Вступ
Книга Пола Ейкерса присвячена принципам дбайливого мислення. Вона про те, як постійно розвиватись і рости — і вдома, і на робочому місці. Концепція ощадливого виробництва (від англ. lean production, lean manufacturing – “струнке виробництво”) виникла як інтерпретація ідей виробничої системи компанії Toyota. Її головна ідея – постійне прагнення усунення всіх видів втрат. Ощадливе виробництво передбачає залучення до процесу оптимізації бізнесу кожного співробітника та максимальну орієнтацію на споживача. Книга про те, як керувати з максимальною ефективністю, досягаючи при цьому результату та створюючи позитивну обстановку у всьому, що ви робите.
На англомовному ринку представлено безліч семінарів, посібників та підручників, присвячених цій темі. Однак багато хто з них (якщо не всі) розповідають про Лін як про складну систему управління. Пітер Ейкерс написав книгу, яка зробила дбайливе мислення доступним для всіх, від домогосподарок до керівників найвищої ланки. На численних прикладах він демонструє, як Лін-підхід змінював його бізнес, особисте життя, і не залишає сумнівів: ця дієва методика може докорінно змінити підхід до вирішення будь-яких завдань, від виробничих до побутових. Автору вдалося написати коротку, наочну та просту книгу про ощадливість та заразити всіх і кожного пристрастю до удосконалень.
Пол ділиться історією розвитку своєї компанії FastCap, розповідає про знайомство з ощадливим виробництвом, про проблеми, з якими він зіткнувся, прищеплюючи в компанії культуру безперервного вдосконалення. І головне – пише про те, які рішення він відкрив і до чого вони привели.
Ідеї ощадливого виробництва можуть знайти застосування скрізь, адже завжди звертаються до людей. “2-секундний Лін” – це керівництво до дії, а також захоплююча історія. У книзі автор не лише розповідає про свій досвід, а й пропонує читачеві завдання, за допомогою яких ідеї можна застосовувати одразу. Книга буде цікава всім, хто хотів би втілити ощадливе мислення у життя і бажає зробити свою компанію більш ефективною та прибутковою.
1. Знайомство з Лін
Чи можуть успішна компанія матиме суттєві проблеми? Так, можуть. Пол Ейкерс розповідає свою історію: у 1997 році вони з дружиною відкрили FastCap – компанію зі створення інноваційних інструментів та обладнання для столярів та будівельників. Починали з виробництва у власному гаражі, і першим їх товаром були самоклеючі кришечки, що закривали отвори для болтів усередині шаф. Справи йшли непогано, але Пол усвідомлював, що мають проблеми з інвентаризацією. Він запросив консультанта, щоб той запропонував програму більш ефективного управління запасами. Яким же було його здивування, коли консультант заявив йому, що Пол не знає, що робить, і зовсім не розуміється на виробництві. І порадив навчитися виробничій системі Toyota, чи Лін-виробництву. Так почалося знайомство Пола із ощадливим виробництвом.
Автор переконаний: якщо людина вже досягла певних успіхів, їй вкрай складно визнати, що вона може чогось не знати. Не дайте гордості засліпити вас і не бійтеся вчитися новому.
Завдання. Вкажіть одну річ, у якій ви вважаєте себе експертом. Ви здивуєтеся, але, швидше за все, саме в цій галузі ви найбільше втрачаєте — і саме тут вам найбільше знадобиться ощадливе мислення.
Потім Пол звернувся за допомогою до консультантів з дбайливого виробництва. Їхнім завданням була оцінка поточної ситуації та пропозиція покращень. На той момент для маленького бізнесу це був величезний крок, автор вважає його одним із найправильніших рішень у своєму житті. Консультанти спостерігали за виробничим процесом та оцінювали все, що робили працівники: вибір трафарету, зміна інструментів, навіть відстань, яку потрібно пройти до обладнання. Кожен крок виробничого процесу розглядався з погляду його ефективності та простоти. З’ясувалося, що виготовляти вироби на користь – чисті втрати, тому що їх потрібно інвентаризувати, складувати, а потім стежити за їх збереженням і станом. В результаті все це допомогло внести значні зміни до процесу: скоротити час налаштування верстата (з 45 хвилин до 5, а потім до 2!), легко виготовляти вироби будь-яких розмірів, форми та кольору на запит клієнта, а не робити всі варіанти та зберігати їх про запас. Готову продукцію, що пилиться на складі, автор для наочності порівнює з листям салату, що в’яне з кожною годиною.
Спочатку Пол був абсолютно впевнений, що всі запропоновані консультантами по Лін ідеї недосяжні, але вже за кілька тижнів переконався у протилежному: неможливе можливе. Усунення втрат і постійне вдосконалення – два основні принципи ощадливого виробництва.
Згідно з ощадливим мисленням, все може постійно і нескінченно покращуватися. Автор рекомендує прочитати книгу “Метод Toyota”: він був вражений радикальністю ідеї “безперервного поліпшення”. Toyota реалізує мільйон удосконалень щорічно, всі вони генеруються з ідей, запропонованих її співробітниками по всьому світу!
Автор вважає, що всі ми зазнаємо втрат 7 днів на тиждень та 24 години на добу. Постійне поліпшення – єдино правильний шлях.
Завдання. Заведіть журнал і протягом тижня записуйте в нього всі свої щоденні дії та процеси, у яких ви, можливо, зазнаєте втрат. Наприкінці тижня ви переконаєтеся, що ефективних, прибуткових та продуктивних дій набагато менше, ніж збиткових.
Після того, як Пол скоротив втрати на виробництві, він перейшов до ідеї виготовлення продукту на індивідуальне замовлення. Завдяки цьому його компанія почала звертати більше уваги на процес (і в результаті звела помилки до мінімуму), та й сам процес пішов більш гладко. Заповнення бланка замовлення, навантаження, доставка, оплата, оборот готівки – все стало простіше. Вони перестали витрачати кошти на виробництво чогось, що ще не було продано. Зменшилися запаси, що лежали мертвим вантажем на складі, і при цьому було витрачено набагато менше робочого часу.
Порада від автора: зробіть цілу партію — і ви матимете море втрат АБО зробіть одну річ, але зробіть її правильно, — і втрати чарівним чином зникнуть.
Завдання. Визначте одну область, де ви робите цілими партіями. Скільки часу вам потрібно зробити партію в 10 штук? А скільки часу потрібно зробити ті ж 10 штук, але по одній?
З кожною новою пропозицією щодо покращення Пол Ейкерс проходив від стадії зневіри та сумнівів до смиренного прийняття, щоб насамкінець переконатися, наскільки простішим, ефективнішим і менш витратним виходить результат. Він працює за системою Лін більше десяти років і все одно вважає, що 90% того, що ми робимо, — це безглузді витрати.
Ейкерс виділяє вісім областей, де найбільше втрат:
1. втрати через надвиробництво;
2. втрати через зайві етапи обробки;
3. втрати через зайві запаси;
4. втрати через дефекти продукції;
5. втрати при непотрібному транспортуванні;
6. втрати через зайві рухи;
7. втрати часу через очікування;
8. втрати через невикористання геніальних ідей співробітників.
Пошук витратних компонентів, на думку автора, — не тяжкий обов’язок, а своєрідна гра. Бережлива психологія Лін не ускладнює життя. Навпаки, вона орієнтована спрощення будь-якого процесу. При цьому суть не в тому, щоб усе відбувалося швидше, а в тому, щоб покращити якість.
Бережлива психологія Лін – це усунення втрат, постійне поліпшення та прагнення простоти. Якщо вам на щось потрібна година, подумайте, чи це можна зробити за 30 хвилин. Це не божевілля, це 30 хвилин, в які ви вклалися, позбавившись 8 видів втрат. Після того, як ви скоротите процес до 30 хвилин, спробуйте звести його до 15 хвилин. А коли вам вдасться зробити все за 7 хвилин, можете станцювати переможний танець. Бережливе мислення Лін – це мистецтво скорочення.
Бережливе мислення Лін – це постійне скорочення втрат, які щодня впливають на наше життя: як ви готуєте сніданок вранці або одягаєтеся. Воно допоможе спростити збори на роботу, пошук ключів від машини, сумки, збори дітей до школи, приготування їжі, роботу в саду, прибирання вдома — байдуже, що саме. Ощадливе мислення відноситься до кожного аспекту життя.
Завдання. Огляньтеся навколо і знайдіть один із восьми видів втрат у своєму житті.
Методика Лін служить для того, щоб вирішувати проблеми, які виводять нас із себе. Від її впровадження виграють усі.
В одному з прикладів авторка розповідає, як він вирішив проблему на офісній кухні. У кожного предмета є своє підписане місце, на посудомийці є стікери, що вказують на те, брудна посуд всередині або чиста і т. д. Завдяки Лін кухня завжди в ідеальному стані. Незважаючи на те, що нею постійно користується багато людей, тут немає хаосу і безладу.
Ми перебуваємо у стані війни з тим, що нас дратує. Здобути перемогу можна, використовуючи бережливе мислення.
Улюблений Лін-приклад автора – це вирішення проблеми з пісуарами. Як зробити так, щоб користувачі потрапляли чітко в ціль, а не повз неї? Інженери та дизайнери намагаються вирішити цю проблему, але використовують гаманці замість мізків, вигадуючи одні туалети замість інших. Люди з лін-мисленням знайшли рішення. Вони помістили чорну муху в туалет, і люди, намагаючись потрапити в муху, потрапляють прямо в пісуар. Чи легко, правда? Потрібно використовувати свою голову, а не гаманець.
Завдання. Назвіть п’ять речей, які вас дратують удома та на роботі.
2. Переломний момент
Як і в будь-якій справі, у сфері ощадливого способу життя також виникають проблеми. Автору доводилося спостерігати їх скрізь: і на виробництві, і у світі бізнесу. Стать переконаний: психологія ощадливості — це більше, ніж інструмент. Переломним моментом у розумінні концепції виробництва ощадливості йому стала поїздка до Японії. Після першого візиту та знайомства з виробничим процесом компанії Toyota він запровадив ще більше вдосконалень та ініціював так званий Кайдзен (у перекладі з японської — «зміни на краще»). Кайдзен – це коли група співробітників концентрується на процесі та усуває непотрібні дії та витрати. Це командна робота щодо покращення процесу.
Протягом кількох років у FastCap відбулося багато змін: скоротилися втрати, спростився процес, бізнес розширився. Однак ідея ощадливого виробництва багатьма співробітниками почала сприйматися як щось зайве. Тоді Пол зрозумів, що впровадити психологію ощадливості на своєму підприємстві по-справжньому не виходить. Він знову поїхав до Японії, де відвідав завод Lexus і усвідомив, що ощадливе виробництво – це створення культури безперервного поліпшення, а не здійснення заходів щодо ощадливості. Він мав вийти з моделі «удосконалення для галочки». Підлога витратила п’ять років, сконцентрувавшись на втратах та постійних поліпшеннях. А компанія Toyota в цей час була одержима побудовою культури через навчання та підготовку свого персоналу. На відміну від них, він намагався переконати своїх співробітників прийняти концепцію ощадливого мислення, ініціюючи заходи щодо ощадливості. Мотивація Пола як власника бізнесу та його співробітників докорінно відрізнялася. Автор зрозумів, що потрібно зосередитися на створенні людей потреби в постійному поліпшенні. Вони повинні зрозуміти та прийняти психологію ощадливості. Першочерговим завданням повернення додому стала побудова культури ощадливого мислення.
Автор підкреслює: в основі методики Лін лежить процес виховання та особистісного зростання персоналу. Найскладніше в будь-якому пошуку шляхів удосконалення — не навчитися, як це робити. Найскладніше — змінити культуру, стиль життя, щоб процес йшов безперервно вгору.
Завдання. Назвіть п’ять речей, які ви робите, щоб ваші підлеглі росли. Назвіть одну річ, яку ви збираєтеся робити із завтрашнього дня, щоб ваші співробітники зростали.
3. Формуємо культуру ощадливості
Відправна точка для глибшого розуміння психології ощадливості – це п’ять принципів, на яких базується. “Філософія 5S” – це:
1. Sort (сортування) – слід все розсортувати та прибирати те, що не є необхідним у роботі, а також регулярно викидати сміття та все непотрібне.
2. Straighten (удосконалення) – всі інструменти, прилади, витратні матеріали тощо необхідно розмістити так, щоб до них був зручний доступ.
3. Shine (зміст у чистоті) – наведіть чистоту, це покращить настрій і підніме моральний дух, а також дозволить легше виявляти неполадки та/або збої.
4. Standardize (стандартизація) – потрібно домовитися з усіма на робочому місці для кращої організації процесу і для того, щоб усі знали, чого їм чекати і чого очікують від них.
5. Sustain (дотримання порядку) – необхідно знайти способи, як зберегти порядок. Все йде набагато простіше, коли кожна річ має своє місце.
Час, витрачений на людей і створення робочої атмосфери, має вирішальне значення для успіху ощадливого виробництва. Компанія Hoks — яскравий приклад психології Лін: вони досягли успіху, який їм забезпечила дисципліна.
В одній із поїздок до Японії автор потрапив на виробництво до Hoks, компанії з товарообігом 100 млн. доларів на рік. Свого часу вона мало не збанкрутувала, але завдяки Ліну перетворила щорічний збиток у 10 млн доларів на таку ж суму прибутку. Засновник компанії впровадив три принципи дбайливого мислення з п’яти: дотримання чистоти, сортування та стандартизація. Він розумів: щоб втілити усі ідеї, необхідно максимально спростити процес. Так 5S перетворилися на 3S. Щоранку о 7 годині співробітники розгрібали гори відходів, що знижують їхню продуктивність. І сьогодні компанія щоденно практикує систему 3S. Продукція Hoks чудово конкурує з аналогічною китайською продукцією, незважаючи на те, що її трудові витрати у 17 разів перевищують витрати конкурентів. Президент компанії Hoks зробив виробничий процес легким, він залучив співробітників до організації робочого місця. Він створив у людях потребу покращень, використовуючи принцип 3S як основу для досягнення успіху.
Завдання. Які речі ви ускладнюєте? Назвіть три найважливіші речі, які ви хотіли б спростити задля досягнення успіху.
Щоб психологія ощадливого виробництва працювала у довгостроковій перспективі, необхідно збудувати культуру ощадливості. Найбільша проблема – це створення потреби в постійному вдосконаленні. Як же змусити людей постійно прагнути поліпшення? Автор ділиться своїм досвідом: за прикладом Hoks він впровадив у FastCap ранкові планерки, де обговорювалися замовлення на день, помилки, допущені раніше, аналізувалися ідеї щодо покращення робочого процесу. Потім до основного порядку планерок додалося читання кількох сторінок книг з бізнесу та менеджменту з подальшим обговоренням. Таким чином, всі працівники FastCap були на тій же хвилі, що і команда менеджерів. Завдяки цьому автору вдалося залучити працівників до ідей світового рівня від найкращих економістів та спеціалістів з бізнесу. Потім від книг із саморозвитку та бізнесу вони перейшли до книг з історії, аналізуючи те, як люди вирішували проблеми у минулому. Спочатку співробітники не розуміли, навіщо потрібно витрачати час на планерки, якщо можна відразу розпочати роботу. Через три місяці процес почав налагоджуватися, а за півроку вже був невід’ємною частиною роботи. П’ятихвилинна планерка переросла в 30–45-хвилинну, і ефект від неї зростав у геометричній прогресії: Пол щодня займався навчанням персоналу та тренував лідерів. Усі співробітники по черзі вели планерки.
На окрему увагу заслуговує ідея проводити екскурсії на виробництво. Спостерігаючи за поведінкою людей, автор зауважив, що головне для людини — отримання визнання, щоб інші її оцінили та сказали, що вона добре робить свою справу. Екскурсії переклали ощадливе виробництво на наступний рівень: можливість показати іншим людям свою роботу — це послання для співробітників, що вони чудово справляються, коли люди з усіх куточків світу приїжджають, щоб подивитися на FastCap.
Завдання. Викладіть, як виглядатиме ваша перша ранкова нарада. Для початку 5 хвилин буде достатньо.
Не ускладнюйте: зайдіть на сайт www.fastcap.com . Завантажте текстовий документ Word «Ранкова нарада FastCap» (FastCap Morning Meeting). Відредагуйте його на 99% або 1%. Це БЕЗКОШТОВНЕ джерело натхнення.
Психологія ощадливості Лін — не тільки розвиток співробітників, щоб вони відчували себе щасливими та відчували радість від причетності до спільної справи. Це ще й результат цілком відчутний і конкретний. За допомогою ранкових планерок FastCap вони зуміли втілити в життя першу стадію формування культури ощадливості – підготовка та навчання персоналу. Далі слід було прищепити потребу безперервного вдосконалення. Щоб щось вийшло, потрібно:
• викласти свої очікування;
• контролювати виконання очікувань;
• посилити очікування.
Підлога сказала своїм людям: «Просто зробіть для мене 2-секундне покращення. Більше я не прошу. Одне 2-секундне покращення». А потім розпочав другий етап формування культури постійного поліпшення — до ранкового обходу, посилюючи тим самим очікування. Так він стимулював більше покращень, ніж міг мріяти. Саме в цьому полягає суть ощадливого мислення.
Порада від автора: не бійтеся, що ваші підлеглі в процесі пошуку 2-секундних покращень щось зіпсують. Вони робитимуть помилки. Але, набиваючи гулі, вони навчаться вирішувати проблеми. Щоб система ощадливого виробництва Лін запрацювала правильно, потрібно повірити, що вона призведе до бажаного результату.
Завдання. Запишіть ваші перші десять 2-секундних покращень. Краще почати з того, що вас дратує.
4. З чого розпочати формування культури безперервного поліпшення
Бережливість починається з туалету
Природний компонент психології ощадливості Лін – повага до людей. Пол Ейкерс переконаний: повага починається з туалету. FastCap не має прибиральниць, при цьому туалети завжди ідеально чисті. Як таке можливо? Все пояснюється просто – вони дотримуються трьох правил.
1. Залишайте туалет після себе чистішим, ніж він був. Якщо так чинити, все поступово покращиться.
2. Поважайте інших. Залишаючи туалет після себе чистішим, ніж він був до вашого відвідування, ви насправді прибираєте його після себе і при цьому робите його кращим для інших.
3. Створіть зрозумілі всім стандарти. Свій перший стандарт FastСap створили на основі туалету. Він наочний, простий та ідеальний, щоб саме з нього розпочати формування культури безперервного покращення.
Починаючи з малого, мрійте про велике
Принципи Лін актуальні як на роботі, а й у особистому житті. Для цього запитайте себе: «Як я можу змінити ситуацію на краще?». Послідовники Лін вірять, що завжди можна вдосконалити процес та знайти найкраще рішення. Автор дає покрокову інструкцію для тих, хто готовий розпочати.
1. Подивіться відео про Лін на сайті www.fastcap.com
2. Завітайте до екскурсії компанії, де використовується концепція ощадливого виробництва.
3. Введіть ранішні збори за правило. Це допоможе настроїти персонал на безперервні покращення. Першим завданням покращення буде туалет (його зручно брати для першого кроку, тому що в ньому все наочно і туалетом користуються щонайменше тричі на день).
4. Наступного дня після перших ранкових зборів почніть ранок з обходу і подивіться, як кожен увімкнувся в процес поліпшень.
5. Приблизно через рік, коли ранкові збори та обходи увійдуть у звичку, настане час для наступного етапу — навчання інших людей за методикою Лін. Зробіть своє підприємство відкритим для відвідувань. Це принесе нові ідеї щодо ощадливого виробництва, а співробітники будуть відчувати гордість за свою роботу.
Бережливе виробництво не можна делегувати
Пол Ейкерс переконаний: успіх впровадження ощадливого виробництва багато в чому залежить від першої особи компанії. Це не той випадок, коли завдання можна делегувати менеджерам та забути про нього. Будучи керівником, ви повинні бути повністю залучені до процесу разом зі своїми співробітниками, а інакше ощадливе виробництво стане лише одним бізнес-інструментом, який керувати відкладає у бік після повернення з чергового семінару.
Визнання чужої правоти – шлях до величі
Будучи на 100% емоційно прихильним до ощадливого виробництва, керівник, на думку автора, повинен уміти визнати чужу правоту. Якщо керівник підприємства — не зациклений на собі егоїст і здатний розглянути та оцінити успіхи своїх підлеглих, вони розкриються та почнуть розвиватися.
Заохочуйте співробітників, хвалите їх за ініціативу та нові ідеї. Культура ощадливості – це атмосфера щедрості. Щедрість полягає у визнанні цінності інших людей, у повазі, у готовності поділитися своїми ідеями, у підтримці та допомозі. На думку Пола, Лін-лідер має повторювати своїм людям чотири фрази:
1. «Чудова робота, я ціную те, що ви робите».
2. «Сергію, це чудова ідея!»
3. «Ольга, ваша ідея краща, ніж моя!»
4. «Ви маєте рацію, а я помилявся, я дечому навчився у вас».
Якщо керівник нормально ставиться до того, що підлеглий вказує йому на його помилки, він готовий похвалити і подякувати йому за це, і в колективі формується особлива атмосфера, а люди звільняються від страху виявляти ініціативу. У цьому полягає суть культури ощадливості.
Пол пише, що його книга не стільки про ощадливе виробництво, управлінську досконалість, 2-секундні поліпшення, культуру ощадливості, 3S або ознайомлювальні екскурсії. Вона про досконалість лідерства. Якщо лідер керується принципами світового рівня, ретельно все зважуючи, йому відкриваються необмежені можливості.
Ваша сила – це сила людей, ваших співробітників. Це як стосунки між батьками та дітьми. Ви маєте бути тренером, тільки тоді ви станете лідером своєї організації.
5. Три стовпи ощадливості від Пола Ейкерса
Пол Ейкерс виділяє три кити, на яких стоїть концепція ощадливості.
1. Шукай втрати . Якщо ви не спроможні виявити вісім видів втрат у тому, чим займаєтеся, то вам буде дуже складно усунути втрати. Крім того, переконайтеся, що всі члени вашого колективу знають вісім видів втрат і можуть їх розпізнати.
2. Безперервно і щодня все покращуй . Суть книги «2-секундний Лін» у тому, що потрібно робити невеликі додаткові покращення, які швидко накопичуються, вносячи суттєвий внесок у загальний результат. Спочатку ви виявляєте втрату, а потім ви все безперервно покращуєте, день у день, все без винятку.
3. Роби відео «до» та «після» . Все, що вам знадобиться – простий телефон і додаток на зразок iMovie для обробки відео прямо на телефоні. Не ускладнюйте, робіть це весело, з гумором, щоб людям подобалося дивитись і щоб вони хотіли приєднатися до вас. Не змінюйте нічого, доки ви не знімете все на відео, а потім зніміть те, що вийшло. І тоді ви зможете показати «до» та «після», щоб усі чітко побачили контраст та ощадливе мислення у дії.
На думку автора, Лін це не програма жорсткої економії. Це звільнення від дій, що створюють додану вартість. Ейкерс пояснює це на особистому прикладі: сам по собі факт володіння літаком, добрим годинником або машиною не є втратою. Ощадливе виробництво — це соціалізм. Це розумний капіталізм. Можливо, існують втрати в тому, як обслуговується літак, як він керується або в тому, чи доцільно використовувати його зараз. Це відкриті питання, які можна обговорювати з точки зору безпеки та покращення, але не йдеться про саму наявність літака.
Лін робить важке та стомлююче простим і веселим. Це привід потренувати свої мізки та пограти у гру з удосконалення всього і вся. На початку шляху він мотивував своїх співробітників фінансово за кожну ідею щодо покращення, але незабаром відмовився від цієї витівки. Автор вважає, що платити людям за те, що вони формують ощадливе виробництво — помилка, адже це частина їхньої роботи. Виплата винагороди знімає стимули для досягнення цілей компанії.
Щоб Лін працював, дуже важливо займатися поліпшеннями безперервно, а не лише тоді, коли це зручно. Бережливе мислення дозволяє оптимізувати час, підвищує продуктивність і цілком здатне перетворити 24 години на добу на всі 48. Ейкерс стежить, щоб на робочих місцях у його співробітників все відповідало 3S і щоб кожен зробив одне 2-секундне поліпшення, перш ніж приступить до своєї безпосередньої роботи . Таким чином, коли його люди розпочинають роботу, хаос уже усунений. Бережливе мислення – це не просто зручне переконання, а наріжний камінь великих компаній.
Необхідно, щоб співробітники мали чітке уявлення про вісім видів втрат. Важливим є розуміння глобальної мети: скорочення втрат удвічі, а не лише робота з невеликими покращеннями. Команда FastCap знає, що мета — перетворення десятихвилинного процесу на п’ятихвилинний, а потім і скорочення п’ятихвилинного процесу наполовину. Поступові поліпшення — це лише інструмент. Співробітники завжди мають бачити загальну картину.
Мати глобальну перспективу так само важливо, як мати 2-секундну перспективу. Вони працюють у тандемі, що сприяє формуванню культури успішності та дозволяє гарантувати якість клієнту. Найкращий приклад ощадливості — орієнтованість підприємства на інтереси клієнта. Бережливе виробництво гарантує клієнту, що процес націлений лише з операції, які додають цінність продукту. Наприклад, якщо упаковка не має ніякого значення для клієнта, витрачати час на неї буде зайвим.
6. Організація втрат
Багато послідовників ощадливого виробництва витрачають багато часу і сил на те, щоб все систематизувати і організувати якнайкраще. Однак не варто забувати про вісім видів втрат. Автор пише про те, що навіть втрати можна організувати. Він розповідає про полиці, на яких зберігалася його продукція. Прекрасно очищені, блискучі, добре марковані і добре проглядаються полиці начебто демонстрували всі елементи ощадливості. Але саме складування продукції було втратою! Це класичний приклад надвиробництва, адже саме з надвиробництва і починаються всі втрати.
Ощадливе виробництво — це усунення втрат чи тих дій, які справляють цінності. Клієнту необхідний товар. Він не хоче платити за те, що ми робимо цей продукт, транспортуємо його, зберігаємо, підтримуємо у робочому стані, а також опалюємо та забезпечуємо електрикою склад. Усе це суцільні втрати.
7. Справжня суть ощадливості
Ощадливість часто тлумачиться невірно. Вважається, що її мета – скорочення робочих місць, створення стерильності, придушення чи повне знищення творчого підходу. Насправді ощадливість це повна протилежність всьому перерахованому. Через війну впровадження ощадливого виробництва майже будь-коли ліквідуються робочі місця. Навпаки, відкриваються безмежні можливості отримання постійної роботи, кар’єрного зростання, створення нових робочих місць. Саме так це відбувається у компанії FastCap.
Автор переконаний, віддавати краще, ніж отримувати. Справжня сутність ощадливості проявляється тоді, коли ви починаєте віддавати.
На його думку, прибуток – результат досконалості та побічний продукт ощадливої культури. Пол Ейкерс створив ощадливу компанію, яка на перше місце ставить:
1. служіння клієнтам та створення цінності для них;
2. особистісне зростання та розвиток співробітників;
3. віддача суспільству та зміцнення бізнес-середовища.
Підлога радить: відключіться від цифр, сконцентруйтеся на своїх клієнтах, співробітниках та на служінні іншим — і ви здивуєтеся, як усе зміниться.
90% того, що ми всі робимо щодня, – втрати. У цьому полягає статистична реальність. Усунувши хоча б частину їх, ми в рази підвищимо свою продуктивність.
Чим відрізняється ощадливе та звичайне керівництво? Типовий керівник зосереджений на собі, своїй посаді та статусі. Бережливий керівник думає про людей, за яких він відповідає, і про те, як вони можуть навчати та тренувати інших, водночас покращуючи життя всіх людей. Це керівництво служіння у найвищому його прояві.
Що робити, якщо ваш начальник не поділяє ідею ощадливого мислення? Сфокусуйтеся на собі, розвивайте свою ділянку та невідступно покращуйте все, що може змінити ваше життя. Засвоївши цей підхід, ви зможете очолити іншу організацію, де розуміють та цінують значення ощадливого мислення. Підлога впевнена: зірок ощадливості цінують і гідно винагороджують.
Як відбирати у команду правильних людей? Підлога ділиться своїм методом: вона завжди вибирає за характером, а навичкам навчає. Нещодавно він вигадав новий спосіб, як зчитувати людей, які хочуть отримати роботу в FastCap. Підлога просить їх надіслати коротке відео на 2–3 хвилини, в якому вони розповідають про себе. Можна багато дізнатися про людину після того, як вона реагує на це прохання. Справжня зірка ніколи не злякається визнати, що він ніколи не робив цього раніше, але що він впорається із завданням і одразу ж надішле відео. Інші починають сумніватися і вигадують причини, чому вони не хочуть цього робити. Таке просте випробування дуже багато говорить про людину. І водночас воно дозволяє не лише побачити нових людей, а й ухвалити більш обдумане рішення. Претендентам Пол радить використовувати формат відеорезюме, це дозволить виділитися на тлі інших і викликати інтерес.
8. 11 кроків для перезавантаження культури ощадливості
Автор вважає вкрай важливим не ускладнювати. Він пропонує 11 кроків для перезавантаження культури ощадливості, що розташовані за значимістю. Якщо вашій культурі бракує енергії або потужності — поверніться до кроку № 1 і повторюйте його доти, доки не дійдете до самої суті.
1. Перша особа компанії повинна особисто перейнятися ідеєю ощадливого виробництва та не перекладати його реалізацію на своїх підлеглих.
2. Регулярно збирайтеся всім колективом (бажано щодня), щоб разом вирішувати питання, обговорювати поліпшення та проблеми, вивчати принципи ощадливості.
3. Вивчіть вісім видів втрат самі і навчіть цьому інших. Ваші люди повинні розуміти та бачити їх.
4. Знімайте прості відео всіх своїх покращень «до» та «після». Створіть канал на YouTube, і ваша концепція поширюватиметься зі швидкістю лісової пожежі. Не ускладнюйте, знімайте на смартфон, монтуйте на ньому ж, робіть відразу, як побачили.
5. Чи не можете знайти, що можна було б поліпшити? Просто виправте те, що вас дратує. Змініть все, з чим вам доводиться боротися. Все, що не йде гладко, є об’єктом для поліпшення.
6. З чого розпочати? Як знайти те, що можна покращити? Шукайте те, що гальмує чи зупиняє процес. Робота не повинна зупинятися. Зупинка – це втрати.
7. Найміть консультанта з дбайливого виробництва, але не для того, щоб запровадити дбайливе мислення у своїй компанії. Із цим вам доведеться впоратися самим. Запросіть його, щоб щось підправити чи покращити у вже міцно сформованій культурі. Працюйте з консультантом там, де працюють реальні люди, відкриті до нових ідей консультанта: в офісі чи цеху.
8. Будьте ощадливими самі, робіть це добре – і ви як магніт притягнете інших. Ось чому так важливий крок №1.
9. Не має значення, яку посаду ви займаєте. Кожна людина може впливати на будь-що або будь-кого. Створіть ощадливе виробництво в тій сфері, де можете, і ви дуже швидко підніметеся кар’єрними сходами.
10. Не шукайте складних шляхів вирішення проблеми. Завжди прагнете простоти та елегантності. Використовуйте свої мізки, а не гаманець!
11. Лін – це весело. Якщо немає радості, ви втрачаєте найкраще в житті.
9. Маркетинг бережливого виробництва
У FastСap Пол та його співробітники застосовують бережливе мислення до всього, чим займаються, зокрема і до маркетингу. Один раз на тиждень вони роблять розсилку так званої 2-секундної Лін-бомби по всьому світу, щоб люди могли побачити нововведення, які вони вводять.
Ключові моменти створення таких листів:
• простота;
• стислість;
• посилання на відео;
• особисте звернення;
• починаємо з питання («Ви можете повірити, що Петро заощадив стільки часу? Подивіться це відео і дізнайтеся, як він це зробив»).
Результати приголомшливі. Найприємніше полягає в тому, що це легко зробити: шаблони розсилок вже створені, залишилося вибрати потрібний список одержувачів і відправити.
10. Не вивчайте Лін. Вчіться будувати культуру ощадливості
Пол Ейкерс підкреслює: ощадливість – це не просто певна дія, це стратегія, побудована навколо сильної культури ощадливості і що дозволяє створити потік цінності для клієнта.
Він виділяє основні засади ощадливого мислення.
• Послідовники Лін заохочують креативність інших людей та їхню повагу до людей.
• Вони не узурпують ідеї; це завжди командна робота.
• Послідовники Лін щонайменше 2 рази на день кажуть, що вони помилялися.
• Безперервні покращення необхідні, оскільки втрати тягнуть нас на дно.
• 90% всього, що ми робимо, – це втрати.
• Ніколи не вказуйте на втрату інших людей; у вас буде достатньо втрат!
• Лін – не означає працювати швидко, це означає працювати рівно та гладко.
Висновок
FastCap, Toyota, Harley Davidson, Porsche, Virginia Mason, Wire Mold, Southwest Airlines та ціла низка інших компаній фанатично віддані принципам ощадливого мислення. Вони дотримуються перевірених часом принципів і досягають разючих результатів. Для цих компаній ощадливе виробництво не просто ще один метод чи інструмент. Це їхня відмітна стратегія, яка проглядається у всьому, що вони роблять.
Автор дає сім порад щодо формування культури Лін.
1. Навчайте та тренуйте людей.
2. Вимагайте одне 2-секундне покращення щодня від кожного співробітника.
3. Щоранку 3S виконуйте: дотримання чистоти, сортування та стандартизація.
4. Введіть ранкові збори за правило.
5. Почніть свою Лін-подорож із туалету.
6. Починайте свою Лін-подорож не поспішаючи.
7. Ніколи не вирушайте у свою Лін-подорож, доки не будете на 100% впевнені в тому, що це потрібний для вас напрямок.
Ідеальних систем немає. Лін не ідеальний, і вона не вирішить усі ваші проблеми. Лін – це вдосконалення. Постійне, регулярне, 2-секундне. Робіть незначні покращення у своїй роботі щодня, і ви подвоїте продуктивність вже через 3 роки.
Результатом створення Лін-культури стануть відмінне управління, низька плинність кадрів, постійні клієнти, зниження витрат, підвищення якості, приємне місце роботи та безперервні вдосконалення.
Не робіть роботу лише заради грошей. Лін покликаний покращити якість життя: ваших клієнтів, співробітників та вашу. Гроші прийдуть як результат постійних покращень.
Пам’ятайте, Лін – це нескінченна подорож.