На шляху до емоційної гнучкості: сім кроків
Багато хто звикли ставитися до почуттів як до слабкості, тим більше в бізнесі, де від співробітників чекають не емоційності, а продуктивності. Однак депресія, стрес і неувага до почуттів колективу можуть завдати значно більшої шкоди, ніж невірно обрана економічна стратегія. Навпаки, гнучкість думок та емоцій веде до фінансового успіху та особистого щастя.
Для набуття емоційної гнучкості потрібно лише освоїти сім принципів, що становлять персональну методику Керрі Флемінг. На цьому шляху ви навчитеся усвідомлювати свої емоції та їх походження, зрозумієте, як важлива увага до оточуючих, і знайдете підхід до найбільш заплутаних проблем на роботі.
Крок перший. Хто ви?
Запитайте себе:
• Де та ким ви працюєте?
• Як волієте одягатися?
• Яку машину керуєте?
• Якою є ваша звичайна манера спілкування?
Ці чотири характеристики – про кого вони? Мова про ваш справжній характер чи одяг, машина, манера спілкування – данина тому образу, що склався з часом? Усі ми носії різних соціальних ролей, але не завжди ці ролі нам підходять. Занадто великий зазор між нашим «я» та роллю породжує кризу.
Є речі важливіші за машину, одяг та місця роботи. Це цінності, те що для нас по-справжньому важливо. Всі наші емоції – результат зіткнення навколишнього світу та особистих цінностей. Ми радіємо, коли наші цінності знаходять підтвердження, сумуємо і злимося, якщо вони знехтувані, і відчуваємо себе комфортно в оточенні тих, хто їх поділяє. Що для мене важливо? — перше та головне питання для будь-якого лідера. Усвідомлення власних цінностей веде до розуміння емоцій, отже, і до грамотного управління ними.
Відповідно до трансакційного аналізу 1 є всього три типи емоційних реакцій, які складаються ще в дитинстві: батько, дитина і дорослий. Реакція батька формується у перші п’ять років життя, коли дитина фіксує різноманітні зовнішні події (а більшість їх пов’язані з діями батьків). Реакція дитини складається в той же час, як результат переживання цих подій. Реакція дорослого складається в той момент, коли дитина починає проявляти самостійність і здатна оцінювати дві попередні ролі. Наші емоції протягом усього життя керуються цими моделями, але не завжди адекватно ситуації. Ось чому нам часом здається такою дивною поведінку інших людей.
Дорослий: Ти не бачила мою краватку?
Дитина: «Вічно ти бурчиш, що я не кладу речі на місце!»
Очевидно, що реакція на питання неадекватна, ситуація вимагала «дорослої» відповіді:
Дорослий: «Думаю, він у пральній машині».
Знання того, як ми виявляємо себе + знання того, що для нас важливо = емоційний контроль. Повною мірою він підвладний лише дорослому – це оптимальна для нормального життя в суспільстві і єдина вірна для керівника роль.
Крок другий. Що ви відчуваєте?
Загальновизнано, що начальник має бути завжди стриманий і незворушний. Чи так це? Стримуючи свої емоції, ми не завжди зрозумілі оточуючим, до того ж надаємо погану послугу своєму здоров’ю — навмисна незворушність загрожує стресами та інфарктами.
Джулія – співробітник великої урядової установи. Вона дорожить роботою, надзвичайно відповідально до неї ставиться і пишається тим, що робить свій невеликий внесок у державну політику країни. До старанності та відповідальності дівчину привчила сім’я, яка з ранніх років вітала успіхи Джулії, навідала їй ідею старанності, покладала великі надії на її кар’єру. Джулія намагалася відповідати очікуванням і вибудовувала навчання і роботу найвищою мірою раціонально та послідовно. Щоправда, останнім часом вона все більше відчуває, що ця послідовність і логічність викликає якесь внутрішнє роздратування — втім, надто неявне, щоб Джулія змогла усвідомити власні почуття.
Під керівництвом Джулії — невеликий колектив, загалом працездатний та дружний. Але одна із співробітниць, Барбара, незмінно дратує Джулію тим, що турбує колег розповідями про свої особисті проблеми. Джулія вважає таку поведінку абсолютно недоречною. Зрештою, після чергової емоційної розповіді Барбари про свої біди Джулія повідомила їй, що, якщо та не припинить «ці дурниці», Джулія повідомить її поведінку керівництву. На Барбару ця критика справила приголомшливий ефект: розплакавшись, вона крізь сльози випалила, що Джулія байдужий начальник, про що добре відомо всьому колективу. Для Джулії це стало новиною. Вона вирушила до старшого менеджера і повідомила про те, що сталося, проте начальник, на її подив, став на бік Барбари. Виявляється, співробітники вже скаржилися на Джулію — чи не здається їй, що прислухатися до настрою підлеглих таки має сенс? Ця розмова зовсім вибила Джулію з колії. Відчуття дискомфорту, що сковує, що періодично турбувало її, різко посилилося. Хіба Джулія була неправа? Чи відчувала вона сама себе безсердечною? Замислившись над цим питанням, Джулія зрозуміла, що, здається, вже довгий час вона нічого не відчуває.
Яка позиція Джулії з погляду трансакційного аналізу? З одного боку, вона проявила себе з позиції дорослого по відношенню до Барбари (та відповідала з позиції дитини). А ось новини про себе Джулія сприйняла з позиції дитини. Ця роль автоматично включилася в той момент, коли Джулія відчула себе безпорадною. Її безпорадність цілком зрозуміла: вона гадки не мала, як влаштований її емоційний інтелект. Ця сторона особистості Джулії була надзвичайно пригнічена, тому її прояв призвів до фрустрації.
Ми не можемо довго стримувати свої почуття, вони обов’язково дадуть себе знати — або у вигляді наслідків у нашому повсякденному спілкуванні, або у вигляді наслідків для здоров’я. Щоб уникнути цього, потрібно вчитися усвідомлювати почуття в міру їхнього прояву, коли сум ще не став злобою, а тривога не перетворилася на паніку.
Якомога докладніше запитуйте самого себе, що ви відчуваєте зараз і чим викликано це почуття – поточною ситуацією або якимось минулим спогадом. Відстежуючи почуття, ви вчитеся керувати їх інтенсивністю, бачачи різницю між очікуванням і тривогою, нудьгою та пригніченістю. Дослухайтеся до своїх фізичних відчуттів.
Вправа «Що відчуваю?»
Виберіть музичну композицію, яка викликає у вас радісні чи сумні спогади. Слухаючи музику, звертайте увагу на відчуття у своєму тілі. В який момент ви розслаблені, а в якій напружені, коли вам холодно, а коли кидає у жар? Відзначаючи відчуття, знову пориньте у спогади, що викликали їх. Відтворіть спогади якомога конкретніше – так ви відстежите походження емоції.
Так ви навчитеся фіксувати момент, коли гніваєтеся чи дратуєтесь, а усвідомленість дозволить вирішити, як бути далі. Це і є емоційна гнучкість. Ви стаєте відповідальними за свої почуття, а відповідальність – ключовий компонент ролі дорослого та головна навичка керівника.
Крок третій. Що відчувають інші?
Ви знаєте, що відчуваєте та чого хочете. А як щодо інших? Чи завжди ми розуміємо одне одного правильно? На жаль, ми постійно схильні ускладнювати і без того недосконале людське спілкування.
Ранок понеділка. Карл, старший ІТ-менеджер, приїжджає до офісу. Він ще не працював і хвилини, а вже втомився: не спав минулої ночі, випив замість сніданку три чашки кави, сорок хвилин простояв у пробках. У голові каша: терміново потрібно дізнатися про розклад зустрічей на сьогодні, а він у смартфоні. Карл цілком здатний переміщатися офісом, уткнувшись в екран, не дивлячись на оточуючих. Крім того, скролінг його заспокоює.
Співробітники Карла тим часом уже сидять за своїми столами, спостерігаючи за сомнамбулічними переміщеннями начальника кабінету. Взагалі багато з них прийшли в офіс раніше, але Карлу, схоже, все одно. Один із співробітників, Джон, відчуває глухе роздратування. Останній місяць він працював найбільше, намагаючись закінчити проект до терміну, приходив в офіс на годину раніше і йшов пізніше за всіх, але його старання залишилися ніким не поміченими. Не помітив їх і Карл, отже, ніякого заохочення за понаднормову роботу Джону не світить. Він неймовірно розсерджений: все марно! Адже він гарний у своїй справі та в університеті колись був найкращим на курсі. Здається, йому час подумати про нове місце роботи, де його таланти гідно цінуватимуть. І ось уже Джон запроваджує свої дані на сайті вакансій.
А Карл тим часом допиває четверту каву, замкнувшись у своєму кабінеті: їй потрібно зосередитися, попереду важлива зустріч із приводу великого проекту, який близький до завершення. Карл думає про те, щоб найкращий член його команди, Джон, який віддав цій справі більше сил і часу, ніж інші, очолив проект. Мабуть, треба сказати Джонові про це, наприклад, наступного тижня.
Увага до почуттів інших є надзвичайно важливою для узгодженої зосередженої роботи. Завжди дивіться на всі боки, коли входите в офіс! Так, зовнішність оманлива, кожен висловлює емоції по-своєму. Похмурі брови можуть означати зосередженість, похмурий вираз обличчя – задумливість. Ми не завжди оцінюємо почуття одне одного правильно. Перекиньтеся з колегою парою фраз, звірте відчуття. Не бійтеся уточнити, чи ви правильно зрозуміли співрозмовника в короткій розмові. Не соромтеся повідомити йому щось приємне зробити те, про що забув Карл.
Інструмент, який допомагає дізнатися співробітників краще, – вікно Джохарі, яке представляє людину з чотирьох точок зору.
Закрите спілкування не сприяє продуктивній роботі. Завдання вікна Джохарі – розширити відкриту зону оточуючих нас самих. Ми відкриваємо себе, звертаючись до колег із проханням або зізнаючись у чомусь (припустимо, вам важко виступати перед великою аудиторією, і, дізнавшись про це, керівництво доручить завдання іншому). У свою чергу інші можуть вказати нам на риси характеру, про які ми й не замислювалися (випадок Джулії).
Вправа «Чотири сторони особистості»
Як ви охарактеризуєте своїх співробітників за допомогою вікна Джохарі?
Усвідомлювати свої та чужі емоції — базова навичка керівника. Розуміти настрій команди – завдання, первинне стосовно управління змінами.
Група вчених переїжджала зі старої лабораторії до нової, високотехнологічної, але на відстані понад триста миль від колишнього місця роботи. З погляду інтересів компанії, переїзд був необхідний, нові технології обіцяли вихід на нові ринки. З емоційної точки зору переїзд викликав у співробітників багато занепокоєння: як зміниться їхнє особисте життя, як це позначиться на сім’ї. Створення спеціальної групи для консультування з будь-яких питань переїзду не надто знизило градус тривоги: коли настав час змінювати дислокацію, на це зважилася лише половина команди. Ще півроку пішло на облаштування нового місця роботи, при цьому співробітники, які переїхали, насилу звикали до нових колег, а ще постійно відволікалися на сімейні справи, так що часу на творчі рішення для нового інноваційного центру їм уже не вистачало. В результаті через рік компанія так і не розпочала створення бажаного нового продукту. Недооцінка самопочуття співробітників обернулася організаційним провалом.
Крок четвертий. Розбираємось у походженні емоцій
Стикаючись з тим, що співрозмовник дуже бурхливо реагує на досить невинну ситуацію, і вибухаючи у відповідь, ми не завжди прагнемо вникнути в нюанси емоційного життя. Перше питання, яке потрібно поставити собі в складній ситуації: неадекватна реакція викликана інцидентом, що обговорюється, або причина в самому способі реагування на такі ситуації, який, згідно з трансакційним аналізом, склався ще в дитинстві?
Занадто тривожна реакція на начальника у емоційної співробітниці може пояснюватися не поведінкою самого керівника, а тим, що підсвідомо начальник нагадує дівчині тирана-батька чи суворого вчителя.
Розуміти, що криється за побаченим, і розвивати реакцію у відповідь на це — значить бути емоційно гнучким. Алгоритм розвитку нових реакцій у відповідь:
1. Яка ситуація змусила мене/співрозмовника так реагувати?
2. Чи траплялося подібне раніше? Чи повторюються обставини, слова, деталі поведінки?
3. Якщо йдеться про вашу емоційну реакцію, запитайте себе: чи не нагадує якийсь епізод з дитинства, що викликав на сполох інцидент?
Чи не заперечуйте погану емоцію і тим більше не пригнічуйте, але шукайте її коріння. Спочатку алгоритм видається занадто громіздким, але насправді він займає лічені секунди, а згодом частки секунди. Максимально повне усвідомлення проблемної ситуації допоможе сформувати альтернативну відповідь на емоцію, що виникла, і це дуже потужна навичка, що характеризує вас як зваженої і глибокої людини. Справжні лідери саме такі.
Крок п’ятий. Керуйте собою
Оцініть свій настрій, перш ніж приступати до будь-якої взаємодії. Якщо ви нервуєте перед зустріччю з новим партнером, подумайте, де криється джерело тривоги. Чи впливає на ваш настрій негативний досвід роботи з колишніми несумлінними партнерами? А може, річ у ранковій сімейній сварці, яка збила весь оптимізм? Проблеми, з якими ви зіткнулися вранці, можуть заразити негативом весь день. Події нашого життя – це комети, за якими тягнеться довгий емоційний хвіст колишнього досвіду. Щоб розібратися з ним, потрібно вчитися позитивного настрою та усвідомленості. Можливо, це навіть вимагатиме усамітнення перед важливою розмовою. Є й довготривалі практики стимуляції гарного настрою.
1. Фізична активність. Вона забезпечує мозок кров’ю, та доставляє глюкозу (ключове джерело енергії) і кисень (він очищує мозок від токсинів), а також стимулює вироблення протеїну, що сприяє створенню нейронних зв’язків. Щоб усі ці корисні процеси запустилися, достатньо бадьорої пішої прогулянки чи сеансу плавання.
2. Харчування. Остерігатися цукру і жиру, яких так багато в швидких перекусах, і не заїдати стрес – дотримуйтесь цих правил, і ви вирішите половину проблем із правильним харчуванням. Вибір оптимальної для вашого самопочуття дієти, яка акцентується на здорових продуктах, вирішить другу половину проблем з харчуванням.
3. Контроль сну. Ми невипадково проводимо у ньому третину життя. Пам’ятайте, що оптимальна його кількість — не менше семи годин, і не забудьте про це.
4. Підтримка. Ми соціальні істоти, бути в ізоляції – ненормальний для людини стан. Відчуючи стрес, не відгороджуйте від близьких та друзів. Зростаюча недовіра до оточуючих – небезпечна ознака того, що вам слід швидше зайнятися своїм психологічним здоров’ям.
Вправа “Як управляти почуттями, щоб знизити стрес”
• Яким є джерело вашого стресу на роботі? Це глухий страх перед ситуацією чи конкретні вчинки певної людини?
• Яка емоція має ваш стрес? Чи можете ви її сформулювати?
• Що при цьому відбувається з вашим тілом? Ви напружені чи мляві? Зник апетит чи постійно тягне перекусити? Чи немає проблем зі сном?
• Ви обговорювали з кимось свій пригнічений стан? З ким би ви могли це зробити? Як він може відреагувати?
• Ви хочете, щоб це почуття пішло? Якщо так, то що можна зробити для початку?
Крок шостий. Керуйте іншими
Три базові прийоми, що дозволяють керувати емоційним кліматом у колективі:
• Не засуджуйте. Ми всі дотримуємось різних цінностей, і це нормально. Поведінка людини часом здається неадекватною, але причини емоційності можуть ховатися глибше, ніж ми підозрюємо. Розуміння цих принципів робить терпиміше.
• Створіть співробітникам оптимальне середовище: місце роботи має відчуватись як безпечний простір. Виявіть фантазію: ділова зустріч приємним літнім днем може пройти не в офісі, а в парку; обговорити поточне питання із співробітником можна і за чашкою кави.
• Не тисніть на співрозмовника, а слухайте його. Пам’ятайте, що всі люди реагують на світ довкола себе і формулюють думки по-різному.
Але що якщо співробітник зовсім некерований: ігнорує оточуючих, виявляє агресію, егоїстичний? Погана новина: це досить поширена ситуація, в однієї зі 100 осіб виявляються психопатичні нахили, а серед керівників це співвідношення — один до десяти. Психопати підступні: егоїзм, імпульсивність і небажання визнавати помилки йдуть в одному наборі з чарівністю та безстрашністю. Хороша новина: саме через поширеність таких типів зустрічей з ними можна підготуватися заздалегідь.
Вправа «Як упоратися з надзвичайною емоційною реакцією»
• Згадайте епізод, коли хтось із ваших співробітників відреагував на те, що трапилося, надто бурхливо.
• Опишіть цю ситуацію якомога детальніше.
• Яку емоцію виявив цей співробітник? Ця емоція була для нього своєрідною?
• Як це вплинуло на інших учасників історії? Як вони відреагували?
• Чи ви приділили час, щоб розібратися в цьому епізоді? Чи став вам зрозумілим характер проблеми?
• Яка думка про цього співробітника у вас у результаті склалася?
Психопати — добрі маніпулятори: вони вміють привернути до себе, а потім, породивши проблему, вигадують якісні докази проти інших співробітників. Будучи загнані в кут незаперечними доказами, вони стають неймовірно агресивними. У глибині душі вони не впевнені у собі — ще одна не найкраща якість для працівника. Немає жодної причини цінувати співробітника із явними психопатичними нахилами: у довгостроковому плані це завжди обіцяє проблеми. Вихід? Звільнити психопата якнайшвидше.
Крок сьомий. Набуваємо усвідомленості
Час, витрачений на роздуми над проблемною ситуацією, у жодному разі не вважається загубленим. Тренування усвідомленості корисно вчитися вже на ранній стадії кар’єри: здатність до самоаналізу – фундамент вашої справи. Усвідомленість розвиває інтуїцію, усуває страх і робить людину більш зосередженою.
Згадайте день, коли ви знайшли повністю вільні півгодини, відключили пошту, не сиділи на зборах, взагалі ні з ким не спілкувалися. Що ви відчували у ці хвилини? Які ідеї приходили вам на думку? Чи вважаєте ви зараз цю вправу корисною?
Медитативних технік безліч – виберіть потрібну саме вам і вже скоро оціните силу ефекту.
Емоційна гнучкість у дії
Емоційна гнучкість та атестація співробітників
Службова атестація — добре знайомий будь-якій компанії захід, який зазвичай відбувається наприкінці року і не викликає ентузіазму у співробітників. Тим часом, це одна з найкорисніших корпоративних процедур, якщо підійти до справи неформально. Насамперед проводити атестацію не наприкінці, а протягом року. Багато компаній зі списку Fortune 500, як General Electric (GE), так і роблять.
Зустрічаючись із співробітниками лише раз на рік, ви не маєте можливості ні дізнатися їх краще, ні встановити емоційний контакт. Та й ця єдина зустріч часто проходить підкреслено офіційно — керівникам шкода часу, який буде витрачено на докладнішу розмову зі співробітниками. Однак вигода від такого спілкування є великою. Краще познайомившись із співробітниками, ви дізнаєтеся про їхній основний спосіб прояву емоцій і згодом зможете помітити можливі відхилення від звичної поведінки. Ви усвідомлюєте їх справжній потенціал і зрозумієте, що продуктивність працівників можна оцінювати за значно більшою кількістю показників. Можливо, хтось із співробітників просто не на своєму місці, а хтось має неординарний погляд на цілі компанії.
Чи знаєте ви самі, чого кожен член команди має досягти до кінця року?
Моделі зворотного зв’язку, які допоможуть в оцінці співробітників:
1. Модель BOFF (behaviour, outcome, feeling and future – поведінка, результат, почуття та майбутнє) дозволяє розкласти ситуацію на компоненти, уявити її всебічно та запропонувати продуктивне рішення.
Поведінка — опишіть ситуацію, звертаючись до співробітника: «Ви надто пізно надсилаєте мені звіт із продажу, який щомісяця має бути готовим до двадцятого числа».
Результат — поясніть співробітнику, як ця поведінка вплинула на вас і весь хід роботи: «Через ці запізнення я не встигаю сформувати звіт по всьому підрозділу. Наша філія втрачає репутацію в очах вищого керівництва».
Почуття – опишіть їх співрозмовнику: “Таке поведінка дратує …”
Майбутнє — якнайповніше сформулюйте вимогу: «Наступного місяця надішліть мені звіт у термін, щоб ми могли відновити репутацію нашої філії перед керівництвом».
2. Коучинг зворотного зв’язку. Цей зворотний зв’язок співробітники дають собі до того, як поділитися рефлексією з керівництвом. Питання собі носять відкритий позитивний характер.
• Чим відрізняється моя робота цього року?
• Що мені подобається, що зроблено до кінця року?
• Якби я міг виконати цю роботу знову, що я зробив би інакше?
Результат, якого можна досягти практикою зворотного зв’язку: співробітникам подобається обговорювати всі успіхи та невдачі в роботі, і вони не соромляться ділитися своїми корпоративними міркуваннями.
Емоційна гнучкість – інструмент згуртування команди
Оцініть команду, з якою працюєте:
• Наскільки вона велика?
• Чи можете назвати кожного з членів команди?
• Чи знаєте ви, які позитивні настанови впливають на кожного члена команди?
• Хто у цій команді неформальний лідер, хто аутсайдер, а хто тримається у середняках?
• Якою є ефективність команди за рік, за півроку, за минулий місяць?
• Чого ви очікуєте від команди?
• Чи дала вам ця оцінка їжу для роздумів? Які емоції викликала надію? Сум? засмучення?
Тепер оцініть кожного члена команди окремо:
• У чому він гарний?
• Що його мотивує? Що ви знаєте про його цінності?
• Яку емоцію він повідомляє всій команді?
Увага до підлеглих дозволить помітити ознаки роз’єднаності команди на початковому етапі. Прогули, нехтування зовнішнім виглядом, ухильність, невмотивована ворожість до керівництва — його ознаки.
Дослідження, проведене консалтинговою компанією Gallup у 142 країнах, показало, що лише 13% співробітників щиро залучені до життя своєї компанії.
Поєднати команду непросто, адже стимули у всіх співробітників різні. Один добре справляється зі своєю роботою, дисциплінований, але зовсім не амбітний. Інший працює з ранку до вечора та дає зрозуміти, що розраховує на підвищення. У поведінці обох співробітників немає нічого поганого, але як поєднати їх цінності в рамках однієї компанії?
Якщо ви цінуватимете в кожному співробітнику особистість, то побачите безліч можливостей для реалізації його здібностей. Можливо, ці співробітники будуть хороші у різних справах. А може, на глибшому рівні деякі їх цінності збігаються.
Менеджер відділу страхової компанії має 30 осіб у команді. Він попросив їх поділитись трьома своїми цінностями. Отримавши 90 відповідей, менеджер виділив вісім цінностей, які представляли команду загалом. Була організована зустріч із командою, на якій менеджер повідомив їм про ці вісім цінностей та запропонував виробити на їх основі загальну корпоративну стратегію. Вісім цінностей з’явилися на заставках робочих комп’ютерів та стінах в офісі. Ця стратегія згодом була поділена на проекти, над якими співробітники могли працювати і спільно, і у складі невеликих груп за інтересами, що зробило роботу більш продуктивною та швидкою.
Три способи підвищити продуктивність команди:
1. Створіть бачення мети. Більшість команд добре працює на коротких дистанціях, а потім втрачає темп та бажання діяти. Чітко сформульоване бачення постійно налаштовуватиме їх на роботу та коригуватиме шлях до мети.
2. Створіть багатофункціональний колектив. Різні члени команди мають різний досвід і навички — це одна з головних переваг, яку багато хто втрачає.
3. Спостерігайте за динамікою групи. Люди змінюються, змінюється і настрій у команді. Використовуйте емоційну гнучкість і стежте, чим живе колектив.
Емоційна гнучкість та інновації
Креативність – душа бізнесу. Найбільші корпорації починалися з «однієї відмінної ідеї» — згадаємо Facebook. З іншого боку, розмір компанії не надто впливає на її інноваційність, великим фірмам далеко не завжди притаманний смак пошуку нового. Інновації різноманітні, як і сам бізнес: для сфери виробництва більш актуальні технічні навички, а для сфери послуг — інтелектуальні. Але завжди величезну роль стимулювання творчості грають емоції. Поставити емоції на службу креативності допоможуть три принципи:
1. Настрій — те, що створюється з нашої волі. А ще вона головний помічник натхнення. Ставтеся до настрою свідомо, щоб відкрити шляхи натхнення.
2. Стрес гальмує творчість. Чи не культивуйте небажані емоції.
3. Емоції інших – і клієнтів, і співробітників – мають бути визнані. Обговорення рішень у багатьох сферах (дизайн, архітектура) просто не може бути беземоційним.
Важко породжувати нові ідеї у старому середовищі. Змінюйте робоче середовище, але зберігайте відчуття комфорту. Що наповнює вас енергією для дій: обстановка в домашньому кабінеті, прогулянка в лісі, під час якої на думку спадають найкращі ідеї, улюблене кафе? Прагніть до того, щоб офіс був відкритим середовищем, а співробітники протягом робочого дня більше рухалися, частіше взаємодіючи з колегами та краще впізнаючи один одного. Інновації народжуються у процесі обміну думками, у якому беруть участь люди з різними навичками.
Керівник має не лише мотивувати, а й надихати прикладом, роблячи перший крок. Але розпочати так важко! Сім питань, які допоможуть розпочати:
1. Чи маєте ви бачення бажаного проекту/продукту/рішення? Запишіть або намалюйте результат, який уявляєте собі зараз.
2. Кого б ви хотіли залучити до цього проекту? 3. Як він може надихнути колег? 4. Як ви можете їх надихнути? 5. До якої їх цінностей звернений проект?
6. Що потрібно зробити, щоб розпочати проект?
7. Скільки часу займе проект?
Емоційна гнучкість та зміни
У світі зміни абсолютно неминучі. Хто не змінюється – не виживає у бізнесі.
Які зміни ви бажаєте для своєї компанії: розширення ринку, створення нового продукту, зміни стратегії? Хоч би які зміни планувалися, спочатку важливо створити потрібний настрій, який би залучав співробітників до змін, а не фрустрував їх. Перш ніж оголошувати еру змін і пред’являти нові вимоги:
• запропонуйте співробітникам обговорити побоювання та разом проаналізуйте, наскільки вони обґрунтовані;
• дайте звикнути до нових умов, не допускайте штурмівщини.
Консультант із змін Вільям Бріджес запропонував модель переходу, яка допомагає зрозуміти реакцію людей у процесі змін. Вона включає три стадії.
Співчувати іншим допомагає переживання власного досвіду. Перед тим як розпочинати реформи в компанії, згадайте про особисті зміни, які траплялися в житті (народження дитини, переїзд в інше місто чи країну).
• Якомога детальніше відновіть у пам’яті ті обставини.
• Як ви спочатку відреагували на ці зміни?
• Які емоції відчували? Чи боялися змін? Як придушили страх?
• Як згодом ці зміни вплинули на вас як на особистість? А на ваш статус керівника?
Стимулювання змін за Коттером
Професор кафедри лідерства у Гарвардській школі бізнесу Джон Коттер виділяє вісім етапів, які допоможуть лідеру стимулювати зміни у компанії.
1. Створіть відчуття невідкладності змін, але не породжуйте паніку («Цього вимагає ринок», «Наш продаж падає, і ми не можемо чекати»).
2. Створіть команду з тих, хто готовий боротися за зміни.
3. Створіть бачення змін.
4. Обговоріть візію зі співробітниками.
5. Заберіть перешкоди зі шляху змін.
Звучить надто суворо? Мова не про те, щоб звільняти незгодних, хоча у випадку з психопатами потрібна й така міра. Завдання лідера — вислухати незгодних і задуматися, чи є в їхніх судженнях зерна істини. Чому співробітники пручаються змінам: вони слабо підготовлені? відчувають нестачу ресурсів? Чи немає тут вашої вини?
6. Зауважте короткострокові перемоги.
7. Чекайте на перемоги!
8. Закріпіть зміни в організаційній структурі компанії: нехай дух змін стане буквою корпоративних правил.
Лідер у теорії та на практиці
Саме час переосмислює поняття лідерства. Сьогодні лідер не може бути сам по собі, вся його сила та влада — у знанні контексту та розумінні того, чим живе колектив. Комфортна робота за таких умов без емоційної гнучкості неможлива. У той же час пошук оптимальної стратегії не буває універсальним, і завжди треба починати з себе. Кожен керівник сам відповідає питанням, як виглядає справжній лідер.
Вправа “Який ви лідер?”
Тепер, коли ви переконалися в силі емоційного інтелекту, увімкніть вашу емоційну усвідомленість на повну потужність і запитайте себе:
• Як ви охарактеризуєте свій нинішній стиль керівництва?
• Як би ви хотіли, щоб інші охарактеризували вас як лідера?
• Чого не вистачає вам як лідеру? А вашій команді?
• Як досягти цього?
• Хто з вашого оточення допомагає вам розвиватись, а хто тягне на дно?
Лідерство – це бренд
Бренд – це не тільки відомий логотип Coca-Cola. Наша поведінка, слова, обіцянки — теж бренд, згодом він набуває ціни, його дізнаються. Це стосується всіх, хто зробив щось важливе у своїй галузі, а лідерів компаній — особливо. Контролюйте свій бренд, культивуйте образ, що склався.
«Для побудови та розвитку особистого бренду потрібно використовувати позиціонування, фірмовий стиль, – стверджує найвідоміший маркетер Росії Ігор Манн. — Позиціонування ви виділяєте себе серед інших. Це відповідь на запитання: „ Навіщо ви потрібні людям? Чим ви кращі за інших? “ »
Важко відповісти на це запитання? Уявіть, що ви приходите керувати іншим відділом компанії. Продумайте виступ перед новими працівниками. Що скажете? Як розташовуватимете до себе? На яких сильних сторонах зіграєте? Чим докладніше ви відрепетируєте свій виступ, тим більше уявлення про стан свого бренду матимете.
Той, хто усвідомлює своє лідерство як бренд, сповнений впевненості, а отже, може впливати на інших. Вплив людей прямо з емоційної гнучкістю. Навички впливу включають:
• вміння слухати та запитувати. Заздалегідь вигадуючи питання, заглядайте якнайглибше в себе, а задаючи питання, всю увагу переключайте на співрозмовника. Люди повідомляють набагато більше, ніж хочуть сказати і чим ми від них зазвичай чекаємо;
• ентузіазм. Настрій лідера заразливий, але піднятий настрій не повинен бути штучним: ви заражаєте бажанням діяти лише тоді, коли щиро хочете діяти самі, а для цього слід слідувати своїм цінностям;
• самопізнання. Наслідувати свої цінності — значить добре знати себе. Вчіться артикулювати почуття, не вважайте це витраченим часом.
10 найкращих думок
1. Що для мене важливо? — перше та ключове питання лідера.
2. Наші емоційні реакції сягають корінням у глибоке дитинство , і внутрішня дитина часто дається взнаки. Тримайте його під контролем!
3. Визнайте право інших відчувати інакше. Чи не засуджуйте.
4. Знання колективу починається з розуміння самого себе : чи віддаєте ви собі звіт у власних почуттях?
5. Медитація варта того, щоб приділити їй час хоча б 10 хвилин на день.
6. Наші особи мають багато сторін, у тому числі «сліпих», непомітних нам самим. Спілкування з іншими людьми допомагає дізнатися про себе набагато більше.
7. Спочатку — зрозуміти настрій команди, тільки потім розпочинати зміни в компанії.
8. Час, витрачений на особисте знайомство з будь-яким своїм співробітником, – найкорисніший час.
9. Підбирайте людей у команду за принципом крос-функціональності : різний вік, різний досвід, різні навички.
10. Прагніть того, щоб ваше лідерство стало особистим брендом. Здорово, коли вона є.
1 . Читайте саммарі книги Еріка Берна «Люди, які грають у ігри»