колективне обговорення. Рішення прийматиметься довше, ніж самотужки. Але реалізація його буде швидше і простіше, оскільки команда йому довірятиме і кожен виконає свою частину якісно.
Фактори взаємної довіри та поваги в команді:
• Люди. Це вже давно аксіома: люди є основним активом компанії. З перевіреною та гармонійною командою багато лідерів сміливо переходять із проекту до проекту і скрізь працюють ефективно.
• Процес. Ефективна комунікація між різними членами команди при виконанні взаємопов’язаних етапів роботи – не найпростіше завдання. Потрібно розуміти всі стилі мов та вміти бути зрозумілими кожному. А ще важливо спілкуватися та не забувати тримати в курсі інших членів команди.
• Структура. Розподіл відповідальності, повноважень та винагороди. Щоб не виникало конкуруючих інтересів усередині організації, а довгострокові та поточні завдання не заважали одне одному.
• Загальні цілі, погляди, цінності. Лідер грає ключову роль тому, щоб вся команда рухалася в одному напрямку.
Ефективна комунікація
Умілі комунікації у команді найчастіше визначають її ефективність. Розглянемо низку правил, які допоможуть побудувати спілкування між колегами та реалізувати потенціал ролей кожного з учасників.
Як визначити стиль людини?
Щоб спілкуватися однією мовою, потрібно розуміти стиль, властивий людині. Можна прочитати його резюме, попросити пройти тест, послухати його розповідь про себе. Але це дасть досить туманну картину. У будь-якому випадку людина буде себе подавати певним чином (продавати).
Найкращий спосіб зрозуміти і відчути його стиль:
1. Попросити претендента поставити будь-які 10 питань щодо його майбутньої роботи. Слухайте та аналізуйте, про що дійсно думає людина, що її хвилює.
Інтегратор: З ким мені потрібно буде працювати? Розкажіть про колектив. Яка атмосфера у відділі?»
Виробник: «Що саме входитиме до моїх обов’язків?»
Адміністратор: «Яка сума окладу? До вирахування податків? Коли я можу розраховувати на відпустку?
Підприємець: Яка мета компанії? Як справи з конкурентами?
2. Визначивши найімовірніший стиль людини, поговоріть з нею в притаманній їй манері і спостерігайте, чи буде йому комфортно. Це найкращий спосіб підтвердження ваших здогадів.
Почніть із себе
Нерозуміння – головне джерело конфліктів. Мало того, що люди говорять «різними мовами», так ще й різниця у швидкості і темпераменті вносить плутанину і роздратування.
Важливо не вміння красиво і правильно говорити і здатність переконувати, а вміння бути зрозумілим. Щоб вас зрозуміли, важливо бути уважним та терплячим до співрозмовника. Менеджери, які позиціонують себе як лідери, очікують, що решта підлаштовується під них. Але справжній лідер вміє підлаштуватися під будь-якого члена команди, чи то підлегла, чи то людина рангом вище.
Щоб ефективно підлаштуватися під співрозмовника та увійти з ним у резонанс, насамперед треба чітко знати та розуміти свій стиль.
Не включаючи самоконтроль, ми починаємо мовити, виходячи з нашого стилю, за звичкою. І щоб перейти на інший стиль потрібно знати, що коригувати.
Експресивний, наполегливий і фонтануючий глобальними ідеями Підприємець повинен як мінімум «пригальмувати» та «сповільнитися» перед розмовою з розважливим, суворим та дисциплінованим Адміністратором. Інакше Адміністратор швидко втратить нитку розмови та перестане розуміти Підприємця.
Як спілкуватися з…
Приходячи зі справою до Виробника, необхідно розуміти, що його робота – це постійне вирішення проблем в умовах нестачі часу. Звідси і крайній вияв – Герой-одинак. Якщо щось не є проблемою, це може почекати. Точніше, так і не зацікавити його ніколи.
Приходячи до нього з чим завгодно, загорніть це в проблему. Щоб заощадити час, почніть з кінця, з суті. І відразу дайте рішення. Мовляв, усе, що потрібно, це його схвалення. Його увага та схвалення практично гарантовані.
Зібравшись на розмову з Адміністратором, обов’язково повідомте його заздалегідь і будьте вчасно. Інакше замість того, щоб слухати вас, він думатиме про те, скільки часу ви в нього «вкрали». І не забудьте «сповільнитися».
Повідомте йому, що ваша проблема – це відхилення від встановлених правил та підписаних договорів. Те, що сталося, це неправильно. Ось ваші пропозиції, як усе виправити (бажано підготувати докладний опис). Повідомте, що ваш варіант з усіма узгодженим, мінімізує ризики і вся відповідальність лежить на вас.
Для Підприємця є лише два види рішень — його й неправильні. Тому є два шляхи заволодіти його увагою та отримати його схвалення:
• не ставте його перед фактом, а питайте його поради, просіть його допомоги: «…я тут подумав, можливо, варто так зробити. Як ви вважаєте?”;
• у вашому проекті зробіть грубу помилку, яку він помітить і виправить, перетворивши проект на свій витвір. Але не робіть надто очевидної помилки.
Презентуючи звернення для Інтегратора, покажіть, що всі члени команди в курсі та схвалили вашу ідею. Для нього важливіше не «що» та «як» потрібно зробити, а чи буде гармонія у команді.
Але не забувайте, що Виробник, Адміністратор, Підприємець та Інтегратор дуже рідко зустрічаються у чистому вигляді. Здебільшого кожна людина – це коктейль цих функцій. І якщо не вийшло достукатися до людини одним способом, сміливо спробуйте інший.
Щоб було легше підлаштуватися під людину, ставтеся до нього як до начальника в розмові. Навіть якщо це не так.
Як перетворити обговорення на балаган?
Чому колективні обговорення часто бувають неефективними? Чому багато патологічно їх не перетравлюють?
Останні роки автори бізнес-книг доводять шкоду та непотрібність зборів. Це навіть стало модою. Чому так відбувається?
По-перше, до зборів ставляться як до зустрічі рівних за чашкою ранкової кави. При цьому наївно розраховують на терпіння та ввічливість усіх учасників. Сподіваються, що кожен уважно вислухає колегу і всі по черзі внесуть свої зауваження.
По-друге, у запалі обговорення ніхто не думає, що кожен учасник як мінімум:
• по-різному сприймає слова «необхідно», «проблема», «можливість», «інструкції» та багато інших;
• має різний темперамент та стиль спілкування.
На типових зборах, де немає правил, найбільше каже Підприємець. Особливо, якщо він має високу посаду. Він перебиває та постійно вносить поправки. При цьому Адміністратор, бачачи такий хаос і неповагу, замикається і йде в себе. Хоча активна участь Адміністратора вкрай потрібна для організації, щоб врівноважити фантазії та запал Підприємця.
Неправильно організовані збори схожі на зустріч людей різних національностей, кожен із яких зовсім небагато володіє англійською (рівно настільки, щоб запитати: «яка година» чи «як пройти до метро»). У результаті такої зустрічі всі, окрім Підприємця, будуть вимотані, а скривджені будуть усі, навіть Підприємець, бо його ніхто не зрозумів.
Конструктивна зустріч: диктатура правил
Як не дивно, зробити роботу в команді приємною та плідною допоможе диктатура правил. Чи не лідера, а правил.
Крок перший. Напевно, найскладніший. Потрібно чітко донести до кожного значення термінів, які працюють у організації. (Згадайте приклад про «собачок».)
Мета — щоб усі розмовляли однією мовою. Щоб фраза «ми маємо це зробити» трактувалася всіма однаково, оскільки Адміністратор та Виробник чують у ній наказ до виконання, а Підприємець та Інтегратор розуміють як міркування на тему.
Крок другий. Встановити найжорстокіші правила та регламент зустрічі.
А. На початку зустрічі попросіть усіх глибоко зітхнути, заспокоїтися та пригальмувати.
Б. Виступаючий може говорити, скільки захоче. В. Ніхто його не має права переривати, навіть якщо він зробив паузу чи замислився.
Г. Тільки коли він дасть знак, що закінчив, ті, хто сидить праворуч (проти годинникової стрілки) можуть ставити запитання та коментувати. Знову ніхто не перебиває!
Д. Звертатися один до одного лише на ім’я.
Е. Збори розпочинаються вчасно. Жодних запізнень. Жодних дзвінків по мобільному.
Крок третій. Навчити розділяти репліки колег на «питання», «сумніву» та «заперечення». Адже багато хто будь-яку репліку на свою мову сприймає як загрозу, заперечення та незгоду, а це веде до напруги.
10 найкращих ідей
1. Для правильного менеджменту потрібно виконувати чотири функції :
• P – Виробництво;
• A – Адміністрація;
• E – Підприємництво;
• I – Інтеграція.
2. Один менеджер здатний успішно справлятися з усіма чотирма функціями лише у книгах. Насправді менеджери виконують одну-дві. Так складається стиль їхнього управління. У хорошого менеджера домінують одна-дві функції, інші розвинені елементарному рівні.
3. Будь-яка прогалина у функціях або перекіс у бік однієї з них веде до неправильного менеджменту. Останні прояви такого менеджменту:
• Герой-одинак, або трудоголік;
• Бюрократ – диктатор;
• Палій – генератор нових ідей;
• Гарячий прихильник – пристосуванець.
4. Для правильного менеджменту необхідна команда , кожен член якої доповнює своїми можливостями недоліки інших і хоча у мінімальному обсязі має кожної з функций.
5. Повноцінна команда — це команда рівних між собою. У ній має бути визнаний лідер.
6. У команді менеджерів з різними стилями управління, які доповнюють один одного, конфлікт не просто норма, а доказ ефективної роботи. І питання не в тому, як його уникнути, а як перетворити його на можливість:
• врахувати різні підходи та погляди;
• вчитися один у одного недостатнім функцій;
• приймати більш ефективні та якісні рішення.
7. Щоб перевести конфлікт у конструктивне русло, потрібні взаємна довіра та повага. Взаємне означає, що довіру треба не тільки вселяти, а й надавати. У тому числі підлеглим.
8. Щоб вибудовувати ефективну комунікацію з людиною, потрібно розуміти не лише її стиль управління, а й свій. Але варто пам’ятати, що в основному кожна людина це коктейль функцій. У чистому вигляді Виробник, Адміністратор, Підприємець та Інтегратор зустрічаються дуже рідко.
9. Менеджери, які позиціонують себе як лідери, очікують, що інші підлаштовуються під них. Але справжній лідер вміє підлаштуватися під будь-якого члена команди, чи то підлегла, чи то людина рангом вище.
10. Робота в команді тоді приємна та плідна, коли є диктатура правил. Чи не лідера, а правил.
1 . Організаційною структурою може бути кафе, велика корпорація, партія, сім’я, держава.
2 . Докладніше про діагностику та вирішення управлінських проблем розказано у саммарі книги Іцхака Адізеса «Як подолати кризи менеджменту. Діагностика та вирішення управлінських проблем» .
3 . Величини (відсотки) володіння навичками умовні. Вони служать поділу на: розвинений/слабко розвинений/не розвинений. У реальному житті виміряти їх неможливо, та й не потрібно.
4 . Докладніше стилі управління описані в саммарі книги Іцхака Адізеса «Розвиток лідерів. Як зрозуміти свій стиль управління» .