Саммарі: Джек. Мої роки у GE | Джек Уелч, Джон Бірн

Автори: Джек Уелч, Джон Бірн

Основні думки книги

Впевненість у собі — одна з найважливіших якостей для досягнення успіху.
Навколо нас є безліч цікавих інструментів для роботи. Найголовніше — це побачити їхній потенціал і досягти за їх допомогою вагомих результатів.
Не всі люди однаково корисні для компанії. Рішення про звільнення від них повинні прийматися та виконуватися швидко та чітко.

Для підвищення ефективності роботи компанії потрібно ухвалити рішення щодо кожного з напрямків діяльності – «поліпшити, продати чи закрити»

Бачення

Джек Уелч і сам визнавав, що його перший виступ перед фінансистами на Уолл-стріт як CEO в 1981 році справив ефект бомби, що розірвалася. У своїй 20-хвилинній промові він розповів аудиторії про те, що, на його думку, потрібно компанії, щоб вижити у довгостроковій перспективі. Успішними, на його думку, стануть ті компанії, які працюватимуть «у сферах зростання та стануть у цих сферах першими чи іншими — першими чи іншими серед виробників найдешевших та найякісніших товарів та послуг». Саме цієї стратегії він і змусив дотримуватися своєї компанії, і вона змінила GE назавжди.

Того дня на Уолл-стріт позіхали — їх цікавили цифри, які вони могли ввести у свої фінансові моделі та розрахувати прогнозовану виручку. Їм потрібна була дискусія про кількісні аспекти, Уелч же говорив про якісні — на той час він ще не мав інструментів, які він міг би з успіхом пояснити, а було лише бачення.

Якось увечері, намагаючись пояснити свою концепцію дружині, Уелч накреслив на серветці стратегію. На малюнку було три кола, підписані відповідно «послуги», «високі технології» та «ядро». Усередині та зовні кіл були перераховані відділи GE. Усередині кіл розташовувався наріжний камінь GE – ключові виробничі відділи та послуги. Від усього, що розташовувалося поза кілами, треба було позбутися — перерозподілити чи покращити, продати чи закрити. Відділи поза кілами були тими, що працювали на ринках, що повільно зростали, не вписувалися в стратегію компанії або показували погані результати. Отже, вони навряд чи змогли б стати першим чи другим номером у своїй сфері.

Для підвищення ефективності роботи компанії потрібно ухвалити рішення щодо кожного з напрямків діяльності – «поліпшити, продати чи закрити».

Взято із сайту http://21stl.ru/

Впровадження стратегії

У перші два роки існування згідно з стратегією GE позбулися 71 відділення та лінійок продукції, отримавши за них трохи більше 500 мільйонів доларів. Угоди були відносно невеликі, але на те були причини. Щоразу, коли компанія продавала або закривала відділення, що погано функціонує, вона отримувала можливість інвестувати в інше відділення, що володіє великим потенціалом.

При наступних продажах напрямів ми діяли так: ніколи не відносили отримані кошти до чистого прибутку, а негайно направляли їх на поліпшення конкурентоспроможності компанії. За двадцять років ми жодного разу не дозволили ні собі, ні підрозділам використовувати одноразові витрати на реструктуризацію як привід не досягти запланованого прибутку. Ми за все платили самі.

Таким чином Уелч забезпечував компанії те послідовне зростання прибутків, яке від нього і очікували, призначаючи його на посаду CEO. До того ж це було прямим наслідком загальної стратегії Уелча. Він та інші керівники GE керували бізнесом, а не доходами.

«Нейтронні» роки

На початку 1980-х років американська економіка перебувала у стані рецесії, інфляція цвіла пишним кольором, і ціни на енергію зростали. Мало хто розумів, що робить Джек Уелч і яку мету він має. Компанія під його керівництвом прагнула зайняти в усіх перспективних напрямках перше чи друге місце, «три кола», і рішуче продавала напрями, що не відповідали стандартам, і скорочувала персонал. Завдяки своєму стратегічному баченню Велш розумів, що GE доведеться стрімко розвиватися, щоб залишатися на своєму високому рівні.

За п’ять років приблизно кожен четвертий співробітник був змушений залишити GE — у результаті ця кількість становила 118 тисяч людей. Цим Уелч заробив собі прізвисько «Нейтронний Джек» (керівник, який легко позбавляється людей, залишаючи будівлі незайманими) і звання «Найсуворішого боса Америки» за версією журналу Fortune. Весь цей час Уелч підливав олії у вогонь, виділяючи мільйони доларів на невиробничі витрати: фітнес-центр, гостьовий будинок, центр для конференцій при центральному офісі та модернізацію Кротонвілля, центр підвищення кваліфікації керівників.

Звільнення завжди будуть найважчим рішенням для керівника. Людям, яким подобається звільняти, не можна працювати в компанії — як і тим, хто цього не здатний. Я ніколи не мав ілюзій щодо поневірянь, які відчувають звільнені. Я користувався простими критеріями і завжди запитував себе: «Чи ми проявили справедливість і неупередженість? Чи хотіли б ми, щоб з нами обійшлися так само? Чи можу я, подивившись на себе в дзеркало, відповісти «так» на ці запитання?»

Парадокси бізнесу

Відповідаючи на скарги на початку 1980-х, Уелч стверджував, що насправді бізнес — серія парадоксів.

Менеджери (а за великим рахунком усі співробітники компанії) належать до однієї з трьох груп — найкращі 20%, життєво необхідні 70% або гірші 10% (від яких слід позбавлятися)

Витрачати мільйони на будинки, де нічого не виробляється, і при цьому закривати неконкурентоспроможні фабрики. Обидві ці цілі відповідали прагненню GE стати компанією світового класу. Без витрат і скорочень не можна наймати та утримувати найкращих людей і водночас надавати товари та послуги за найнижчих витрат.
Платити найвищі зарплати за найнижчих витрат на заробітну плату. GE необхідно було залучити найкращих співробітників світу та платити їм відповідно. Однак вони не могли тримати у себе непотрібних людей. Щоб досягти більшої продуктивності за меншої кількості співробітників, компанія повинна була наймати найкращих.
Націлюватися на довгострокову перспективу, але не забувати про короткострокову. Багато компаній скорочують витрати на шкоду майбутньому, тоді як інші мріють про майбутнє і забезпечують короткострокових результатів. Уелч розумів, що справжній лідер пізнається у тому, як йому вдається збалансувати ці дві дії.
Щоб стати м’яким, потрібно бути жорстким. Жорсткі рішення про людей і заводи — передумова для того, щоб заслужити право говорити про «м’які» цінності, наприклад про високу майстерність або організацію, що навчається. «М’які» цінності неефективні, якщо вони не йдуть за демонстрацією жорстокості. Вони можуть працювати лише у атмосфері відповідальності за результат.

Фабрика людей

Найбільше Джек Уелч хотів, щоб робота з персоналом стала ключовою компетенцією GE, тому компанія приділяла велику увагу пошуку і розвитку чудових співробітників, звідки б ті не прийшли. У цьому полягав секрет успіху GE. У компанії працювало понад 300 тисяч співробітників та 4 тисячі старших менеджерів, тому правила гри мали бути продумані, структуровані та донесені до кожного.

У центрі всіх робочих процесів лежав цикл роботи з персоналом: у квітні у кожному з основних офісів проводиться одноденна Сесія Сі, у липні — двогодинна відеоконференція, а у листопаді — Сесія Сі-2: звіт про дії, заплановані у квітні. Це
лише формальна сторона процесу. Крім цього, кожного співробітника GE неформально перевіряють у найрізноманітніших ситуаціях:
у їдальні, у коридорах та на ділових зустрічах. Визначальний фактор менеджменту в GE – гранично уважне ставлення до людей.

Диференціація співробітників

Виділити співробітників зовсім не просто, особливо у великих компаніях. Диференціація в GE мала на увазі безліч способів ранжування ефективності і потенціалу співробітників.

Зрештою Уелч зупинився на методиці під назвою «крива життєздатності». Щороку компанія просила всі відділення GE оцінити своїх найвищих виконавчих керівників та інших лінійних менеджерів. Ідея полягала в тому, щоб зрозуміти, які менеджери відносяться до найкращих 20%, хто — до життєво важливих середніх 70% і, нарешті, кого вважати найгіршими 10%. Як правило, недостатньо ефективних працівників просили залишити компанію.

Менеджери (а за великим рахунком усі співробітники компанії) належать до однієї з трьох груп — найкращі 20%, життєво необхідні 70% або найгірші 10% (від яких слід позбавлятися).

Кожного менеджера можна віднести до однієї з чотирьох груп залежно від двох незалежних змінних — здатності досягати результатів та здатності розділяти цінності компанії

Такі оцінки людей даються нелегко і не завжди виявляються точними, але можна різко підвищити шанси побудувати зіркову команду. Саме так, на думку Уелча, будуються першокласні організації. З кожним роком планка диференціації піднімалася, покращуючи якість співробітників організації. Співробітники компанії, особливо ті, хто обіймав керівні посади, змушені були постійно доводити, що вони гідні цієї роботи.

Ми почали з трьох «Е»: енергії, здатності заряджати енергією та вміння приймати непрості рішення. Провівши першу сесію для оцінки людей на цій основі, ми знайшли кількох менеджерів із кипучою енергією, здатністю заряджати інших та приймати непрості рішення. Переходячи від відділення до відділення, ми весь час знаходили одного-двох менеджерів, які здавались нам невідповідними, хоч і відповідали критеріям трьох «Е». Ми вирішили, що у нашій схемі щось пропущено. Як виявилося, їм не вистачало можливості досягти потрібних показників, і ми додали четверте «Е» — виконання планів та обіцянок (execute). Так усе стало на свої місця.

Без кордонів

Джек Уелч завжди прагнув підняти обмін ідеями нового рівня. Він вважав, що ідея “без кордонів” дозволить GE вигідно відрізнятися від інших компаній світу, і почав просувати цю ідею з величезним ентузіазмом. Суть цього підходу полягає у руйнуванні бар’єрів між внутрішніми функціями — такими як наукові дослідження та розробки — виробництвом та маркетингом, між ринками — національними та міжнародними, а також між постачальниками та клієнтами. Це дозволяло забезпечити інтересам компанії вищий пріоритет, ніж самолюбство окремих її учасників. Більше того, підхід «без кордонів» допоміг GE переймати найкращі ідеї та прийоми роботи в інших компаній.

Крім забезпечення можливостей для самонавчання, такий підхід спрощував обмін ідеями, а також дозволяв приструнити співробітника, який не хотів ділитися новими прийомами, або менеджера, який не бажав відпускати хорошого співробітника до іншого відділення.

Зокрема цей підхід дозволив Уелчу створити нову класифікацію менеджерів, описану нижче.

Типи менеджерів

У 1992 році Джек Уелч на чергових зборах засновників запропонував класифікацію менеджерів на основі їхньої здатності забезпечувати потрібні показники з дотриманням цінностей компанії.

Тип 1: менеджер, який досягає результатів і поділяє цінності компанії.
Тип 2: менеджер, який не досягає результатів і не поділяє цінності.
Тип 3: менеджер, який не досягає результатів, але поділяє цінності.
Тип 4: менеджер, який досягає результатів, але не поділяє цінності.

Кожного менеджера можна віднести до однієї з чотирьох груп залежно від двох незалежних змінних – здатності досягати результатів та здатності розділяти цінності компанії.

Я пояснив 500 присутнім, чому за минулий рік ми попросили чотирьох вищих керівників піти, незважаючи на те, що вони забезпечували хороші фінансові результати. Розповідаючи про звільнення, я ніколи не використав традиційну відмовку «пішов у відставку з особистих причин».

Я пояснив, що ми позбулися першого керівника, оскільки він не вірив у наші «тренування» та обмін ідеями — не розумів, що означає «без кордонів». Другий не зміг побудувати сильну команду, третій допомогти своїм підлеглим досягти результатів, а четвертий так і не зрозумів ідею глобалізації.

На прикладі різних менеджерів Уелчу вдалося пояснити аудиторії, що ідеї «без кордонів» та слоган «Шукати найкращий спосіб щодня» — не просто чергові гасла, а цінності, які в майбутньому стануть обличчям компанії.

Глобалізація та глобальне зростання

Джек Уелч і сам зізнавався, що в першій половині 1980-х він не приділяв великої уваги глобальному розвитку компанії, хоч і утворив окремий міжнародний сектор і доручив CEO відділення займатися глобальною діяльністю на своїх ділянках роботи. Уелчу здавалося, що немає глобальних компаній, є глобальні напрямки бізнесу.

Кожен процес можна покращити, збільшуючи продуктивність. Великі компанії можуть отримати величезну користь від цієї технології

На початку 1990-х років GE стимулювала своє глобальне зростання, набуваючи компаній, утворюючи альянси та доручаючи найкращим людям міжнародні завдання. Раптом керівництво компанії почало чути від людей: “Глобалізація – не порожнє слово, це серйозно”. З 1991 року глобалізація стала одним із пріоритетів компанії.

Ще однією частиною стратегії компанії став її нетрадиційний підхід до глобалізації: основна увага приділялася тим регіонам світу, які переживали перехідний період або не популярні: Європа на початку 1990-х, Мексика в середині та Японія ближче до кінця десятиліття. У компанії вважали, що саме там ризик окупиться найкраще, до того ж GE не прагнула миттєвої вигоди, а будувала компанії на довгий термін.

Як трапилося і з багатьма іншими ініціативами компанії, глобалізація для GE переросла з освоєння ринку інших країн отримання продуктів і компонентів за кордоном, а звідти і використання світового інтелектуального капіталу. З роками глобалізація стала помітно відбиватися на зовнішності компанії: все більше уродженців різних країн займають керівні посади в GE у себе на батьківщині.

«Шість сигм» та їх роль у розвитку компанії

Існує міф, начебто суть «Шести сигм» — виключно у контролі якості та статистики. Насправді, це щось більше. Ця програма змушує керівників удосконалюватись, даючи їм інструменти для вирішення важких питань. В її основі лежить ідея, яка може вивернути компанію навиворіт: змусити її орієнтуватися на клієнта, а не на свої внутрішні процеси.

Внутрішні дані компанії показували, що на якість потрібно звернути більше уваги. Більшість компаній у той момент утримували кількість дефектів на рівні 35 тисяч за кожний мільйон операцій. Це 97 дій зі 100, що відповідає рівню від трьох до чотирьох сигм, тобто 5000 неправильно проведених хірургічних операцій на тиждень, 20 тисяч втрачених поштових відправлень на годину тощо. У GE вирішили, що це не повинно бути нормою.

Джек Уелч хотів, щоб його компанія досягла рівня якості шести сигм – менше 3,4 дефекту на мільйон операцій – 99,99966% досконалості. В результаті впровадження шести сигм виявилося, що ця програма змінює основи культури компанії та процес розвитку людей, особливо співробітників з високим потенціалом. Метод «Шість сигм» став інструментом для загального навчання менеджерів, який можна з однаковою користю застосовувати як у центрі обслуговування клієнтів, так і на виробництві.

Результати впровадження програми «Шість сигм» були просто феноменальними — у перший рік програма заощадила компанії 150 мільйонів доларів, а до 1999 року — 1,5 мільярда.

Електронний бізнес

У поєднанні з ініціативою “Шість сигм” інтернет допоміг нам краще обслуговувати клієнтів. 2000 року її продажі в інтернеті склали 7 мільярдів доларів, а 2001-го — 14–15 мільярдів.

Джек Уелч мало не проґавив революцію, яку здійснив інтернет, але завдяки своїй дружині зміг все ж таки в ній розібратися. Коли він нарешті долучився до електронного бізнесу, його вже не зупинити. Він побачив, як нова технологія може вплинути на GE.

1999 року Уелч із дружиною вирушив до Мексики, щоб відзначити десяту річницю весілля. Його дружина, Джейн, приділяла надто багато часу своєму ноутбуку і одного дня сказала йому, що в інтернеті йдуть розмови про можливий спліт акцій GE і навіть про план пошуків наступника Уелча. Саме тоді Велч і зацікавився інтернетом.

Наприкінці 1990-х усі захопилися інтернет-компаніями та поспішили скинути з рахунків великі старі фірми. Велч зрозумів, яку роль у житті людей почав грати інтернет, але продовжив дотримуватися думки, що це лише нова технологія продажів. Процес купівлі та продажу пішов швидше, у більш глобальних масштабах і мав колосальні наслідки для бізнесу. Коли ж транспортне відділення GE легко та недорого розробило сайт для проведення тендерів, у компанії зрозуміли, що для створення бізнес-сайтів не обов’язково бути лауреатом Нобелівської премії.

Повернувшись із відпустки, Уелч накреслив схему, яка допомогла йому зрозуміти інтернет та його наслідки для GE, та ознайомив з нею компанію та інвесторів. Згідно зі схемою, в інтернет-компаніях швидко зростають витрати на розробку сайту, рекламу бренду та виконання замовлень. Період досягнення самоокупності у них коротший, окупність надійніша, і ці вигоди зазвичай не залежать від доходу.

Пошуки більш ефективних прийомів роботи та активний обмін новими знаннями – невід’ємна частина роботи GE

Велика стара компанія, така як GE, мала деякі переваги перед новими інтернет-компаніями. GE не потрібно було витрачатися на рекламу, створювати систему виконання замовлень із нуля чи будувати склади для відвантаження товарів. Компанія вже мала солідний бренд і впровадила програму «Шість сигм». Отже, вона миттєво змогла скористатися головною вигодою інтернету — позбавитися роботи, яка не створювала великої додаткової цінності.

Інтернет дав GE нові можливості, які можна було поділити на три категорії.

Перша: товари та послуги на суму 50 мільярдів доларів, які щороку купувала компанія. Частково винісши ці закупівлі на тендери в інтернеті, вона змогла залучити більше постачальників та знизити витрати. Навіть невеликі покупки в інтернеті приносили значну економію.
Друга: виробництво. Освоєння інтернету значно скоротило для компанії кількість рутинної паперової роботи та допомогло співробітникам краще справлятися зі своїми обов’язками. За допомогою інтернету у 2000 році компанія заощадила 150 мільйонів доларів.
Третя: продаж. Інтернет дозволив GE значно покращити сервіс. Компанія змогла швидше виконувати замовлення, а клієнти позбулися необхідності дзвонити в компанію кілька разів, отримавши можливість перевіряти статус свого замовлення в інтернеті.

Важливо те, що люди захоплені роботою ефективно співпрацюють, а ідеї вітаються на всіх рівнях організації

Кожен процес можна покращити, збільшуючи продуктивність. Великі компанії можуть отримати величезну користь від цієї технології.

Ініціатива електронного бізнесу допомогла GE впровадити величезну кількість нових прийомів роботи.

Відділення пластмас помістило електронні сенсори до сховищ матеріалів у деяких великих клієнтів. Сенсори автоматично повідомляють склади GE про зниження кількості матеріалів, і через інтернет оформляється нове замовлення на їхнє поповнення.

За допомогою інтернету GE Capital відслідковує щоденні зміни на рахунку прибутків та збитків позичальників і тим самим знижує ймовірність своїх збитків, відразу дізнаючись, коли у клієнта може виникнути нестача коштів.
Більша частина керівників відділень компаній не допускає використання паперу у своїх офісах. На думку Уелча, це позитивна зміна у мисленній установці всієї організації.
Більшість керівників відділень компанії є секція на екранах комп’ютерів, що дозволяє відстежувати у час всі важливі їх роботи дані.

Впевнені в собі люди задоволені собою і не приховують цього, вони не жертвують своїм «я» заради роботи

У поєднанні з ініціативою “Шість сигм” інтернет допоміг нам краще обслуговувати клієнтів. 2000 року її продажі в інтернеті склали 7 мільярдів доларів, а 2001-го — 14–15 мільярдів.

Суть роботи CEO з Уелчу

У роботі CEO немає готових шаблонів: кожен виконує її по-своєму, немає правильних і неправильних підходів, не буває чарівних формул успіху. Втім, Джек Уелч має кілька ідей, які можуть принести користь.

Усі переможці захоплені своєю справою більше за інших

Чесність. Зберігати чесність необхідно. Репутація чесної людини допоможе як у добрі, так і в погані часи. Навколишні не завжди погоджувалися з Уелчем, але в одному могли бути впевнені – він завжди чинив із ними чесно. Чесність задавала тон усієї організації.
Необхідність задавати тон. Організація дорівнює свого лідера. Лідер задає тон усієї організації. Джек Уелч завжди переконував керівників відділень, що тисячі підлеглих беруть із них приклад як у виконанні своїх обов’язків, так і у відносинах з іншими співробітниками.
Максимальне використання інтелекту організації. Обов’язок CEO — розкривати інтелектуальний потенціал всіх співробітників, виявляти їх найкращі ідеї та ділитися ними з іншими. У GE це призвело до того, що обов’язковий обмін досвідом та ідеями став ключовою цінністю організації.

Пошуки більш ефективних прийомів роботи та активний обмін новими знаннями є невід’ємною частиною роботи GE.

Спершу люди, потім стратегія. Правильний підбір виконавців набагато важливіший, ніж розробка стратегії. Це стосується всіх напрямів бізнесу. Багато перспективних стратегій ні до чого не привели саме через відсутність потрібних людей. До того ж стратегії мають розвивати та втілювати правильно підібрані керівники.
Неформальна обстановка. Неформальна обстановка звільняє та дає конкурентну перевагу. Для створення по-справжньому неформальної та стимулюючої обстановки необхідно не просто відмовитися від дрес-коду, а дозволити всім співробітникам брати участь у спільній справі та усвідомлювати свій внесок.
Впевненість в собі. Впевненість у собі вкрай корисна, якщо тільки вона не переходить у зарозумілість. Впевнена в собі людина сприйнятлива: вона вітає зміни та нові ідеї з будь-яких джерел і не боїться того, що її погляди будуть поставлені під сумнів.

Важливо те, що люди захоплені роботою ефективно співпрацюють, а ідеї вітаються на всіх рівнях організації.

Впевнені в собі люди задоволені собою і не приховують цього, вони не жертвують своїм заради роботи.

Святкуючи свої здобутки, організація отримує нову енергію. З перших днів роботи у відділенні пластмас Уелч перетворював навіть маленькі перемоги у привід для свята

Захоплення. Для по-справжньому захоплених людей немає дрібниць чи занадто сміливих цілей.
Прагнення більшого. Прагнення до більшого — це спроби здійснити те, що раніше було неможливо. Якщо компанія прагне більшого, учасників команди відділення просять скласти плани дій, де відображена їхня мрія — найвища цифра, якої вони могли б досягти. Це вселяє в людей енергію та віру у свої здібності.
Винагороджувати за потрібні показники. Необхідно завжди вимірювати потрібні показники та винагороджувати саме за їх виконання. Тільки так можна досягти бажаних результатів.
Постійні оцінки. Співробітники повинні завжди знати про свою ефективність. Необхідно постійно оцінювати людей — і для рішень щодо опціонів та підвищення заробітної плати, і навіть просто під час зустрічі у коридорі.

Важливість корпоративної культури. Щоб звести до мінімуму труднощі при злитті компаній, необхідно з першого дня чітко пояснити, в чому полягає культура компанії, і швидко позбутися незгодних. Однак не варто думати, що співробітники повинні втратити свою індивідуальність на користь компанії. У питаннях особистого стилю роботи та оплати компанія повинна виявляти певну гнучкість, яка не руйнує засад компанії.
Робота на місцях. У центральному офісі нічого не виробляють та не продають. Тому щоб мати уявлення про те, що дійсно відбувається в компанії, необхідно спостерігати за роботою на місцях.
Швидкість. Джек Велч вважає, що однією з причин його стрімкої кар’єри в GE стала його рішучість у діях щодо людей, заводів та інвестицій. Зараз він шкодує, що у багатьох випадках діяв недостатньо швидко.
Забудьте про розміри. У великій компанії дрібниці часто упускаються. Недоліки великих розмірів — труднощі обміну інформацією, численні щаблі ієрархії, відсутність неформальної обстановки. Це перешкоджає створенню атмосфери, яка дає співробітникам нову енергію. Найгірше, що компанія може зробити зі своїм розміром, — керувати ним. Компанія щодня намагалася пам’ятати, що розміри лише дозволяють їй робити більше ризикованих спроб.

Успіх у бізнесі залежить не так від грандіозних планів, як від здатності швидко реагувати на реальні зміни в міру їх виникнення. Тому стратегія має бути динамічною та випереджальною.

Усі переможці захоплені своєю справою більше за інших.

Святкуючи свої здобутки, організація отримує нову енергію. З перших днів роботи у відділенні пластмас Уелч перетворював навіть маленькі перемоги на привід для свята.