Вступ
Чому одні команди швидко досягають успіху, а інші буксують і розвалюються на частини? Щоб відповісти на це питання, звернемося до експерименту дизайнера та інженера Пітера Скіллмана. Він влаштував змагання між студентами престижних бізнес-шкіл та дошкільнятами. Учасники мали за певний час побудувати максимально високу споруду зі спагетті, скотчу та зефіру. Студенти підійшли до справи з усією ґрунтовністю: обговорювали, будували гіпотези, пропонували варіанти. Діти лише зрідка обмінювалися короткими репліками, вживши свого часу експерименти. Вгадаєте, хто переміг?
Справа в тому, що дорослі займалися «управлінням статусом» — вони з’ясовували своє місце у загальній структурі, намагалися визначити правила гри та зрозуміти, хто у групі головний. З боку їхня взаємодія здавалася гладкою, хоча насправді в ній було багато сумнівів і прихованого суперництва. Діти ж у першу чергу зосередилися на самій задачі, стали експериментувати та наочно демонструвати один одному можливі рішення. Їхній спосіб взаємодії міг здатися хаотичним, проте саме дошкільнята взяли перший приз. Діти виграли не тому, що вони розумніші, а тому що їхній спосіб взаємодії на перевірку виявився раціональнішим і ефективнішим.
Деніел Койл, американський журналіст та автор бестселерів New York Times, підтверджує: успіх групи залежить не від освіти чи специфічних навичок її членів, а від рівня соціального інтелекту всієї команди. Під час роботи над своєю новою книгою «Культурний код. Секрети надзвичайно успішних груп та організацій», Койл зібрав безліч свідчень, що вирішальне значення має тільки те, як люди та їхні навички взаємодіють один з одним. Ретельно проаналізувавши діяльність найефективніших груп — від Google та Pixar до спецназу ВМС США, Койл виявив три ключові принципи, які визначають культуру взаємодії всередині команди та разом становлять «культурний код» організації.
У своїй книзі Койл пропонує конкретні стратегії, які допоможуть побудувати процес навчання в компанії, встановити атмосферу довіри та причетності, а також розвинути навички співробітництва та взаємодопомоги. «Культурний код» — це практичний посібник із створення такого середовища, де процвітають інновації, а результати щоденної роботи перевершують очікування.
1. Забезпечте безпеку
1.1. Успіх групи визначається не звичними та вимірними факторами на кшталт рівня інтелектуального розвитку її членів, їх навичок та досвіду, а менш помітними особливостями поведінки.
Розглянемо експеримент «Паршива вівця». На звичайній нараді присутній засланий козачок. Його завдання — підірвати ефективність групи, приміряючи на себе один із трьох негативних архетипів: придурка, ледаря чи скиглика. Незалежно від обраного архетипу, ефективність роботи групи у присутності паршивої вівці знижується на 30–40 %. Група швидко переймає його манери: варто паршивій вівці зобразити втому і почати позіхати, як до цього бадьорі співробітники, які активно брали участь в обговоренні, теж стають млявими і починають «спати на ходу». Але якщо в групі є хоча б одна людина, яка може поступово протистояти деструктивній поведінці засланого козачка, присутність паршивої вівці ніяк не позначиться на загальній продуктивності. Спочатку така людина доброзичливо гасить негативізм, чим перетворює нестабільну ситуацію на стійку та безпечну, а потім за допомогою простих та коротких питань знову залучає інших до дискусії. Після цього учасники наради починають ще активніше ділитися ідеями та пропонувати шляхи вирішення завдання.
З цього прикладу ми можемо дійти невтішного висновку, що лідер — необов’язково той, хто навмисно стає на чолі групи, вказує, що робити, мотивує і розробляє стратегії. Лідером може бути і той, хто створює комфортні умови для ефективної роботи інших людей та формує середовище, де ясно читається основний принцип – ми тісно взаємопов’язані. Це створює атмосферу безпеки.
1.2. Як правило, члени успішних груп описують свої взаємини одним і тим самим словом — сім’я. Ось що створює «сімейну» атмосферу:
1. просторова близькість;
2. частий зоровий контакт;
3. фізичний контакт (рукостискання, обійми);
4. короткі, енергійні розмови (ніяких нотацій);
5. активну взаємодію всіх членів групи (всі говорять з усіма);
6. говорить не перебивають;
7. велика кількість питань;
8. уважне, активне слухання;
9. гумор, сміх;
10. чуйність і увага по відношенню один до одного навіть у дрібницях.
Зазвичай про такі групи кажуть: «Між ними є хімія». При цьому мається на увазі, що хімія для людей виникає сама собою, її неможливо навмисно створити або контролювати. Однак, це не так.
1.3. Сучасне людство, як і раніше, використовує прамову для встановлення безпечних зв’язків. Лексичні одиниці цієї мови – сигнали належності. До таких сигналів відносяться просторова близькість, зоровий контакт, мова тіла, тембр голосу, віддзеркалення співрозмовника тощо. Функція сигналів приналежності полягає в тому, щоб безперервно відповідати на підсвідомі питання: чи я тут у безпеці? Чи нема в цьому суспільстві загрози?
Сигнали приналежності мають три основні характеристики:
1. енергія – вони роблять внесок у взаємодію;
2. індивідуалізація – вони дають людині відчуття, що її помічають та цінують;
3. орієнтація на майбутнє – вони дають знати, що ці взаємини продовжаться.
1.4. Людський мозок одержимий пошуком небезпеки, що цілком виправдано з погляду еволюції. За цю важливу функцію відповідає мигдалеподібне тіло, давня область головного мозку, що входить до складу лімбічної системи. Однак нещодавно вчені з’ясували, що мигдалеподібне тіло відповідає не лише за реакцію на небезпеку, а й за побудову соціальних зв’язків. За допомогою сигналів належності мозок переключається з режиму тривоги з приводу навколишніх загроз у режим встановлення зв’язків і використовує величезний ресурс, що вивільнився, на їх підтримку. Цей стан називається психологічною безпекою. Щоб його створити, двох-трьох сигналів недостатньо, нам потрібний безперервний ланцюг підтверджень.
Повернемося до експерименту з паршивою вівцею: засланий козачок може легко зруйнувати хімію групи, надсилаючи сигнали неналежності, якщо йому ніхто не протистоїть. Його поведінка транслює повідомлення: тут небезпечно. Якщо прихований лідер подає слабкі, але постійні сигнали безпеки, негативізм не діє — члени групи тримаються за них, як за рятівне коло.
1.5. Сигнали приналежності, надіслані на самому початку взаємодії, означають більше, ніж усі наступні слова.
Наприклад, якщо попросити досвідчених інвесторів обрати найперспективніші проекти молодих підприємців у ході очного конкурсу з презентаціями, а потім запропонувати їм оцінити ті ж проекти, які представлені письмово, — результати оцінки сильно відрізнятимуться. Люди вважають, що оцінюють проекти на основі раціональних критеріїв (наскільки оригінальна ідея, чи є для неї вільна ринкова ніша, наскільки добре опрацьований проект), хоча насправді їхня свідомість фіксує важливішу інформацію: наскільки людина впевнена в собі та віддана ідеї, вірить чи він у те, що говорить, наскільки сильні його рішучість та прагнення реалізувати проект.
1.6. Успішність групи визначається такими факторами:
• Усі члени групи говорять і слухають один одного приблизно рівну кількість часу, намагаючись бути короткими.
• Вони підтримують високий рівень зорового контакту.
• Учасники спілкуються один з одним не лише через лідера, а й безпосередньо.
• Іноді вони говорять про абстрактні речі.
• Члени спільноти отримують нову інформацію за межами звичного середовища та охоче діляться їй з іншими.
1.7. Може здатися, що в успішних культурах завжди панує весела та безтурботна атмосфера, але це не так. Незважаючи на те, що таким групам притаманні енергійність та залученість, вони орієнтовані не на досягнення щастя, а на спільне вирішення складних завдань . А ця робота передбачає жорсткий зворотний зв’язок і часом неприємну відвертість.
1.8. Як забезпечити жорсткий і правдивий зворотний зв’язок, не викликаючи у співрозмовнику злості та розчарування? Відповідь на це питання знайшли психологи зі Стенфордського, Єльського та Колумбійського університетів. Вони провели експеримент і з’ясували, що є один найефективніший спосіб зворотного зв’язку при незадовільному результаті. Після «магічного зворотного зв’язку» учні середньої школи з таким прагненням переробляли свої твори, що й результати зростали в геометричній прогресії. Вся магія полягала в одній фразі: ” Я пишу ці зауваження, тому що чекаю від тебе набагато більшого і вірю, що ти зможеш цього досягти “. У цих словах укладена величезна сила, оскільки вони рясніють сигналами власності: 1) ти частина групи; 2) ця група особлива, у нас тут найвищі стандарти; 3) я вірю, що ти зможеш досягти їх. Ці сигнали формують чітке повідомлення, яке активізує підсвідомість і спонукає до дії: Це досить безпечне місце, щоб ризикнути.
1.9. Наприкінці 1970-х років. Томас Аллен, професор Массачусетського технологічного інституту, провів дослідження, метою якого було з’ясувати, чому одні інженерні проекти виявляються успішнішими за інші. Аллен відразу ж виявив, що найуспішнішими були проекти, які розробляли «групи ефективних комунікаторів». Такі колективи могли вирішувати складні завдання із неймовірною швидкістю. Аллен проаналізував безліч даних, щоб зрозуміти, звідки у них такі здібності, але так і не зміг знайти нічого, що відігравало б вирішальну роль у згуртуванні колективу, крім одного чинника: відстані між робочими столами . Аллен побудував графік залежності частоти взаємодії від відстані та отримав криву, яка згодом отримала назву «кривої Аллена».
Головна особливість кривої — різке зростання комунікацій на відстані менше 8 метрів. Відстань та частота контактів змінюються не з однаковою швидкістю, а стрибкоподібно. Якщо відстань між людьми збільшити до 50 метрів, то контакти припиняються, наче хтось перекрив кран. Цифрові комунікації також узгоджуються з кривою Аллена: ми набагато частіше пишемо повідомлення та спілкуємось у соцмережах з тими, хто фізично розташований ближче. Розуміння цих механізмів дає ефективний інструмент розвитку успішної культури.
1.10. Безпека створюється непомітними діями, подачею та сприйняттям цілеспрямованих сигналів у ключові моменти. Ось як краще організувати цей процес.
1. Тренуйте навичку активного слухання.
2. Якомога раніше демонструйте, що теж помиляєтеся (особливо якщо ви лідер групи). Не бійтеся виглядати некомпетентним, показуйте помилки – “Я можу помилятися”, “Що я упустив?”, “А ви як вважаєте?”.
3. Не вбивайте гінця. У момент оголошення поганих новин важливо показати, як сильно ви потребуєте саме такого зворотного зв’язку. Не просто терпіти погану новину, а грамотно її прийняти. Так ви зможете бути впевнені, що наступного разу вам знову скажуть правду.
4. Явно артикулюйте зв’язок із майбутнім. Це може бути коротка демонстрація поки що слабких, але значущих зв’язків. Наприклад, щоб мотивувати новачка тренер під час перегляду знакового матчу вказав на зіркового гравця і запитав: «Знаєш цього пітчера? Три роки тому він сидів на твоєму місці.
5. Не бійтеся переборщити з подяками.
6. Будьте особливо обачні під час найму на роботу. Рішення, кого прийняти в команду, а кому відмовити — дуже потужний сигнал, тож не пошкодуйте зусиль на вироблення процесу, який допоможе точно визначити, ваша людина чи ні.
7. Позбавляйтеся паршивих овець. Успішні групи виявляють крайню нетерпимість до таких людей і, що важливіше, вміють їх швидко обчислювати.
8. Створюйте простори, які провокують людей на спілкування. Наприклад, замініть обідні столи на чотирьох осіб столами на десятьох – і подивіться, як зміниться продуктивність.
9. Переконайтеся, що кожен член команди має право голосу. В одних групах прийнято не закінчувати нараду, доки висловляться всі присутні без винятку. Інші влаштовують відкриті збори, на яких будь-який співробітник може вказати на проблему або поставити запитання до керівництва.
10. Підбирайте сміття. Це відома практика активної смирення, якою користувався ще Рей Крок, засновник McDonald’s. Способів досягти бажаного ефекту безліч.
11. Пам’ятайте, що другого першого разу немає. Момент переходу співробітника з однієї компанії до іншої — один із ключових. Надішліть йому потужний сигнал приналежності, дайте зрозуміти: тепер ми разом.
12. Відмовтеся від принципу сендвіча, коли даєте зворотний зв’язок. Схема «добре — погано — добре» в теорії розумна, проте на практиці люди часто фіксують лише позитивний відгук, а помилки пропускають повз вуха. У успішних культурах критика та похвала — два окремі процеси. Недоліки обговорюють як діалогу, похвала — односторонній потік.
13. Вітайте веселощі. Сміх – найважливіша ознака спільності та безпеки.
2. Виявляйте вразливість
2.1. Відмінна риса згуртованої групи – довірче співробітництво, особливо в ті моменти, коли група стикається з серйозною перешкодою. Успішна група поводиться як єдине ціле, ніби вона має десь спільний центр управління. Причому відбувається це без додаткової комунікації та планування. Однак і в гладкій взаємодії зустрічаються свої купини — моменти, коли члени групи стикаються із жорсткою критикою та намагаються разом розібратися, що відбувається. Примітно, що здебільшого ці моменти виникають не довільно, а заплановано.
Наприклад, у Pixar є практика нарад під назвою BrainTrust. Кожен мультфільм щонайменше п’ять разів проходить через процедуру огляду на спеціальних зборах, де присутні не лише режисер та продюсери фільму, а й заслужені експерти студії. Усі дивляться останню версію стрічки та відкрито висловлюють свою думку, а фактично з хірургічною точністю формулюють та аналізують недоліки фільму. Більшість часу учасники наради відчувають сильний стрес, проте всі згодні, що BrainTrust — найефективніший метод зробити проект кращим.
2.2. Вразливість сприяє співробітництву та створенню довірчої атмосфери всередині групи. Зазвичай люди прирівнюють вразливість до емоційної вразливості, але це не так. Виявити вразливість означає подати ясний сигнал, що ти недосконалий і готовий прийняти допомогу. По суті, це той самий сигнал приладдя, який дозволяє перестати турбуватися про безпеку та розпочати спільну роботу. Якщо в групі ніколи не виникає моментів прояву вразливості, люди приховуватимуть свої слабкості, а прихований ризик завжди гірший за очевидний. Насамперед уразливість впливає того, хто приймає сигнал, а чи не на того, хто його посилає. Підхопивши сигнал, група має розслабитися та визнати нормою демонстрацію власної слабкості та взаємодопомогу. Відкритість, що розділяється всіма, — основа співпраці та довіри.
2.3. Описаний вище процес називається петлею вразливості . Вона складається з п’яти кроків:
1. Суб’єкт А посилає сигнал уразливості.
2. Суб’єкт Б розпізнає цей сигнал.
3. Суб’єкт Б відповідає, посилаючи сигнал своєї вразливості.
4. Суб’єкт А розпізнає цей сигнал.
5. Встановлюється норма; рівень довіри та співробітництва зростає.
Зазвичай ми сприймаємо процес встановлення довірчих стосунків так: спочатку будуємо довіру, потім разом стрибаємо у невідомість і долаємо труднощі. Однак петля вразливості показує, що все відбувається навпаки: щоб приземлитися на твердий грунт довіри, спочатку потрібно стрибнути.
2.4. Формування середовища групової вразливості нагадує процес тренування м’язів. Він вимагає часу, багаторазових повторень та готовності терпіти біль задля досягнення результату. Ось кілька ідей як для індивідуальних, так і для групових тренувань.
1. Відкрито демонструйте свою вразливість , особливо якщо ви лідер. Ласло Бок, колишній віце-президент Google по роботі з персоналом, рекомендує лідерам ставити своїм підлеглим такі питання: 1) Що мені варто робити? 2) Що мені варто робити частіше? 3) Що я можу зробити, щоб ви працювали ефективніше?
2. Чітко формулюйте свої очікування. Співпраця не виникає сама собою. Відкрито і наполегливо посилайте сильні та ясні сигнали, які покажуть решті членів групи, чого ви від них чекаєте, і надасть приклад співпраці.
3. Критикуйте та повідомляйте погані новини особисто. Якщо ви хочете дати негативний зворотний зв’язок або повідомити співробітника погану новину, навіть якщо це стосується звичайної помилки у звіті, зробіть це особисто.
4. При формуванні нових груп звертайте увагу на два критично важливі моменти: першу вразливість та перші розбіжності. Саме ці моменти визначають, яким шляхом піде група — внутрішньої конкуренції чи співпраці. Залежно від того, який сигнал ви подасте, люди почнуть захищатися і виправдовуватися, або сприймуть ситуацію як привід для відкритої дискусії.
5. Розвивайте вміння слухати. Чотири аспекти, які відрізняють ефективних слухачів: 1) вони слухають таким чином, що співрозмовник відчуває себе у безпеці та відчуває підтримку; 2) їх поза відображає готовність допомагати та співпрацювати; 3) іноді вони ставлять конструктивні питання, які змушують співрозмовника засумніватися у старих установках; 4) вони ненав’язливо пропонують альтернативні шляхи вирішення проблеми.
6. Не встрівайте. Поборіть у собі спокусу з ходу запропонувати готове вирішення проблеми. Спочатку ви повинні вибудувати із співрозмовником довірчі стосунки і лише потім акуратно висловлювати свої припущення.
7. Використовуйте практику навмисного створення вразливості. У цьому допоможуть попередні наради та попередні перевірки вразливості стратегій.
8. Уникайте грубості. Висловлюючи свою думку, не переходьте на особи і не засуджуйте. Ваша мета – відкрита розмова в атмосфері безпеки.
9. Вчіться терпіти дискомфорт. У момент розкриття вразливості учасники наради можуть відчути образу та розчарування від власної неефективності. Тут важливо розуміти, що біль — це не те, що треба терміново усунути, а інструмент для створення сильнішої команди.
10. Використовуйте свій жаргон для зміцнення взаємозв’язку учасників. Наприклад, у компанії IDEO немає «керівників проектів», але є «лідери спільноти дизайнерів». Відбивайте на словах те, що бажаєте бачити в дії.
11. Розбийте оцінку ефективності роботи співробітника та обговорення його професійного розвитку на два окремі процеси. Оцінка результатів найчастіше передбачає критику та обговорення зарплати. Це стресова ситуація. А питання розвитку, навпаки, пов’язані з підтримкою та обговоренням перспектив. Змішання цих двох аспектів в одній розмові тільки заплутає співрозмовника.
12. Використовуйте модель короткого наставництва. Головна відмінність від звичайної моделі в тому, що процес триває не місяці та роки, а кілька годин. Така коротка та інтенсивна взаємодія допомагає усунути бар’єри всередині групи та швидко встановити зв’язки між її членами.
13. Іноді лідер повинен залишати групу у вирішальні моменти. Співробітникам доведеться взяти справу у свої руки та виробити власний план дій, що також йде на користь співпраці.
3. Встановіть ціль
3.1. По-справжньому успішні групи, які й так прекрасно обізнані про свої цінності, постійно переказують їх одне одному. Це допомагає створити та підтримувати ціль. Все починається із атмосфери. Важливо створити середовище, повне простих маяків, які б загострювали увагу на спільній меті і пов’язували зараз з бажаним майбутнім: ось де ми зараз і куди плануємо прийти.
3.2. Найпростіший психологічний експеримент, який можна легко провести над собою в домашніх умовах, полягає в наступному:
• Крок 1. Придумайте реалістичну мету, якої вам хотілося б досягти, та зосередьтеся на ній. Уявіть, яким буде ваше життя, коли ви досягнете цієї мети.
• Крок 2. Опишіть можливі перешкоди на шляху до мети. Чи не применшуйте труднощі, постарайтеся побачити все як є.
Одночасне уявлення сьогодення та майбутнього пов’язує їх у єдине ціле і допомагає не тільки усвідомити перешкоди, з якими людина може зіткнутися на своєму шляху, а й знайти спосіб з ними впоратися. Ця невелика вправа доводить, що мотивація – не внутрішня характеристика, властива нам спочатку тією чи іншою мірою, а результат двоступеневого процесу фокусування уваги.
3.3. По суті, створюючи зв’язок між сьогоденням та майбутнім, уявляючи можливі перешкоди та шляхи їх подолання, ви розповідаєте історію. Сторітелінг – одна з ключових навичок людства. І тут ми знову стаємо заручниками звичних настанов. Ми звикли думати, що історії описують реальність, хоча насправді вони її творять. Саме історії формують когнітивні моделі реальності, що визначають нашу поведінку. Щоб команда діяла злагоджено навіть у найкритичніших обставинах, усі її члени повинні сприймати та розділяти один і той самий чіткий, ясний сигнал.
У 1982 році в Чикаго було зареєстровано смерть семи людей внаслідок отруєння таблетками тайленолу, які випускала компанія Johnson & Johnson. Організованої системи відкликання ліків тоді ще не існувало, тому представники компанії вилетіли до Вашингтона, щоб обговорити стратегію дій з ФБР та Управлінням з санітарного нагляду. Обидві інстанції рекомендували відкликати препарат лише у Чикаго, оскільки в інших містах отруєнь не зареєстровано. Відкликання тайленолу по всій країні лише спровокує паніку, до того ж боляче вдарить по кишені компанії. Проте президент Johnson & Johnson та його команда проігнорували рекомендації та відкликали всі продукти під назвою «тайленол» із загальнонаціонального ринку. Компанія спиралася на свою місію та цінності, прописані у корпоративному «Кредо» ще 1943 року: «Наша основна відповідальність — перед лікарями та медичними сестрами, пацієнтами, батьками та матерями, перед усіма, хто користується нашою продукцією та послугами». Компанія відкрито визнала проблему та кинула всі сили на нормалізацію ситуації. Ринкова частка тайленолу, яка після трагедії впала до нуля, почала поступово зростати і незабаром навіть перевищила колишні значення. Реакцію на ситуацію з тайленолом визнано еталоном реагування на корпоративну кризу. Все склалося саме так, тому що в момент прийняття тисяч екстрених рішень співробітникам компанії було на що спертися, а їхні дії відрізнялися дивовижною узгодженістю.
3.4. Запорука плідної культури – багаторазове повторення простих та зрозумілих сигналів. Від одного потужного пострілу не буде жодного штибу. Тут справа не в спецефектах та натхненні, а в сталості та безперервності. Ці сигнали — «ось навіщо ми працюємо і чого прагнемо» — неможливо передати у пишномовному мовленні, зате вони добре зчитуються у звичайних побутових ситуаціях.
3.5. Щоб створити сильну культуру та продуктивне середовище для взаємодії, потрібно зрозуміти, на яких навичках групи ви хочете зробити особливий акцент: творчості чи ефективності. Середовище з акцентом на ефективність допомагає групі показувати стабільний результат, а середовище з акцентом на творчість створювати інновації. Формування мети у цих двох галузях потребує різних підходів.
3.5.1. Для ефективності працює метод «маяка». Маяк — це набір нехитрих правил, які стимулюють складну поведінку і поєднують точку А (де ми зараз знаходимося) з точкою Б (куди хочемо потрапити). Таким маяком можуть бути корпоративні афоризми (що частіше вони трапляються на очі співробітникам компанії, тим краще; наприклад, “Помилки – хвилі, а обслуговуючий персонал – серфери”, “Дорога до успіху вимощена виправленими помилками” і т. д.) або список чітко розставлених пріоритетів (як і Johnson & Johnson). Суть цього методу в тому, щоб не просто надіслати сигнал, а згуртувати навколо нього всю команду.
Як цього досягти:
1. Встановіть чіткі, досяжні метрики та продемонструйте приклад відмінної роботи.
2. Постійно навчайте співробітників та переконайтеся, що кожному з них дають сильний зворотний зв’язок.
3. Сформулюйте яскраві емпіричні правила.
4. Підкреслюйте та поважайте основи навички.
3.5.2. Якщо ж з точки А ви хочете потрапити не до точки Б, а до незвіданого місця Х, то вам знадобиться інший підхід. У першому випадку ваше завдання зробити так, щоб усі члени команди завжди точно знали, що потрібно робити, а в другому створити умови, щоб вони з’ясували це самостійно. У другому випадку лідер має більше спостерігати та направляти співробітників, ніж активно вказувати їм, що робити. На цьому етапі корпоративні афоризми повинні бути не такими яскравими і наполегливими, як у першому випадку, а скоріше буддійського штибу (наприклад, «Наймайте людей розумніших за вас», «Помиляйтеся раніше, помиляйтеся частіше» і т. д.).
Якщо в першому випадку лідер — це маяк, який посилає чіткі сигнали мети, то в другому швидше інженер на кораблі. Він не стоїть за штурвалом, а обстежує трюми, вишукує протікання, змінює клапани та змащує механізми. Його головне завдання – підтримувати почуття залученості та спрямовувати енергію групи на важку, але вдячну справу – створення чогось нового.
Як цього досягти:
1. Уважно стежте за складом та динамікою групи.
2. Забезпечте команді творчу автономію.
3. Створіть безпечне середовище, де люди зможуть ризикувати та сприймати зворотний зв’язок.
4. Заохочуйте ініціативу групи.
3.6. Цілепокладання – це безперервний шлях проб і помилок . Група має спільно вирішувати проблеми та вчитися боротися з труднощами — саме в цьому процесі й формується плідна та ефективна культура з ясною метою. Ось кілька способів організувати цей процес.
1. Перший крок до постановки мети – визначення своєї ідентичності. Сформулюйте пріоритети (не більше п’яти) та розташуйте їх у порядку важливості. Багато успішних груп на перше місце ставлять взаємини з колегами, і це не випадково, адже найголовніший проект команди — це створення та збереження самої групи, а решта додасться.
2. Нагадуйте співробітникам про пріоритети компанії при кожній нагоді. Нехай заяви про місію та цінності зустрічаються у 10 разів частіше, ніж здається доречним на перший погляд, — тільки так вони стануть невід’ємною частиною культури.
3. Розділяйте навички творчості та ефективності. У більшості випадків групі потрібні навички з обох категорій, проте важливо чітко визначити сфери, де потрібна ефективність, а де творчість, і в кожній використовувати свій підхід.
4. Не бійтеся корпоративних афоризмів, навіть якщо вони здаються банальними, пафосними та старомодними. Їхня очевидність і прямота, що ріже слух стороннім, добре працює в рамках групи. Вони повинні містити чітке послання та заклик до дії, наприклад, «Менше говори, більше роби» (IDEO).
5. Створюйте прості та універсальні критерії для виявлення того, що дійсно важливо. Наприклад, Тоні Шей із Zappos виявив, що ефективність співробітників колл-центру має вимірюватися не кількістю прийнятих дзвінків на годину, а якістю особистого емоційного зв’язку з клієнтом.
6. Використовуйте артефакти, які відображають мету та зміст діяльності компанії (призи, нагороди, перші намітки вдалих ідей, інсталяції девізу компанії тощо).
7. Щоб перевести абстрактні ідеї щодо цінності та місії у конкретні терміни, виділіть одне завдання та використовуйте його як приклад своєї ідентичності, продемонструйте рівень очікувань . Наприклад, Pixar витрачає сотні годин на технічне опрацювання та відточування сюжету корометражок. Ці ролики коштують дорого і не виходять у прокат, але окупаються іншим способом: вони дають можливість молодим талантам проявити себе, заохочують експерименти та демонструють рівень уваги та майстерності, які студія вкладає у всі свої проекти.
Висновок
Культура — це не властива групі характеристика, а діяльний процес, який будується на взаємодії різних людей, які прагнуть досягнення спільної мети.
Ефективність групи залежить не від інтелекту її членів або їхньої здатності конструювати та викладати складні ідеї, а від поведінки, яка транслює одну думку: ми взаємопов’язані і ми у безпеці. Соціальний інтелект активізується від постійних та майже непомітних сигналів приналежності: мови тіла, тембру голосу, просторової близькості тощо. Група стає по-справжньому успішною, коли учасники спільноти почуваються в атмосфері психологічної безпеки. Тоді вони не бояться разом ризикувати, висловлювати свою думку та шукати нетривіальні шляхи для вирішення завдань.
Інстинктивно ми прагнемо не показувати свою вразливість: приховуємо помилки, ховаємо слабкості, боїмося здатися некомпетентними. Однак саме вразливість є фундаментом для побудови довіри, співробітництва та культури взаємодопомоги у команді. Особливо важливо, щоб свою вразливість часто та відкрито демонстрував лідер організації. Його поведінка задає тон та формує загальну когнітивну модель реальності, в якій оперує його команда.
Щоб команда могла ефективно справлятися з труднощами, що неминуче виникають, лідер повинен постійно розповідати історії і пов’язувати в них сьогодення (точку А, в якій зараз знаходиться команда) і майбутнє (з точкою Б, куди команда повинна в результаті прийти).
Сигнали належності повинні надходити безперервно і бажано в різних формах: корпоративні афоризми, артефакти, явна артикуляція місії та цілі організації — чим частіше співробітники відчувають себе частиною загального процесу, чим сильніше відчувають, що їх бачать і цінують, тим сильніше активізується соціальний інтелект. співробітництво.
Головне — пам’ятати, що ключову роль у формуванні успішного культурного коду грає те, як взаємодіють один з одним.