Вісім прикладів казкової дурості та спроб руйнування «шахт»
Книга Джилліан Тетт, міжнародного журналіста-оглядача з 20-річним досвідом, відповідає на два не звичайнісінькі питання. Перший: чому співробітники різних організацій колективно чинять дурниці? Другий: чому розумні люди не помічають очевидних ризиків і можливостей, а потім шкодують, що змарнували їх?
Коли вибухнула світова економічна криза 2008 року, команда журналістів разом з Джилліан Тетт у Financial Times виявила безліч його причин. ізольованих груп. Єдине, що всіх поєднувало, — замкнутість на проблемах та інтересах лише свого вузькопрофільного. підрозділи, групи, проекту чи наукової дисципліни.
Для опису почуття роз’єднаності автор вживає англійське слово silo, що означає яму або бункер для зберігання зерна, а також шахту для зберігання та запуску ракети. Автор використовує його у переносному сенсі — для вказівки на ізольованість відділів організації, їх фізичний та ментальний поділ. На її думку, ефект, або синдром «шахти», дається взнаки практично в будь-якій сфері. Навіть у Microsoft, General Motors, держструктурах Вашингтона (Білого дому та інших), великих університетах та медіагрупах. Криза показала, що здоров’я економіки та фінансів залежить не лише від цифр, а ще й від культури.
У книзі наведено вісім прикладів прояву ефекту «шахти» в таких структурах, як мерія Нью-Йорка, токійська корпорація Sony, швейцарський банк UBS, Банк Англії, Чикаго міська поліція, каліфорнійська компанія Facebook, Клівлендська клініка і нью-йоркський хедж-фонд Blue Mountain Capital. Одна частина прикладів розповідає про зародження синдрому «шахти» та казкові дурниці «рабів вузького функціоналу», інша — про способи звільнитися від такого рабства — вдалих і не дуже.
Автор попереджає, що жодну із розказаних історій не слід розуміти як закінчений стовідсотковий успіх чи провал, оскільки ситуації продовжують розвиватися. Битва з ефектом “шахти” не має кінця.
Як антропологія допомагає розглянути синдром “шахти”
Перш ніж перейти до конкретних прикладів, для осмислення синдрому «шахти» корисно ознайомитися з висновками антропології — науки про людські уявлення, цінності та моделі поведінки. Вони, як лупа, збільшують зовні непомітні деталі. Щоб запам’ятовувати більше і краще орієнтуватися у світі, групи людей використовують класифікацію (поділ речей та явищ на види). Причому, кожна група використовує свою класифікацію.
Деякі суспільства зараховують птахів до тварин, інші ж поділяють кілька окремих класифікацій.
При цьому в будь-якій географічній точці люди думають, що їхня поведінка є нормальною, а поведінка відрізняються від них груп людей — немає .
Цю думку демонструє дослідження кабілів 1 , проведене французьким соціологом та антропологом П’єром Бурдьє. Вчений зазначив, що ці жителі Алжиру низькою перегородкою поділяли внутрішній простір будинку на дві частини. Та частина, де стояв ткацький верстат (напроти вхідних дверей), зазвичай була трохи світлішою, вищою і більшою: там приймали гостей, їли і ночували чоловіки. У меншій низькій і темній частині разом із тваринами та дітьми спали жінки, а також зберігалися побутові речі.
Коли Бурдьє запитав кабілів, чому вони так формують простір, ті визнали його питання дивним, бо бачили такий устрій з дитинства. Якби хтось запропонував їм тримати предмети побуту в чоловічій частині будинку, вони б здивувалися так само, як американці, яких попросили б укласти холодильник під ліжко. Антрополог зрозумів, що в кабільській культурі чоловіки за статусом вищі за жінок, а їх уявлення про ідеальний будинок залежить від прийнятих культурних норм і закріплює їх. І такий зв’язок простежується у всіх суспільствах.
Джилліан Тетт наводить ще кілька важливих висновків Бурдьє, пов’язаних з цим та іншими його дослідженнями:
1. Суспільство для зручності створює стереотипи мислення та системи класифікацій, а фізичне та соціальне середовище відбиває їх і робить природними.
2. Стереотипи сприяють підпорядкуванню. Еліти зацікавлені у збереженні свого статусу, тому закріплюють прийняті класифікації. Завдяки символам влади статус еліти видається адекватним та наперед визначеним.
3. Соціальні групи створюють класифікації та символи влади не навмисно, а, швидше, на межі свідомого та несвідомого.
4. Важливо не те, про що йдеться публічно, а те, про що соціум вважає за краще мовчати. У будь-якому суспільстві одні теми обговорюються, інші — ні. , забороненими чи некоректними.
5. Люди можуть вибирати, які системи класифікації та стереотипи використовувати. Іноді ми можемо змінювати спосіб життя. Особливо якщо хочемо, як Бурдьє, долати кордони між «своїми» та «чужими».
Джилліан Тетт закликає задуматися про стереотипи і класифікації, які ми використовуємо, бо інакше переможе роз’єднаність.
Спроби, що провалилися, перемогти роз’єднаність
1. «Пастки для восьминогів» у Sony
До кінця XX століття у Sony було набагато більше переваг, ніж у Samsung, Microsoft і Apple: на неї працювали найкращі інженери, що спеціалізуються на створенні побутової електроніки, дизайнери, програмісти та розробники відеоігор, а також компанії належало 50% музичного лейбла BMG, що працював з такими артистами як Майкл Джексон.
Але в 1999 році на виставці в Лас-Вегасі COMDEX Sony презентувала відразу два аналогічні цифрові гаджети Walkman, що працюють на різних технологіях, а незабаром випустила і третю схожу новинку. Зловісною ознакою біди». Через кілька років Sony поступилася місцем на світовій арені Apple. У японській компанії цифрові музичні системи грунтувалися на власних запатентованих технологіях, а інженери Apple розробили платформу iTunes Store, доступ до якої могли отримати користувачі будь-якої продукції. Джобс.
Починала компанія Sony не як “бюрократичний бегемот”. Групу заснували Акіо Моріта та Масару Ібука, які познайомилися на військовій базі у 1944 році. Спочатку вони з дюжиною співробітників і початковим капіталом близько $500 вручну робили магнітофони, наносячи магнітне покриття на стрічки тонкими кистями з м’якої щетини з черевця єнота, потім у 1960-х роках розробили телевізор Trinitron з чітким кольоровим зображенням. Walkman, проданий за кілька років понад 20 млн. разів. Ідеї цих пристроїв обговорювалися усією компанією.
Але після смерті обох керівників у 1990-х роках у корпорації працювало вже 160 тисяч осіб. Влада тоді ненадовго перейшла до інженера Норіо Ога, внесок якого в успіх Sony – ігрова консоль PlayStation. Проте за кілька років Ога змінив Нобуюкі Ідеї, який, на відміну від попередніх керівників, не мав технічної освіти. Він вважав, що впоратися з розростанням та ускладненням корпорації допоможе поділ її на спеціалізовані самостійні підрозділи, як у швейцарському продуктовому гіганті Nestle, до правління якого він входив. У Nestle відділи з виробництва жуйки, шоколаду та інших товарів окремо звітували про прибутки та збитки, тому їх успіхи чи невдачі легко простежувалися.
У 1994 році Sony перетворилася на систему окремих компаній, згрупованих за вісьмома автономними напрямками:
1) побутова аудіо- та відеотехніка; 2) комплектуючі; 3) носії запису; 4) широкомовні мережі; 5) промислові та бізнес-системи; 6) інформаційні технології та комунікації; 7) мобільні електронні пристрої;
8) напівпровідники.
У той же час ігровий, музичний, страховий та кінобізнес почали працювати як окремі підприємства-сателіти.
У 1999 році вісім груп перетворили на три холдинги з 25 підкомпаніями. У 2001 та 2003 роках ці незалежні бізнес-одиниці реорганізували ще двічі.
Як тільки керівники новостворених компаній усвідомили, що саме вони відповідальні за стан свого балансу, вони стали «захищати» свої підрозділи не лише від зовнішніх конкурентів, а й від внутрішніх небезпек. Ділитись новаторськими ідеями чи обмінюватися найкращими співробітниками з іншими підрозділами більше ніхто не хотів. Взаємодія між підрозділами майже повністю припинилася, зокрема перестали проводитися мозкові штурми. Зійшли нанівець і довгострокові інвестиції, які передбачають негайної віддачі.
Керівництво корпорації представило новий слоган «Sony єдина», але між словами та реальною поведінкою була велика різниця. Замість командної роботи кожен підрозділ розвивав свої ідеї самостійно.
У Apple всі відділи працювали над одним проектом одночасно. Стів Джобс не дозволяв інженерам експериментувати в окремих підрозділах, бо побоювався, що вони захищатимуть концепції існуючих продуктів та минулі успіхи, а не прориватимуться у майбутнє. Він прагнув до того, щоб співробітники працювали злагодженою командою з єдиними цілями, тому на всю компанію складали один звіт про прибутки та збитки.
2005 року гендиректором Sony став британець Говард Стрінгер, який до цього відповідав за діяльність компанії в США. На той момент компанія все ще виробляла відмінні товари на зразок PlayStation, але прогавила перехід на телевізори з плоским екраном. Вартість акцій Sony різко впала, і Нобуюкі Ідеї покинув компанію.
Раніше Стрінгер 20 років працював телепродюсером та журналістом у CBS і в результаті її очолив. Стрінгер ніколи не жив у Японії і не говорив японською, але старійшини Sony запропонували йому стати президентом компанії. Вони вважали, що Стрінгер зможе привабити зовнішніх інвесторів, як екс-президент Nissan Карлос Гон, який зумів витягнути автовиробника з відчайдушного становища.
Коли Стрінгер вперше виступав перед співробітниками компанії, він сказав, що у Sony надто багато «зернових ям». Але оскільки в Японії вирощували рис, а не зерно, перекладач перетворив їх на «пастки для восьминогів» — горщики з вузьким горлом, куди восьминоги легко вповзають, а вилізти вже не можуть. Цей образ ідеально висловив думки Стрінгера.
За порадою виконавчого директора IBM – компанії зі схожою історією та структурою – Луїса Герстнера Стрінгер зібрався звільнити кілька тисяч співробітників та зменшити кількість виробничих майданчиків. Міні-компанії передбачалося інтегрувати у єдину структуру. Це мало перетворити «корпоративного восьминога, що запустив щупальця на численні сфери діяльності», як писала New York Times, на підприємство оптимального розміру.
Проте Стрінгер зіштовхнувся із опором. Незважаючи на плани про скорочення персоналу, щоразу при поверненні до токійської штаб-квартири він бачив одну й ту саму кількість співробітників. Японські співробітники завжди кивали у відповідь, але насправді ігнорували його розпорядження.
Гендиректор планував перемістити групу PlayStation до штаб-квартири Sony і тим самим інтегрувати її у спільну діяльність компанії. Але вищезгаданий підрозділ спочатку просто ігнорував це прохання, а потім, таки переїхавши, відгородився від решти скляною стіною нібито для захисту секретної інформації.
2013 року, коли компанія презентувала оновлену версію легендарної приставки — PlayStation 4, журналісти використовували ноутбуки або фотографували на телефони, створені конкурентом. Зал був набитий сотнями пристроїв із логотипом у вигляді надкушеного яблука. “Apple затьмарила Sony навіть у цей момент урочистості”, – констатує Джилліан Тетт. Роком раніше у списку двох тисяч найбільших у світі компаній за версією Forbes Sony опустилася до 477-го місця: це падіння стало сенсацією в історії рейтингу журналу.
В результаті Стрінгер здався. Перед його відходом правління подарувало йому металеву коробочку з написом «007» — ніби реквізит із улюблених ним фільмів про Джеймса Бонда. Усередині неї були пластмасові копії керівників Sony за столом засідань, які при натисканні промовляли послання. Одне з них звучало як: «Зруйнуємо „бункерне“ мислення!» “Що ж, мабуть, ця кнопка не працює”, – пожартував Стрінгер. Адже одна річ — діагностувати проблему, та інша — реально її викорінювати.
2. Сліпі гноми банку UBS
У Швейцарії банкірів називають гномами, тому що вони старанно працюють у тиші. У UBS — найбільшому банку світу і такому ж символі Швейцарії, як годинник чи шоколад, — за виявлення погроз відповідали три тисячі співробітників. Чиновники Швейцарської федеральної банківської комісії 2 називали цей банк зразком контролю за ризиком. Навесні 2007 року, коли в США видавалася небувала кількість іпотек, вони навіть не підозрювали, що загрожують банку проблеми. Адже фахівці з ризиків UBS переконали членів комісії, що у разі падіння цін на житло банк отримає прибуток, оскільки відкрив додаткові короткі позиції 3 . Перевіряючим здалося, що банку ніщо не загрожує. Але восени того ж року через невдалі вкладення в американський іпотечний ринок UBS зазнав $700 млн збитків, а навесні 2009 року вони зросли до $30 млрд!
Згідно зі звітом банку, проблема була у системі. Банківські гноми, як гравці казино, колективно себе дурили, вірячи, що банк у безпеці та процвітає. Топ-менеджери банку з ізольованими підрозділами не ставили підлеглим правильних питань про те, що відбувається, а кожен департамент приховував від вищого менеджменту важливі дані. Якщо в японській Sony роз’єднаність руйнувала інновації та заважала розглянути можливості, то у швейцарському банку вона не давала побачити ризики.
Все почалося з того, що у 2001–2004 роках управлінці банку завербували еліту з Уолл-стріт. Зокрема головою інвестиційного підрозділу UBS призначили колишнього торговця облігаціями Джона Костаса. Потім представники вищого менеджменту за порадою консалтингових компаній вирішили зайняти нішу сек’юритизації 4 — перетворювати кредити на облігації та продавати їх. Хоча банкіри UBS не вважали профільну сек’юритизацію для їхнього банку, вони створили в нью-йоркському представництві підрозділ з торгівлі «забезпеченими борговими зобов’язаннями» (CDO).
Тетт порівнює виготовлення CDO з приготуванням сосисок: подібно до того, як м’ясник змішує різні частини туші, банк поділяє видані кредити за рівнями ризику, з’єднує різнорівневі та продає їх клієнтам.
З 82 тисяч працівників банку у відділі CDO працювали кілька десятків людей, тому більшість співробітників UBS навіть не підозрювали про його існування. За перші дев’ять місяців роботи підрозділ накопичив іпотечні облігації на $16,6 млрд. Їм привласнили високий рейтинг AAA, оскільки вважали, що у разі невиплати більшості іпотечних кредитів та зниження вартості CDO удар візьмуть на себе інвестори. CDO погано продавалися, але все одно приносили дохід, тому відділ став викуповувати додаткові зобов’язання в інших банків. Але через рейтинг AAA ризик-менеджери ігнорували CDO.
Лондонські керуючі іпотечними облігаціями могли б поставити незручні питання нью-йоркським керівникам складу CDO, але команди не ділилися інформацією. Трейдери CDO у Нью-Йорку не хотіли, щоб у їхні справи втручалися британці, а трейдери в Лондоні не прагнули публічно припускати, що могло відбуватися у Нью-Йорку: це навряд чи підвищило б їх зарплати.
Через деякий час позичальники перестали погашати борги за іпотекою, а налякані інвестори почали розпродувати іпотечні облігації за непрямими цінами. Це спричинило зниження цін на CDO на 30% і більше. У зв’язку зі зростанням втрат новий керівник відділу управління ризиками Джозеф Скобі змінив систему класифікації. CDO перестали відносити до «безпечної» категорії та створили для них окрему.
На вимогу швейцарського уряду керівники UBS передали погані іпотечні активи посереднику, щоб списати їх з балансу банку. Спеціалістів з ризик-менеджменту ретельно перевірили, а їхні розрізнені команди, які контролюють ринковий та кредитний ризики, вперше об’єднали в одному підрозділі — департаменті незалежного управління ризиками (вони вже не підкорялися керівникам бізнесу). Але у 2011 році, через рік після того, як банк пообіцяв, що більше не постраждає, він втратив понад $2 млрд через несанкціоновану торгівлю біржовими інвестиційними фондами ETF членом лондонської команди трейдерів. Як і у випадку з іпотечними CDO, торгівля ETF вважалася безпечною, але була пов’язана з важкими ризиками. За межами цього ізольованого підрозділу ніхто не помітив проблем, доки не стало надто пізно.
На думку автора книги, проблема роз’єднаності нагадує багатоголову гідру з грецьких легенд: щойно банкіри вирішували, що голову відрубано, та виростала знову. Роздробленість, як і раніше, загрожує великим фінансовим установам і створює можливості для конкурентів. Збитки, які зазнали UBS та інші банки через CDO, обернулися прибутком для хедж-фондів на кшталт Blue Mountain Capital, про який йтиметься у восьмому прикладі.
3. «Фінансові матрьошки» та «тіньові банки»
Напередодні фінансової кризи в «шахту» потрапили не лише Sony та UBS, а й професійна спільнота економістів. Якщо у XVIII і XIX століттях економічні чинники розглядалися у зв’язку з політичними і культурними явищами, то вже у XX столітті економіка від них відокремилася. Економісти почали розробляти складні математичні моделі, більшість яких у реальному житті не знадобилася. Гроші з 50-х років XX століття зникли навіть із назв спеціалізованих книг. Пов’язані з ними та фінансовими ринками питання економісти вивчали, аби зрозуміти, що відбувається у сфері споживчого попиту чи продуктивності праці. Після закінчення навчальних закладів випускники економічних факультетів та бізнес-шкіл працювали кожен у своєму відділі. Такий поділ позначилося і організації роботи засобів.
У редакціях Financial Times, The Wall Street Journal, великих аналітико-інформаційних агентствах на кшталт Bloomberg відділи економіки та огляду фінансових ринків розміщувалися у різних секціях.
Коли 1997 року британський уряд передало управління держборгом спеціально створеному Управлінню обслуговування держборгу (при Казначействі), а нагляд за банківською діяльністю — Управлінню фінансового регулювання та нагляду, Банку Англії залишилося лише підтримувати фінансову стабільність країни. Глава відділу вивчення ринків Банку Англії 5 Пол Такер починаючи з 2002 року (коли вступив на цю посаду) доручав підопічним для підготовки звіту про стан кредитно-фінансових установ досліджувати ділянки системи поза сферою діяльності банків та контролю Управління фінансового регулювання та нагляду. Його ініціатива виявила хедж-фонди та інвестиційні компанії – посередники SIV (структурно-інвестиційні механізми, або «канали» залучення грошей клієнтів для купівлі цінних паперів). Останні структури не підпадали під класифікацію центральних банків та контролюючих органів. Вони не брали вклади і не видавали позики, як банки, і не інвестували кошти фізосіб та організацій у ризикові активи, як хедж-фонди. SIV продавали короткострокові облігації, а гроші інвесторів купували нібито надійні довгострокові цінних паперів, такі як CDO з рейтингом AAA.
У 2006 році Такер зауважив, що показник сукупної грошової маси (суми власних та позикових коштів) став зашкалювати: за рік він збільшився на 25% при зростанні інфляції лише у 2%. У цьому винні винні «решта фінансових компаній», усередині яких виявились «інші фінансові посередники» (так було зазначено у звіті Банку Англії). Такер повідомив про це на конференції банку Merrill Lynch навесні 2007 року, порівнявши новоутворення з «фінансовими матрьошками», але журналісти проігнорували таку важливу інформацію, оскільки не зрозуміли її.
Влітку того ж року, коли на американському фондовому ринку різко впали ціни на іпотечні облігації, керуючий активами інвестиційного фонду PIMCO Пол Маккьюлі на нараді Федерального резервного банку Канзас-Сіті в Джексон-Хоул для опису цих малозрозумілих структур використовував термін «тіньові банки». Думка, надлишок боргів або позикових коштів виник тому, що люди зрозуміли: їх гроші використовували для скупки іпотечних цінних паперів і масово вилучили вклади з «тіньових банків».
Після того, як явище дали зрозумілу багатьом назву, економісти змогли нарешті сфокусувати погляд на джерелі напасті. Команда Федерального резервного банку Нью-Йорка склала детальну схему руху грошових потоків «тіньових банків», яка виявилася настільки величезною, що не містилася на стіні кабінету з високою стелею. З’ясувалося, що розмір тіньового сектора становив близько $27 трлн за 2011 рік — майже чверть обороту світової банківської системи. При уважному розгляді «тіньові банки» виявилися «подібними до деревних коренів, прихованим від очей спостерігача, але таким, що утворює під землею єдину мережу, що пов’язує всю екосистему».
“Якби ми склали уявлення про тіньовий банківський сектор до 2007 року, то, можливо, міхур і не роздувся б до таких розмірів”, – шкодував Пол Такер.
Після кризи економістів почали навчати ширших поглядів (наприклад, макроекономіку та фінанси стали викладати в тісному зв’язуванні), уряд Великобританії скасував Управління з фінансового врегулювання та нагляду і створив при Банку Англії Консультативний комітет з фінансової політики, а в США з’явилися Рада з нагляду за фінансовою стабільністю та офіс з фінансових досліджень. Однак, на думку Тетт, експертам потрібно обговорювати класифікацію явищ і боротися з роз’єднаністю, не чекаючи проблем — поки все добре.
Успішні способи подолання бар’єрів
4. Соло програміста в поліції Чикаго
27-річний Бретт Голдстейн вже два роки розвивав інтернет-сервіс OpenTable для бронювання столиків у ресторанах, але після подій 11 вересня 2001 року, коли під час обвалення веж-близнюків Світового торгового центру загинули тисячі людей, чоловік захотів приносити людям більше користі. У пошуках варіантів він одного разу натрапив на оголошення про набір співробітників із цивільних у відділ боротьби з тероризмом поліції Нью-Йорка. Але оскільки переїжджати туди з Чикаго — першого з міст США за кількістю вбивств на душу населення, він не хотів, то склав іспит для вступу на службу до місцевої поліції.
Через три роки після складання іспиту Голдстейна нарешті викликали на професійну перепідготовку до Чиказької поліцейської академії. Тоді йому багато здалося нестерпним (наприклад, біг у гору з напарником на плечах) і безглуздим (як вправа-команда «Лягай! Замри!»). Але ще через три роки, коли на очах у нього, його вагітної дружини і однорічного сина якийсь гангстер розстріляв іншу машину, вбивши водія, підготовка допомогла Голдстейну негайно вистрибнути з пістолетом зі своєї машини і зловити і обеззброїти стрільця.
У тому ж 2009 році шеф поліції Чикаго Джоді Вайс, почувши від колеги, що нагороджений за хоробрість Голдстейн хотів би використати для потреб поліції свої програмістські навички, попросив його розробити комп’ютерну модель, яка допомагає прогнозувати сплески злочинності. у неблагополучному районі до себе в главк і виділив йому окремий кабінет. Після цього програміст зібрав усі дані про злочинність, у тому числі прикмети поліцейських, які стверджували, що злочини частіше скоюються у повню, літню спеку або шквальний вітер . сплеск при різких стрибках температури (наприклад, з 18 до 27 ° C) і спад при настанні сильної спеки (понад 32 °C) Але найбільше на статистику вбивств впливала міграція злочинних угруповань (їх тоді в Чикаго налічувалося аж 75): раз на кілька місяців окремий квартал — територія збуту наркотиків — переходив з-під контролю одного угруповання. контроль іншого, що супроводжувалося перестрілкою.
В результаті Голдстейн склав карту прогнозу кривавих конфліктів на найближчий день і навіть годинник. За його наведенням до районів потенційних зіткнень вирушали додаткові загони поліцейських для допомоги патрулям. Завдяки нововведенням хвиля вбивств пішла на спад. Навіть незважаючи на роз’єднаність різних районних відділів поліції, що панувала, звикли один з одним змагатися.
Після відставки Вайса та відходу Голдстейна з поліції програму останнього в Чикаго згорнули, а крива вбивств знову поповзла вгору. Але незважаючи на це, в інших містах — Лос-Анджелесі, Мемфісі, Лондоні почали проводити аналогічні експерименти: у 2014 році двох колишніх поліцейських просили поділитися своїми ідеями правоохоронці всього світу.
5. Протипожежний цех мерії Нью-Йорка
Протягом 2001–2011 років у Нью-Йорку щороку виникало в середньому 2,7 тисячі пожеж, у яких гинули близько 80 людей. Як правило, пригоди траплялися в розділених на крихітні орендовані квартирки будинках з жебраками мігрантами.
Власник багатоквартирного будинку № 2321 на Проспект-авені купив його в іпотеку під високі відсотки і не зміг розплатитися. Після цього в будинку відключили електрику, але через безробіття та дешевизну житла ($100 на тиждень) багато хто продовжував жити там, використовуючи для освітлення свічки. 25 квітня 2011 року в будинку живцем згоріли 36-річний Хуан Лопес, його 43-річна дружина та 12-річний пасинок. Вогонь перегородив мексиканцям шлях порятунку з лабіринту незаконно споруджених стін, а пожежники не встигли їх витягнути.
Незабаром після трагедії мер міста Майкл Блумберг 6 попросив підлеглих запобігти таким пожежам. Ймовірно, його прохання залишилося б поза увагою, якби управлінець не прагнув покращувати інформаційні потоки та руйнувати організаційні бар’єри. Тільки в’їхавши в нью-йоркську ратушу з товстостінними мармуровими кабінетами, він виселив чиновників із їхніх клітин у велику залу з картинами та скульптурами, створивши відкритий офіс («загін», як він його називав). При цьому всі меблі та комп’ютери в «загоні» нічим не відрізнялися, а сам Блумберг сидів посередині нарівні з іншими.
Через кілька місяців Майк Флауерс та Джон Файнблатт у команді мера придумали, як знизити ризик пожеж.
Вони з’ясували, що пожежна служба працювала окремо від інших екстрених служб: рації та інші переговорні пристрої пожежної, поліції та швидкої допомоги функціонували на різних частотах . Раніше відсутності зв’язку між ними не помічали. Тоді Флауерс та Файнблатт вирішили знести «перегородки». Вони назвали свій проект «скунсовим цехом» як засекречене конструкторське бюро військових літаків Lockheed.
Попередній досвід навчив Флауерса правильно працювати з інформацією. Колишній юрист і держобвинувач службовців Саддама Хуссейна в післявоєнному Іраку, Майк за допомогою Craigslist.org набрав команду аналітиків і попросив їх вивчити фактори, пов’язані з пожежами.
Молоді фахівці з’ясували, що найбільше на неузгоджені перепланування скаржилися мешканці Нижнього Манхеттена. Але там скарги підтверджувалися рідко, і загоряння виникали нечасто. Набагато частіше вони відбувалися в Квінсі та Бронксі, хоча на перепланування там скаржилися набагато рідше. Ймовірно, мешканці околиць не вважали за потрібне розповідати про свої проблеми чиновникам.
Нещодавні випускники вузів почали їздити містом із пожежниками, поліцейськими та інспекторами будівельного та житлового нагляду та запитувати їх, як визначити найзаймистіші нетрі. Поступово з’ясувалося, що такими вважалися будинки боржників, що прострочили іпотеку, в бідних кварталах — розсадниках щурів, на які зазвичай скаржаться пристойні сусіди, — споруджені до 1938 року (тоді посилили будівельні норми).
Діти зібрали інформацію з безлічі баз різних відомств.
Вони обрали 640 тисяч низьких будинків з однієї — трьома сім’ями з бази оподаткування земель, отримали список побудованих раніше 1938 року будинків — з Управління житлового будівництва, відомості про пожежі та скарги на незаконні перегородки — з архівів управлінь житлового будівництва та пожежної охорони, та іпотек – з Фінансового та Слідчого управлінь.
Зрештою, звели всі разом і виявили, що в будинках, де були всі чотири обставини — порушення будівельних норм, прострочена іпотека, стара споруда та біднота, пожежі та незатверджені перепланування спостерігалися особливо часто, незалежно від того, скаржилися на них чи ні .
Флауерс попросив інспекторів Управління житлового будівництва перевірити виявлені адреси: кількість зареєстрованих порушень зросла на 70%!
Щоб виявити особливість великих будинків від маленьких, дослідники знову «вийшли в поле» зі співробітниками адміністрації. Дні проходили без будь-якої чіткої підказки, але потім під час під’їзду до одного з багатоквартирних будинків інспектор сказав: «З цією будівлею точно все добре — тільки подивіться на цегляну кладку!» На запитання аналітика, причому тут кладка, інспектор відповів, що власники будинків, які не шкодують грошей на заміну поганої цегли, не допускають і вогненебезпечних ситуацій. Коли команда доповнила статистичну карту даними про постачання цегли, прикмета підтвердилася, а точність прогнозів результатів перевірок інспекторів зросла.
Після цього в мерії стали зіставляти різні дані та розвивати горизонтальні зв’язки та в інших областях.
6. Революція у каліфорнійській Facebook
2010 року, коли 39-річна Джоселін Голдфейн влаштувалася на роботу у Facebook, вона не очікувала, що її відправлять на шеститижневі курси для новачків. Адже раніше в іншій компанії вона керувала сотнями програмістів.
Як виявилося, вступний курс був задуманий не тільки для знайомства зі структурою компанії та навчання недостатнім навичкам програмування, але і з метою згуртованості. По завершенні курсу новобранців розподіляли по різних підрозділах компанії, а спілкування, що зав’язалося в групі, сприяло встановленню стійких зв’язків і довіри. Адже з того часу, як у 2008 році кількість штатних програмістів у Facebook перевищила 150 осіб — число Данбара 7 , — топ-менеджери почали шукати та реалізовувати ідеї щодо боротьби з хворобою зростання.
Крім «підручки» (так її називали старожили компанії), завершивши яку курсанти самі обирали собі напрямок діяльності та робочу групу, у компанії стали руйнувати «шахти» за допомогою наступних методів:
• Хак-місяць. Після 1-1,5 років роботи в компанії, щоб працівники не нудьгували і не пішли до конкурентів, їм пропонують тимчасово попрацювати в іншому відділі над іншим проектом. Потім приблизно 50% людей залишаються у новій групі, решта повертається до колишньої. На пошук заміни співробітників, які виявили бажання змінити рід діяльності, витрачається багато часу, але справа того варта.
Через кілька місяців після призначення Голдфейн керівником «Стрічки новин» один із її інженерів перейшов у відділ «Хроніка». Однак після цього дві проектні групи почали регулярно ділитися ідеями.
• Архітектурні рішення. У 2011 році, коли в Facebook стало більше двох тисяч співробітників, компанія переїхала з маленького будиночка до Пало-Альто до малоповерхового комплексу з внутрішнім двориком Менло-Парку. майже ні з ким не контактували. Але на замовлення Facebook більшу частину внутрішніх перегородок знесли та повісили на На стінах маркерні дошки. Верхні поверхи корпусів з’єднали надземними переходами, двері переходів автоматично розсуваються, як у супермаркетах, щоб програмісти не пригальмовували, поспішаючи обмінятися думками з колегами. рази на рік і приблизно раз на 1,5 місяці — для хакафонів: після поділу на тематичні групи сотні програмістів з різних проектів переходять у великий конференц-зал із мотивуючими плакатами і всю ніч обговорюють проблеми та рішення, що не стосуються їхніх повсякденних обов’язків.
Голдфейн ініціювала хакафон для обговорення категорій людей у профілі користувача. Жінка додала у друзі свою свекруху, але, ознайомившись із правилами соцмережі, з’ясувала, що родичів чоловіка до родини віднести не можна. Вона подумала, що це неправильно, тому вирішила попрацювати над проблемою, яка не пов’язана з її основною роботою над удосконаленням «Стрічки новин».
• Щотижневі збори з Марком Цукербергом. Старші інженери проектів розповідають, чим займаються і як йдуть справи, а глава компанії відповідає на питання, що виникають.
• Публікація у соцмережі постів, адресованих колегам. Для вибудовування глибших взаємин між співробітниками топ-менеджерів у Facebook закликають публікувати більше постів у соцмережі для колег з ідеями щодо збільшення продуктивності та повідомленнями про своє життя.
Щоб компанія не перетворилася на велику замкнуту структуру, її менеджери щоразу починають нові соціальні експерименти. Вони черпають ідеї з теорії людської взаємодії у соціології, теорії графів та інших джерел.
7. Лікування лікарів Клівлендської клініки
2006 року в Гарвардській школі бізнесу перед студентами виступав 65-річний хірург, голова Клівлендської клініки Тобі Косгроув. Коли він перейшов до відповідей на запитання, одна з дівчат — Кара Барнетт 8 — розповіла, що, коли її батькові була потрібна операція на серці, сім’я звернулася до іншої клініки, бо чула про Клівлендську невтішні відгуки, і запитала: «У вас у Клівлендській клініці хіба не вчать співпереживання?»
Тоді лікар відповів: «Не надто» — і змінив тему. Проте через кілька місяців приступив до запуску кардинальних змін у своїй клініці. Для цього він глянув на медицину очима пацієнтів і на засіданні правління оголосив про те, що має намір реалізувати два основні плани:
• Розділити відділення клініки не за лікарськими профілями, а за категоріями захворювань пацієнтів. Так, наприклад, усі відділення, що стосуються недуг мозку — неврології, психології, нейрохірургії, об’єднати в неврологічний інститут. Адже далека від медицини людина зазвичай не знає, який лікар їй потрібен, коли йому щось болить. Пацієнт просто хоче, щоб йому допомогли позбутися болю чи занепокоєння.
• Замість звичних “лікар” та “медсестра” називати колег caregivers – тобто люди, які забезпечують турботу. При цьому не тільки лікувати фізичні захворювання пацієнтів, а й піклуватися про їхній душевний та емоційний стан.
У тому ж 2008 році Косгроув запросив ту саму студентку на загальні збори колективу лікарні і прилюдно поцікавився, що саме її сім’ї не сподобалося в Клівлендській клініці. Вислухавши відповідь, Косгроув пообіцяв виправити ситуацію, а незабаром призначив одного зі своїх підлеглих на нову посаду голови служби забезпечення задоволеності пацієнтів та зобов’язав усі 43 тисячі співробітників пройти курс навчання співчутливому ставленню до людей. А деяких лікарів навіть відрядив до Діснейленду навчитися обслуговування клієнтів.
Оскільки фахівці більшості американських лікарень отримують відрядну оплату, їм вигідно призначати хворим максимальну кількість дорогих процедур. Клівлендська клініка платить лікарям тверду зарплату. «Наша система оплати — головна причина, через яку ми змогли подолати роз’єднаність та перебудуватися. За гонорарної моделі оплати такого не досягнеш», — вважає голова Інституту серцево-судинних захворювань Брюс Лайтл.
При раку простати на ранній стадії використовують п’ять основних методів лікування. Найдорожчий – дистанційна променева терапія. На ній наполягають лікарі багатьох лікарень США. Брахітерапія коштує набагато дешевше і, за даними голови Інституту урології Еріка Клейна, значно ефективніша, тому в Клівлендській клініці найчастіше використовують саме її.
Глава клініки застосував також архітектурні рішення:
• біля головного входу викопали і виклали камінням тихий ставок
для створення більш приємної атмосфери
;
коридорах покращили освітлення та вентиляцію, прикрасили їх картинами та закликами зупинитися та поговорити.
У 2013 році Клівлендська клініка посіла перше місце в США за ступенем задоволеності пацієнтів (за результатами опитування VS News World Report) і з того часу регулярно входить до числа найкращих. Цю клініку навіть похвалив Барак Обама.
За словами голови Інституту неврології Майкла Модіка, систему зносу “шахт” в організації неможливо купити – її можна тільки побудувати самостійно , “адже саме процес конструювання та обговорення нової системи перетворює нас самих”.
8. Blue Mountain Capital: винищувачі «черпаків»
Банк IP Morgan Chase, який позиціонує себе як досвідченого в управлінні ризиками і пережив кризу 2007–2008 років краще за більшість конкурентів, у 2012 році несподівано зазнав збитків на $16,2 млрд.
У цьому виявилися винними трейдери лондонського підрозділу банку — Головного інвестиційного офісу — на чолі з Бруно Іксилом, які зробили серію масштабних ставок на здоров’я цілої колекції американських та європейських компаній, включаючи роздрібні мережі Macy’s, Walmart та ін. Автономна команда вклала так багато грошей у нові типи деривативів 9 під назвою «кредитний дефолтний своп» (CDS) з індексом IG9, що її назвали «лондонським китом». Цікаво, що трейдери IP Morgan не скуповували кредитні деривативи окремих компаній: тоді, згідно з правилами банку, вони вважалися ризикованішими за свопи.
Одним із тих, хто від цього виграв, виявився хедж-фонд Blue Mountain Capital. За кілька місяців до публічного скандалу трейдери хедж-фонду почали відстежувати позиції вищезгаданого банку та робити протилежні ставки. Спочатку вони втрачали на цьому гроші, але у 2012 році, навпаки, вийшли у плюс. А незабаром IP Morgan попросив представників хедж-фонду допомогти продати активи, що стрімко знецінювалися. В результаті на всіх операціях, пов’язаних з цим банком, Blue Mountain Capital заробив близько $300 млн (причому оплата за допомогу IP Morgan у порятунку від проблеми виявилася навіть більшою, ніж прибуток від «антикітових» ставок).
За словами співзасновника фонду Ендрю Фелдстайна, який навчався в Гарварді в одній групі з Бараком Обамою, його команді подобається «бункерне» мислення, бо вона на ньому заробляє. До відкриття своєї справи він 10 років працював в IP Morgan у групі кредитних деривативів. Коли IP Morgan злився з іншим великим банком Chase Manhattan, посилилося внутрішнє суперництво між відділами і Фелдстайн звільнився.
Отримані знання та досвід він використав у своїх цілях. Фелдстайн переконаний, що роз’єднаність підрозділів великих банків призводить до операцій, які здаються вигідними відділам, але виявляються нерозумними для всього банку . Він дивиться на устрій фінансового світу як на соціальну систему із закономірностями, про які інші замовчують. Підрозділи великих банків він називає bucket 10 – «черпаками». Розрізані частини останніх фінансист навіть використовував як прикрасу зали на презентації своєї компанії для інвесторів: «Фінансова система поділена на черпаки — і часто штучним чином, — сказав Фелдстайн на заході. — А ми займаємося зламом цих кордонів».
Свій фонд у Нью-Йорку він заснував разом із колишнім співробітником McKinsey Стівеном Сідероу у крихітному кабінеті без вікон, але вже у 2009 році переїхав до мережі офісних приміщень у хмарочосі (біля штаб-квартири IP Morgan та американського представництва UBS). А пізніше увійшов до четвірки найбільших партнерів Goldman Sachs.
Джилліан Тетт перераховує три основні області, на яких запрацював Blue Mountain:
1. Ринок CDO. У великих банках із цими цінними паперами працювали відділи, обтяжені обмежуючими правилами (іноді досить дивними). Наприклад, одному відділу дозволялося торгувати лише пакетами CDO і не дозволялося купувати і продавати деривативи, облігації та кредити окремо. Це призводило до нерівномірного розподілу попиту та цінових перекосів. Один і той же транш CDO — частина пакету — міг мати різні котирування навіть у різних підрозділах усередині одного банку, а ціна пакета тимчасово відрізнялася від суми його траншів, що його складають.
Група Фелдстайна купувала активи там, де ціни на них були занижені, і продавала де завищені. Іноді вони купували пакет боргових зобов’язань оптом, а продавали роздріб тим, хто пропонував найбільшу ціну. Іноді продавали частини пакетів CDO, які мають найбільший попит (у різній комплектації), а залишки розпродавали окремими траншами. Трюк у тому, що хедж-фонд купував зобов’язання на піку спотворення цін та отримував прибуток після їхнього повернення до середніх значень. Через те, що в цих тонкощах, тоді нових на ринку інвестиційних продуктів, розбиралися мало трейдерів, більшість інших фондів не використовували підхід Blue Mountain, що полегшувало їхнє збагачення.
2. Ринок кредитних деривативів. У результаті фінансової кризи 2007-2008 років бізнес на угодах з CDO зійшов нанівець (банки втратили багато грошей і перестали створювати нові продукти), тому Blue Mountain став спекулювати на різниці в цінах свопів та окремих деривативів (аналогічно пакетам CDO і траншам, що входять до нього). ). До початку 2012 року масштаби «китових» угод перевищили встановлені правилами банку ліміти ризику, але в IP Morgan про це мало хто здогадувався. Однак після інформації про ЗМІ в ЗМІ протилежні «лондонському киту» позиції зайняли нові інвестори: індекси рушили у зворотний бік і виграші банку обернулися втратами.
3. Ринок акцій. Акції принципово відрізняються від облігацій, тому в банках цими групами продуктів керують окремі команди. Менеджери хедж-фонду вносять інвестиційні ідеї до загальної бази даних, а трейдери та аналітики отримують збільшення до зарплати не за результатами особистих інвестицій, а за підсумками роботи команди та компанії в цілому.
У 2011 році увагу менеджера кредитного портфеля Blue Mountain Марину Лутову привернула компанія-виробник одягу Hanes Brands. Вона думала поставити на падіння її облігацій, оскільки компанія була перевантажена кредитами і підскочили ціни на бавовну – основну сировину виробника. Лутова залучила колегу — фахівця з аналізу роздрібних ринків Емі Догра, і та з’ясувала, що Hanes Brands має стабільний виторг, а також стверджувала, що зі зростанням собівартості продукції компанія просто збільшить ціни. Жінки вирішили поставити на успіх Hanes Brands у довгостроковій перспективі. Перш ніж вкласти гроші у цінні папери, Лутова порадилася з менеджером портфеля акцій Девідом Зорабом. У результаті команда аналітиків зробила висновок, що поточні котирування акцій компанії вдвічі нижчі від її реальної вартості, і на початку 2012 року купила їх. А влітку 2013 року ціна акцій подвоїлася. “Ми б такого ніколи не досягли, якби не дух співпраці, що панує в Blue Mountain”, – прокоментував результат Зораб.
10 найкращих думок
1. З стрімким розширенням підприємства зростає і роз’єднаність. Вона засліплює настільки, що не дає побачити ризики та можливості. Це демонструють історії японського виробника техніки Sony, швейцарського банку UBS та англійських та американських економістів центральних банків до настання фінансової кризи 2007–2008 років.
2. Над проблемою роз’єднаності, або синдромом «шахти», не можна здобути остаточну перемогу раз і назавжди, але з нею можна боротися.
3. Для подолання синдрому «шахти» потрібно зробити межі між підрозділами великих організацій рухливими : створити місця, що дозволяють колегам спілкуватися та співпрацювати (на кшталт коридорів Клівлендської клініки), та регулярно проводити заходи, що дозволяють персоналу переміщатися відділами (як під час «хак-місяця» » у Facebook).
4. Система оплати праці в компанії має бути заснована на співпраці , як у Клівлендській клініці чи нью-йоркському хедж-фонді Blue Mountain Capital. Якщо ж доходи працівників залежатимуть від індивідуальних результатів чи результатів роботи відділів, то вони змагатимуться один з одним.
5. Важливо створити культуру, яка б підвищувала доступність і розуміння необхідної інформації та дозволяла дізнаватися, як її інтерпретують колеги. Відмінний приклад – співпраця фахівців – експертів у різних фінансових галузях усередині хедж-фонду Blue Mountain Capital.
6. Загальноприйняті системи класифікації слід періодично переосмислювати, оскільки вони рідко бувають ідеальними, старіють і перестають задовольняти потреби зацікавлених груп. Так, лікарі Клівлендської клініки змінили організацію медичної допомоги, адаптувавши свої уявлення до уявлень пацієнтів.
7. Для боротьби з ізольованістю підрозділів можна також групувати дані та використовувати інформаційні технології , як аналітики мерії Нью-Йорка або співробітник поліції Чикаго Бретт Голдстейн. Щоб цим займатися, потрібна багата уява та знання визначальних принципів антропології.
8. Важливі поради з урахуванням антропологічних принципів:
• Рухайтеся від приватного до спільного — залиште свій офіс, поспілкуйтеся з представниками інших соціальних груп або досліджуйте прояви різних сторін життя, щоб краще зрозуміти власне суспільство та скласти спільну картину.
• Дивіться та слухайте неупереджено та спробуйте вловити взаємозв’язок елементів системи.
• Порівнюйте розповіді людей про своє життя з тим, що вони роблять насправді , — різниця може бути значною. Помічайте, про що інші вважають за краще мовчати.
9. Свідомо систематизуйте дійсність за допомогою антропологічної перспективи “Ми – Вони”. Для цього частіше подорожуйте та будьте відкриті для обміну ідеями (доктор Косгроув рекомендує лікарям їздити на конференції, відвідувати інші лікарні та немедичні сайти) або просто змініть інформацію та новини та спробуйте побачити реальність очима інших людей.
10. Наше життя стає біднішим, коли ми робимо все за звичкою. Щоб не підкорятися ситуації, а керувати нею, подумайте про те, наскільки необдумано ви день за днем класифікуєте світ навколо. І спробуйте знайти альтернативні варіанти класифікації.
1 . Кабіли – народ групи берберів на півночі Алжиру
2 . Швейцарська федеральна банківська комісія з 2009 року перетворена на Управління з нагляду за фінансовим ринком Швейцарії (FINMA) – незалежний фінансовий регулятор країни
3 . Коротка позиція (від англ. short position) – позиція, яку трейдер відкриває в надії отримати прибуток від падіння ринку. Для цього він бере у брокера акції в борг, дорого їх продає, потім чекає, коли ціна акцій впаде, купує їх дешево і віддає борг брокеру. Різниця між дорогим продажем та дешевою покупкою становить прибуток
4 . Сек’юритизація – фінансування активів (іпотечних позик, автокредитів та ін) за допомогою випуску цінних паперів – облігацій, акцій, сертифікатів і т.д. п.
5 . Банк Англії – установа Великобританії, що виконує функції Центрального банку. Хедж-фонд — приватний інвестиційний фонд із мінімальними законодавчими обмеженнями щодо вибору фінансових інструментів та методів управління. Також відрізняється від державних інвестиційних фондів структурою винагороди управління активами. Відповідно до економічної теорії, сукупна грошова маса повинна приростати або уповільнювати приріст пропорційно до зміни цін (інфляції)
6 . Майкл Блумберг був мером Нью-Йорка три терміни, з 2001 по 2014 рік
7 . На думку психолога Робіна Данбара, людський мозок здатний на підтримку тісних взаємин максимум із 150 родичами. Перевищення цього числа призводить до розколу спільноти
8 . Кара Барнетт – театральний продюсер, з 2006 року – виконавчий директор Американського театру балету в Нью-Йорку
9 . Кредитні деривативи — цінні папери, від операцій з якими виграють інвестори, які вгадали, чи прострочені виплати за кредитами. Своп означає ставку не на одну подію в майбутньому, а на низку таких подій
10 . Слово bucket перекладається з англійської як відро, цебра, ківш або інший зачерпний предмет