Ключ – усередині
Консультант — людина, завдання якої змінити ситуацію на краще, не маючи повноважень для безпосередньої зміни. У цьому вся головна складність консультування. Консультант може дати рекомендації щодо вирішення проблеми, але не може наказати клієнту їх використовувати.
І все ж консультант може впливати на клієнта і досягати мети. Він здатний підвищити свою корисність, збільшити коефіцієнт застосування рекомендацій та бути провідником позитивних змін у бізнесі. Бездоганний консалтинг – методика, яка дозволяє використовувати можливості консалтингу по максимуму і допомагає виявитися професіоналу, який існує в кожному.
У розпорядженні консультанта є потужний засіб, який точно знаходиться під його контролем – це власна поведінка та стратегія залучення клієнта. Пітер Блок крок за кроком розкриває, як керувати своєю поведінкою та використовувати те, що ви знаєте, відчуваєте чи випробували, щоб кожна ваша консультація була максимально ефективною. І це те, що доступне кожному, упевнений Пітер Блок.
Ключ до бездоганного консультування – усередині вас. Ви не просто можете бути собою і бути успішним консультантом. Автентичність це те, що необхідно для бездоганного консалтингу.
Прагніть бездоганності
Ви консультуєте бездоганно, якщо ви:
- експерт у своїй галузі;
- щирі у висловленні своїх почуттів, думок та потреб;
- зосереджено виконання вимог кожної стадії консалтингу;
- прагнете, щоб клієнт сам навчився вирішувати проблеми, подібні до тієї, з якою він до вас звернувся.
Три види навичок для бездоганного консалтингу
Технічні навички — управління проектами, маркетинг, фінанси, системний аналіз, робота з персоналом тощо.
Навички міжособистісного спілкування — впевненість у собі, уміння надавати підтримку, слухати, вести конструктивну суперечку та працювати у команді.
Консалтингові навички – розуміння вимог кожної стадії консалтингу та вміння їх проходити (укладати угоди, проводити зустрічі, збирати та аналізувати дані тощо).
Два рівні роботи консультанта
Будуйте відносини з клієнтом
Є чотири міжособистісні аспекти побудови взаємовідносин консультанта та клієнта, яким важливо приділяти увагу: відповідальність, почуття, довіра та власні потреби консультанта.
1. Відповідальність. Ділите з клієнтом відповідальність навпіл. Не дійте як сурогатний менеджер – не беріть на себе пряму відповідальність. У більшості випадків клієнт чекає саме на це, тому ваша мета — продемонструвати, що рішення завдання ділиться між вами 50/50. Тільки поділяючи з вами відповідальність, клієнт може навчитися вирішувати подібні проблеми надалі самостійно.
Якщо ви беретеся визначити, які посади зникнуть, а які залишаться, ви отримуєте владу, але робите роботу менеджера, а не свою.
2. Почуття. Усвідомлюйте свої почуття і усвідомлюйте, наскільки клієнт здатний усвідомлювати свої. Те, що ви відчуваєте, спілкуючись з клієнтом, швидше за все, відчувають і люди в організації.
3. Довіра. Уникайте образа експерта та людини, яку варто остерігатися. Чим більше недовіри буде відкрито, тим більше шансів, що ви побудуєте довірчі відносини.
Запитайте безпосередньо, чи вірить клієнт, що ви збережете конфіденційність і перебуваєте тут не для того, щоб його засуджувати та захопити владу.
4. Ваші потреби. Ви маєте право на задоволення потреб. Навіть у відносинах “консультант – клієнт”. Це можуть бути, наприклад, доступ до людей та інформації, підтримка менеджера при зустрічах з людьми та зіткненні з опором, тимчасовий графік, можливість використовувати інновації.
Будьте щирі
Щирість – це те, що забезпечує довіру клієнта та ваш вплив. Клієнти — люди, і рішення розпочати роботу з проектом, вибрати консультанта, дотримуватися його рекомендацій вони приймають, керуючись, зокрема, почуттями. Чи можна вам довіряти? Чи належите ви до посади та особистості клієнта з повагою?
Прямо говорите про те, що ви відчуваєте, думаєте або чогось потребуєте. Якщо ви не скажете, клієнт не дізнається про те, що вас хвилює.
Клієнт каже, що має важливі справи, і як би не хотілося, він не може приділити вам багато часу, а за посильною допомогою відправляє до секретаря. До того ж наголошує, що й у його людей багато роботи і не варто забирати їхній час. Консультант почувається неважливим і маленьким, начебто його робота — незначна справа. У такій ситуації щирим буде позначити, що клієнт ставиться до проекту як незначної справи, а вам хотілося б, щоб він вважав його важливим. Нещиро – намагатися підвищити свою значущість вказівкою на важливість проекту, його перспективи тощо.
Поводьтеся відповідно до своїх переконань. У кожного є переконання та припущення щодо того, що робить організацію ефективною. Вони у будь-якому випадку впливають на вашу роботу. Усвідомлюйте їх і не дозволяйте своїй поведінці суперечити.
Ви рекомендуєте клієнту розширити коло осіб, причетних до ухвалення рішення, а самі жорстко контролюєте свої консалтингові проекти та не залучаєте клієнтів до спільної роботи. Скільки довіри викличуть ваші рекомендації, якщо ви самі не дотримуєтеся?
Працюйте з опором
Як би чітко і логічно консультант не представляв свої ідеї, хоч би як вони відповідали інтересам клієнтів, практика показує, що клієнти все одно опираються прийняттю досвіду та дотримування порад консультанта. Але клієнт чинить опір не вам. Природа опору клієнта – емоційного характеру. Обличчя опору можуть бути різними – витоки самі. Це природна реакція на складнощі, які зазнає клієнт.
Чому клієнти пручаються
Складність для консультанта полягає в тому, що свої страхи та занепокоєння клієнти висловлюють побічно.
Вісім ознак опору клієнта:
- Вимагає все більше інформації та деталей — або, навпаки, завалює консультанта деталями, які не мають стосунку до проблеми.
- Посилається на зайнятість і демонструє безліч справ, відповідаючи на дзвінки і перериваючись на кожного, хто заглянув у двері.
- Наголошує на тому, що організація живе в реальному світі і стикається з реальними проблемами.
- Продовжує говорити про своє збентеження та нерозуміння після кількох пояснень.
- Постійно теоретизує на тему «Чому все так», замість того, щоб обговорювати дії.
- Раптом применшує серйозність проблеми або стверджує, що вона вичерпана. Так чи інакше, проблем більше немає, а послуги консультанта не потрібні.
- Мовчить і не виявляє жодної реакції — або у всьому погоджується, зберігаючи свої зауваження.
- Прямо настає: припускає образливих слів, кричить.
Як працювати з опором
Не приймайте на власний рахунок. Коли ви опираєтеся на свій рахунок, ви, по-перше, починаєте з ним боротися, а по-друге, боретеся не з тим драконом. Якщо ви схильні до самокритики – відкладіть аналіз того, що ви зробили не так, на той час, коли ви не поруч із клієнтом.
Коли ви не здатні припинити приймати слова та дії клієнта на свій рахунок, ви не можете працювати з цим опором. Але не перестарайтеся: визнайте і виправляйте помилки, які справді припустилися.
Зробіть опір явним. Завдання консультанта — допомогти клієнту висловити свої страхи та занепокоєння безпосередньо та повністю. Коли страхи та занепокоєння виражені, напруга зазвичай спадає.
Три кроки до подолання опору
Відстежуйте та працюйте з опором на кожній стадії консалтингового проекту.
Проходьте всі стадії
Будь-який консалтинговий проект включає п’ять стадій:
- укладання угоди;
- збір та аналіз даних;
- зворотний зв’язок та рішення діяти;
- залучення та реалізація (головна стадія, але її успіх закладається на попередніх стадіях);
- завершення (або продовження чи повторення).
До кожної стадії є свої вимоги, без виконання яких не можна рухатись далі. Інакше незакінчена справа спливатиме знову і знову, позбавляючи спокою.
Вимоги до стадій консалтингу
Домовляйтесь та передмовляйтесь
Угода – це не юридичний контракт , а ваша з клієнтом домовленість про те, що ви очікуєте один від одного і як маєте намір разом працювати.
Міцність угоди залежить від наявності взаємної користі. Пам’ятайте, що ви маєте право на задоволення потреб і не недооцінюйте їх. Розбийте ваші побажання на дві групи. Основні побажання – обов’язковий мінімум, без якого за проект краще не братися.
Відмовляйтеся від проекту, якщо немає хоча б 50% упевненості в успіху проекту. Бажані потреби — те, що, на вашу думку, може зробити проект ефективнішим, але ви знаєте, що можете досягти успіху і без цього.
Зустріч для укладання угоди – це демонстрація вашого стилю роботи. І на запитання клієнтів щодо вашого підходу можна так і відповідати. Те, як відбувається зустріч для укладання угоди, показує, як розвиватиметься консалтинговий проект. Будьте уважні до того, з якими труднощами стикаєтесь.
Ви не можете укласти угоду з тим, хто не є присутнім на зустрічі. Ваші клієнти – це люди, які встановлюють цілі проекту, схвалюють дії щодо проекту та отримують звіти про вашу роботу. Вам варто щонайменше спробувати зустрітися з кожним із них, навіть якщо це керівники найвищого рівня. Це допоможе вам дізнатися про цілі та ставлення до того, що ви запланували, відразу, а не десь посередині проекту.
Укладайте три- і навіть чотиристоронні угоди. Якщо ви внутрішній (штатний) консультант і вам треба відповідати вимогам клієнта та одночасно дотримуватися пріоритетів вашої консалтингової групи, включайте у процес укладання угоди вашого керівника.
Якщо ви працюєте з клієнтом, консультацію якому замовив його керівник, останній також має бути включений до угоди.
Ще раз: головне – будьте щирі.
Послідовність кроків на зустрічі
для укладання угоди
Висловлюючи речення, будьте реалістичні. Ви можете обіцяти реальні покращення, тільки якщо клієнт бере на себе свої 50% відповідальності.
Якщо ви обіцяєте привести пристрій до робочого стану за три дні і після цього з ним не буде жодних проблем, ви обіцяєте, що не можете проконтролювати.
Ви можете обіцяти лише привести пристрій у робочий стан за певний термін. Подальша підтримка його працездатності залежить від клієнта, потім і варто звернути увагу.
Слідкуйте за енергією та повторами. Якщо під час зустрічі щодо укладання угоди енергія спадає, ви дратуєтесь або позіхаєте і пояснюєте щось втретє, це означає, що ви застрягли і процес укладання угоди ув’язнений. Визнайте, що ви зайшли в глухий кут, дійте за схемою і працюйте з опором.
Після досягнення угоди зверніться до зворотного зв’язку. З’ясуйте, чи дійсно клієнт хоче, щоб проект відбувся, і наскільки він задоволений досягнутими домовленостями. Це дозволить вам відразу бути в курсі подальших складнощів, якщо клієнт діє примусово. Також це змусить клієнта взяти на себе відповідальність за те, що він розпочинає проект, не підтримуючи його повністю.
Переукладайте угоду стільки разів, скільки потрібно. Проект, як і все у світі, схильний до змін: з’явився новий менеджер, був урізаний бюджет, дослідження вказує на нові проблеми або клієнт почав ставитися до вас по-іншому. Якщо ви відчуваєте, що ваша роль змінилася, обговоріть це з клієнтом. В ідеалі — одразу, але краще пізно, ніж ніколи.
Шукайте справжню проблему
Створіть своє сприйняття проблеми. Проблеми, які описує клієнт, це ще реальна проблема. Швидше за все, він не зміг її вирішити, бо не зміг побачити картину. Проводячи збір та аналіз даних, шукайте те, що залишилося непоміченим.
У великій технічній компанії керівники першої лінії вирішили, що плинність кадрів має місце через низьку зарплату та високу вартість житла в околицях. Тому було скориговано систему виплат та створено відділ, який допомагає з пошуком житла за помірними цінами. Але через півтора року проблема не тільки не зникла, а навіть посилилася. Тоді до вирішення проблеми було залучено внутрішніх консультантів.
Опитування керівників першої лінії та молодих працівників показало інші причини: брак уваги, підтримки та зворотного зв’язку від безпосереднього керівництва. Все навчання нових працівників зводилося до вивчення широких посадових інструкцій. А керівникам відділів просто не вистачало часу на нових працівників через тиск зверху з приводу виконання плану. У результаті молодий персонал просто не розумів своїх перспектив у цій компанії. Коли ці проблеми було вирішено, плинність кадрів знизилася.
Будьте лікарем, чиє лікування ґрунтується на зміні способу життя, не виписуйте рецепт на кожну скаргу. Як правило, непоміченим залишається те, як справлялися з проблемою раніше: відносини людей, стиль керівництва, організаційний та управлінський клімат загалом. Виявляйте приховані конфлікти, пов’язані з довірою та прозорістю, та вказуйте на них клієнту. Головне — робіть це в манері, що підтримує, а не критикує. Достатньо надати чітку та просту картину того, що відбувається, без особливих рекомендацій.
Проаналізуйте стиль, у якому клієнт працює із вами. Це хороша підказка, що досліджувати, визначаючи, як справлялися з проблемою.
Досліджуйте будь-яку проблему на трьох рівнях : сприйняття самої проблеми, сприйняття вкладу інших у проблему, сприйняття особистого вкладу у проблему.
Зосередьтеся на тому, що клієнт може реально змінити. Не проводьте дослідження заради дослідження. Проводьте дослідження заради змін.
Вірте своїй інтуїції. Не бійтеся вибирати аспекти для дослідження, з якими вам зручно працювати, та покладайтеся на своє бачення. Немає єдино правильного шляху. Ви зрозумієте, чи є ще щось, на що потрібно звернути увагу, просто продовжуючи слухати.
Формулюйте рекомендації та давайте зворотний зв’язок
Самі ухвалюйте рішення про те, що важливо озвучити клієнту. Виходьте з вашого розуміння проблеми та керуйтеся принципами:
- це важливо для організації;
- над цим справді варто попрацювати;
- клієнт може це змінити.
Не забувайте про підтримку. Якщо у вас є дані, які підтверджують вірність того, що клієнт робив досі, увімкніть їх у звіт.
Але не вступайте в змову, замовчуючи чутливі запитання. Ідіть на конфронтацію, якщо це потрібно. Якщо консультант уникає інформації, що створює напругу, то навіщо клієнту потрібен консультант?
Пам’ятайте, що збори зворотного зв’язку — це не суд. А ви не суддя, не прокурор, не присяжний і не підсудний. Ви максимум свідок. Ви лише розповідаєте про те, що спостерігали.
Але не забувайте, що саме ви керуєте зборами. Ваша мета — залучити учасників до дискусії, змусити їх взяти відповідальність за ситуацію на себе, домогтися прихильності до прийнятого рішення та спонукати діяти.
10 кроків на зборах щодо зворотного зв’язку:
- Наново сформулюйте початкову угоду.
- Сформулюйте порядок денний зборів.
- Подайте дані дослідження.
- Запитайте у клієнта про його реакцію на дані.
- Запитайте у клієнта про його реакцію на рекомендації.
- У середині зборів запитайте клієнта, чи він отримує те, на що розраховував.
- Озвучте рішення далі.
- Перевірте занепокоєння клієнта.
- Запитайте себе, чи ви отримали все, на що розраховували.
- Надайте підтримку.
Залучайте до реалізації
Реалізація змін ґрунтується на згоді тих, ким керують, а не на бажанні та можливостях тих, хто керує. Відмовтеся від ілюзії, що реалізація — раціональний процес, який можна спланувати чітко по кроках. Ви не можете спланувати, як діятимуть інші люди. Навіть рішучості керівника буде замало. Тому ваше завдання — залучити людей до реалізації та створити для них умови.
Збори з реалізації повинні бути прикладом декларованих змін. По тому, як відбуваються збори, люди визначають правдоподібність запропонованої стратегії. Якщо збори спочатку не передбачають активності аудиторії — тих, кому реалізовувати зміни, — про яку активність може йтися за самої реалізації? Щоб люди робили все можливе для реалізації, вони мають сприймати цей проект як свій. А щоб сприймати його як свій, їм потрібне відчуття реальної участі та впливу на те, що відбувається. Будуйте збори так, щоб люди могли це відчути.
10 найкращих думок
1. Важлива частина консалтингу – взаємини із клієнтом. Вони вимагають усвідомленої уваги консультанта не меншою мірою, ніж проблема, яку потрібно вирішити.
2. Відносини будуються на основі співробітництва та поділу відповідальності. Це максимально мобілізує ресурси обох сторін та дозволяє клієнту навчитися вирішувати подібні проблеми самостійно.
3. Відносинами можна керувати через власну поведінку. Будьте щирі та відповідайте своїм переконанням. Це знизить опір клієнта, підвищить довіру та забезпечить вам вплив.
4. Опір клієнта – це лише опосередкований вираз його страхів і занепокоєнь. Не приймайте на свій рахунок та допоможіть йому висловити їх безпосередньо.
5. Успіх головної стадії консалтингового проекту – реалізації – закладається на попередніх стадіях. Не пропускайте їх.
6. Угода з клієнтом може укладатися лише на основі взаємної користі. Ви маєте право на задоволення власних потреб, і тільки взаємний обмін чимось цінним надасть міцності угоді.
7. Потрібно знайти справжню проблему – те, що залишилося непоміченим клієнтом. Досліджуйте не лише саму проблему, а й те, як з нею справлялися: стосунки людей, стиль керівництва, організаційний та управлінський клімат загалом.
8. Зворотний зв’язок має підтримувати клієнта, але не виключати чутливих питань. Щоб уникати інформації, що створює напругу, консультант не потрібний.
9. Реалізація змін більше залежить від тих, хто управляє, ніж від тих, хто управляє. Створюйте для клієнтів умови та залучайте.
10. Збори з реалізації повинні проводитися на кшталт декларованих змін. Це дасть людям відчуття реальної участі та впливу на те, що відбувається.